Я привел один из примеров того метода, который я называю методом взрыва.
Этот метод продолжается и развертывается дальше во всей моей системе.
Эта система прежде всего заключалась в коллективе. К сожалению, у нас ни в каких книгах не описано, что такое коллектив и, особенно, что такое детский воспитательный коллектив.
Коллектив – не толпа
Об этом надо писать и надо производить большие исследования такого коллектива.
Первым признаком коллектива является то, что это не толпа, а целесообразно устроенный, действующий орган, орган, способный действовать.
Организация коллектива была такой, что коллектив обращался в социальный организм; он всегда оставался коллективом, никогда не превращался в толпу.
Это, пожалуй, самое трудное дело в нашей педагогической работе, и я не видал больше таких коллективов, какой был у меня.
Я это говорю не в похвальбу себе, а просто констатирую факт.
И я не один создавал этот коллектив. Об этом можно говорить очень долго, и я едва ли все сумею сказать.
Первичный коллектив – не больше 15 человек
Но сама организация коллектива должна начинаться с решения вопроса о первичном коллективе. Я над этим вопросом много думал, много возникало у меня разных способов организации коллектива, и я пришел к следующим выводам.
Первичный коллектив, т. е. коллектив, который уже не должен делиться дальше на более мелкие коллективы, образования, не может быть меньше 7 и больше 15 человек. Я не знаю, почему это так, я этого не учитывал. Я только знаю, что, если первичный коллектив меньше 7 человек, он начинает обращаться в дружеский коллектив, в замкнутую группу друзей и приятелей.
Первичный коллектив больше 15 человек всегда стремится к разделению на два коллектива, всегда есть линия разделения.
Я считаю идеальным первичным коллективом только такой коллектив, который одновременно ощущает и свое единство, спаянность, крепость и в то же время ощущает, что это не компания друзей, которые договорились, а это явление социального порядка, коллектив, организация, имеющая какие-то обязанности, какой-то долг, какую-то ответственность. Все это можно изложить на бумаге. В коротких словах трудно изложить.
Особенно меня занимала фигура того лица, которое должно руководить этим первичным коллективом и отвечать за него.
Я все 16 лет своей работы употребил на решение этого труднейшего вопроса и пришел к такому убеждению, что во главе первичного коллектива должен быть обязательно единоначальник, одно лицо, которое по типу своей власти как единоначальник все-таки не является диктатором, но которое в то же время является уполномоченным этого коллектива.
Для меня потом стало важным еще одно обстоятельство – длительность такого первичного коллектива.
Мне удалось сохранить такой первичный коллектив без изменения в течение 7–8 лет. Десять – пятнадцать мальчиков или девочек сохраняли качество первичного коллектива в течение 7–8 лет, причем производились изменения не больше, как в размере 25 %: из двенадцати человек в течение 8 лет переменились трое: трое ушли и трое пришли.
Я заранее предчувствовал и видел на деле, что получается очень интересный коллектив, интересный в том смысле, что его можно было рассматривать как чудо по характеру движения, по характеру развития этого коллектива, по характеру тона, тона уверенности, бодрости, тенденции к сохранению первичного коллектива. Этот коллектив имел у себя единоначальную власть командира и потом бригадира.
Сначала была тенденция выдвигать во главу такого первичного коллектива наиболее способного, наиболее "блатного", наиболее волевого мальчика или девочку, атамана, способного держать всех в руках: командовать, настаивать, нажимать. И вот в течение 16 лет я наблюдал, как эта тенденция выбора в качестве командира наиболее сильной личности, способной командовать, постепенно изменялась и как под конец во главе такого первичного коллектива, отряда (у меня обычно этот коллектив назывался отрядом) становился очередной старший, ничем не отличающийся от всякого другого.
В течение этих 16 лет, почти незаметно для меня и почти независимо от моих целей воспитания, такое изменение произошло, когда во главе отряда становился очередной старший.
В последние годы я достиг такого педагогического счастья, что мог любого коммунара в любом коллективе назначать старшим и мог быть уверен, что он будет блестяще руководить.
Я не имею сейчас возможности рассказывать вам подробно о характере этой интересной детской магистратуры, детского выборного лица, которое не только способно играть в старшего, но на самом деле руководить, вести за собой коллектив, не будучи для этого ни самым сильным, ни самым талантливым, ни самым волевым, а имея только одно отличие от всех остальных – полномочие и ответственность, как будто чисто формальное отличие.
Мне пришлось в 1933 г. выделить около 100 коммунаров на очень тяжелую, трудную, нервную, специальную работу по поручению правительства Украины, когда мои коммунары работали в течение нескольких месяцев в труднейших условиях вне коммуны.
Я не мог взять из коллектива самых лучших коммунаров, так как они обычно были в IX–X классе и, кроме того, это были наиболее квалифицированные мастера, а я жил на хозрасчете и был заинтересован в рабочей силе. Эти квалифицированные мастера были начальниками цехов этого завода.
Я выделил середняков, выделил из них командиров, разбил людей на отряды. Я рискнул: сам с ними не поехал и никого старшего не послал, кроме одного завхоза, который их кормил.
И надо сказать, что они прекрасно справились со своей работой, и особенно вновь выделенные командиры, выделенные буквально по алфавиту. Они прекрасно поняли, до какой границы доходят их полномочия и до какой границы доходит их ответственность.
Для того чтобы воспитать это чувство границы, до которой доходят полномочия и серьезная ответственность, требуется, конечно, долгое время. Я думаю, что в течение года или двух ни в каком коллективе нельзя этого воспитать.
Потребуются 4–5 лет, чтобы воспитать эту интересную, нормальную магистратуру в детском коллективе.
Здесь требуется большая работа, большое напряжение.
В той же логической связи стоит не только организация первичных коллективов, но и организация общественных зависимостей внутри большого коллектива.
Самое действенное – разновозрастный коллектив, как семья
У меня первичным коллективом был отряд.
Сначала я организовывал отряды по такому принципу: кто с кем учится, кто с кем работает, тех я объединяю в один отряд.
Потом я решил, что нужно младших отделять от старших. Затем пришел к выводу, что это вредно, и потом уже в каждом таком отряде были и малыши, и взрослые юноши 17–18 лет.
Я решил, что такой коллектив, наиболее напоминающий семью, будет самым выгодным в воспитательном отношении. Там создается забота о младших, уважение к старшим, самые нежные нюансы товарищеских отношений.
Там малыши не будут замкнуты в отдельную группу, которая варится в собственном соку, а старшие никогда не будут рассказывать скабрезные анекдоты, так как у них есть забота о младших.
Очень важным вопросом являлся вопрос о временных уполномоченных. Казалось бы, пустячный вопрос, но я на этой теме, на постоянном, неуклонном ежедневном подборе поручений, на разбрасывании этих поручений по отдельным лицам, на строгих отчетах о коротких заданиях подготовил очень много интересных кадров своих коммунаров.
Наконец, в порядке той же коллективной логики, для меня было особенно интересно общее самоуправление большого коллектива.
Самоуправление
У меня всегда, все 16 лет, были выделенные командиры, которые несли ответственность за отряд. Был совет командиров.
Этот мой орган управления всегда вызывал возражение со стороны не только педагогов, профессуры, но журналистов и писателей. Все считали, что это нечто казарменное, что это муштровка.
К сожалению, мало кто вникал в сущность этого явления.
Совет командиров как орган управления чрезвычайно выгоден вот в каком отношении.
В колонии у меня было 28 отрядов, надо было иметь 28 командиров.
Потом мы пришли к такому обычаю: совет командиров собирался только по сигналу.
Даже если совет командиров был назначен по расписанию, обязательно давался сигнал сбора. Обычно мы собирали командиров без расписания.
Я был против составления плана работы совета командиров. И как на меня ни нажимали вышестоящие организации, я никогда не представил ни одного плана работы совета командиров. Совет командиров – это был орган управления, который должен был работать по тем задачам и темам, которые возникают каждый день, которые нельзя пересказать в плане.
В последние 8–10 лет это было очень подвижное учреждение.
По любому вопросу, возникшему у меня, я мог собрать совет командиров в течение двух минут. <…>
У нас была полная десятилетка со всеми качествами десятилетки. Кроме того, у нас был завод, где каждый работал по 4 часа в день. Надо было 4 часа поработать на заводе, 5 часов поработать в десятилетке. Итого 9 часов.
Кроме того, мы никогда не имели уборщицы, а каждое утро натирали полы. У нас не могло быть пыли; бывали дни, когда к нам являлись 3–4 делегации. Все должно было блестеть.
При этом проходили производственные совещания, комсомольские собрания, пионерские собрания, физкультурные и др. Мы не могли тратить ни одной лишней минуты. Может быть, другие будут в лучших условиях и им не нужен будет такой минутный регламент.
Когда мы собирали совет командиров, то часть командиров могла быть в отсутствии или не могла бросить работу у какого-нибудь важного станка. Поэтому вошло в обычай – и это стало даже законом: если нет командира, идет помощник, а если нет помощника, идет любой член отряда. <…>
Если на совете разрешался важный вопрос, мы требовали, чтобы обязательно был командир, так как сам командир выбирался у нас не отрядом, а общим собранием коммуны.
Мы пришли к такой формуле именно для того, чтобы совет командиров не только в коммуне, но и в каждом отряде имел вид совета уполномоченных, чтобы это были не только уполномоченные данного отряда, но уполномоченные всей коммуны. Этот совет стоял над отрядом.
Совет командиров помогал мне работать в течение 16 лет, и я теперь чувствую благодарность и испытываю серьезное и большое уважение к этому органу, который постепенно изменялся, но всегда оставался только с каким-то одним тоном, одним лицом, одним движением.
Традиции надо уважать
Я хочу обратить ваше внимание на следующее.
Мы, взрослые, чувствуем себя страшно умными, всегда много знаем, всегда во всем разбираемся и все понимаем, и, когда приходим в новое учреждение, когда нам дают новое дело, мы всегда пытаемся все поломать и сделать все по-новому.
Благодаря этому наше молодое советское педагогическое дело, которому мы не можем насчитать даже 20 лет, страдает быстрой текучестью форм, страшной изменчивостью, отсутствием традиций.
Я только к концу 16-го года своей работы понял, в чем дело. Традиции, т. е. опыт взрослых поколений, ушедших 4–6 лет назад, что-то сделавших, что-то решивших, надо настолько уважать, чтобы этот опыт предшествующих поколений не так легко можно было бы менять.
В конце концов, в той же коммуне было так много интересных, оригинальных, точных правил, что какому-нибудь дежурному ничего не стоило вести коммуну за собой.
Казалось бы, некоторые из этих правил даже потеряли свой смысл. И я помню, что любой педагогический реформатор, в особенности из таких "революционных" педагогов, мог сломать любую традицию.
Когда-то, когда мы были окружены в колонии им. М. Горького ворами и бандитами, у нас стоял в дверях часовой с винтовкой. Он так и остался стоять в 1936 г. Это была традиция. Я не хотел ее ломать, и мне было трудно ее поломать, так как все были убеждены, что это нужно.
Когда я анализировал это явление, я пришел к выводу, что это нужно, во-первых, потому что когда ночью 600 человек спят и мальчик 13–14 лет стоит с винтовкой у незапертой двери на охране своей коммуны, ему и страшновато и жутко немного, он испытывает по сути этот страх и жуть, но это заставляет его поверить в себя.
Стояли на часах и девочки. Если стояла маленькая девочка, то я сверху поглядывал на нее одним глазом, но девочка об этом не знала.
И винтовка была не простая винтовка, из которой можно было бы выстрелить, винтовка была без патронов, это была символическая винтовка. И держать ее – значило чувствовать к себе уважение, особенно когда винтовка почищена.
В 1929 г. я перевел из моего кабинета денежный ящик поближе к часовому. Это было сделано по предложению коллектива. Говорили, что не стоит держать денежный ящик в кабинете. Лучше его поставить там, где стоит часовой. А что может сделать 13-летний мальчик с винтовкой в руках, об этом не рассуждали. Денежный ящик стоял около часового, и мы были спокойны, потому что тринадцатилетний мальчик, в случае нападения, принял бы все меры, чтобы отстоять этот ящик.
Здесь мы подходим к ряду тем, которые входят в тему коллектива.
Только стройный, хорошо организованный коллектив может почувствовать свои мускулы, а плохо организованный коллектив никогда этих мускулов не почувствует.
Дисциплина в жизни коллектива
Перехожу к вопросу о дисциплине.
Если вы читали мою книгу "Педагогическая поэма", то вы помните, что я начал с вопроса о дисциплине. Я начал с того, что ударил своего воспитанника.
<…> В своей практике я не мог основываться на такой дисциплине, на насилии. Я пришел к той дисциплине, истинную форму которой и хотел показать в моем последнем романе "Флаги на башнях".
В этом романе говорится о железной, строгой, крепкой дисциплине, которая способна привести к идиллии. …Создать такую дисциплину очень трудно. Для того чтобы ее создать, требуется большое творчество, требуется душа, личность. В это дело надо вложить вашу собственную личность.
Это трудное дело еще и потому, что здесь успехи достигаются очень медленно, постепенно, почти невозможно заметить движения вперед. Здесь нужно уметь больше видеть впереди, надо уметь видеть больше того, что есть сегодня.
Цель такой дисциплины мы прекрасно понимаем. Это полное соединение глубокой сознательности с очень строгой и как будто даже механической нормой.
Я не представляю себе хорошей дисциплины, если в ней будет одно сознание. Такой дисциплины быть не может, и такая дисциплина всегда имеет склонность обратиться в ригоризм. Она будет рассудочной, постоянно будет ставиться вопрос в отношении того или другого поступка, будет постоянное раздвоение, как поступить: так или не так.
Дисциплина, которая хочет опираться только на одно сознание, всегда сделается рассудочной. Она изменит нормы в любом коллективе и всегда в конечном счете будет представлять цепочку споров, проблем и нажимов.
Но, с другой стороны, дисциплина, основанная на технической норме, догме, приказе, всегда имеет склонность обратиться в слепое повиновение, механическое подчинение одному управляющему лицу.
Это не наша дисциплина. Наша дисциплина – это соединение полной сознательности, ясности, полного понимания, общего для всех понимания, как надо поступать, с ясной, совершенно точной внешней формой, которая не допускает споров, разногласий, возражений, проволочек, болтовни. Эта гармония двух идей в дисциплине – самая трудная вещь.
Дисциплина может быть только итогом всей работы и всех методов
Этой гармонии удалось добиться моему коллективу благодаря не только мне, а многим счастливым обстоятельствам и многим лицам.
Каким же образом произошло объединение этой сознательности с точной дисциплинарной формой?
Здесь было очень много способов. В конце концов, все способы, все методы вели именно к этому. Дисциплина в этом случае не являлась условием благополучной работы. У нас обычно думают, что для хорошей работы в качестве необходимого условия нужна подобная дисциплина, а я не так давно понял, что настоящая дисциплина не может быть условием работы, она может быть только результатом всей работы и всех методов.
Дисциплина не есть метод и не может быть методом. Как только дисциплину начинают рассматривать как метод, она обязательно обращается в проклятие. Она может быть только последним итогом всей работы.
Дисциплина – это лицо коллектива, его голос, его красота, его подвижность, его мимика, его убежденность. Все, что есть в коллективе, в конечном счете принимает форму дисциплины. <…>
Уверяю вас, что в течение всех 16 лет я никак не мог понять, где поймать этот хвостик, где найти эту формулу, чтобы все разобрать и понять.
Поэтому нельзя говорить о дисциплине как средстве воспитания. Я могу говорить о дисциплине как о результате воспитания. Этот результат воспитания проявляется не только в том, чтобы кто-то что-то предписал и кто-то что-то выслушал. Этот результат проявляется даже тогда, когда человек, оставаясь один, должен знать, как поступить.