И все же большинство российских и западных тренеров, и я в их числе, поддерживают переписку онлайн со своими слушателями, отвечают на телефонные звонки клиентов, рассылают дополнит ельные материалы по теме тренинга, отвечают на вопросы, консультируют на этапе внедрения, помогают в принятии решений. Нередко эти услуги бесплатны для клиентов. Такое поведение тренера показывает, что он обладает профессиональной этикой и не уклоняется от ответственности за продуктивность обучения. Важно и то, что тренер озабочен своим позитивным имиджем на рынке, и значит, он не является тренером-однодневкой, а стремится работать долго и с высокой эффективностью.
В условиях корпоративного тренинга, когда обучение организуется под заказ конкретной компании, необходимо сформировать тренинг-пакет и запланировать посттренинговое сопровождение и консультирование на рабочем месте сотрудников, прошедших обучение. В этом случае участники обучения сами создают продукт, который потом внедряют. Они берут ответственность не только за создание продукта тренинга, но и за этап внедрения, поэтому барьеров практически не возникает.
Материализованные результаты (документы) на тренинге создаются по принципу "бери и делай", чтобы ускорить и облегчить этап внедрения в работу компании. Остается только одно: делать так, как сформулировано в корпоративном стандарте.
Например, в приведенном выше стандарте по корпоративным правилам тайм-менеджмента в параграфе "Планирование рабочего дня" указано: "Начинать рабочий день следует без опозданий и заблаговременно (раньше на 10 минут), на основе активной позиции, без откладывания важных и срочных дел". Это правило означает, что нужно делать так и никак не иначе. Тот же самый принцип "бери и делай" относится ко всем правилам и стандартам, разработанным на тренинге и практически готовым к внедрению.
Приведу другой пример из документа "Правила внутренних коммуникаций в Компании", разработанного на тренинге "Стресс-менеджмент" с целью оптимизации корпоративных взаимодействий: "Теперь у нас принято: писать с большой буквы слова "Клиент", "Сотрудник" и "Компания"; обращаться к руководству и коллегам на "вы"". Следовательно, при выполнении этого документа указанные слова нужно писать с большой буквы и обращаться к сотрудникам официально.
При добросовестном выполнении созданных на тренинге правил руководитель может материально и нематериально мотивировать сотрудников, а при нарушении – штрафовать или формулировать отрицательную оценку. Однако ответственность за внедрение все равно лежит на участниках обучающей программы.
Информационные результаты корпоративного тренинга, такие, например, как список идей или подходов к решению актуальной задачи, в ходе внедрения должны пройти этап фильтрации, то есть выбора тех идей и подходов, которые являются интересными для компании. Фильтрация организуется на основе определенных критериев. Это может быть оптимизация финансовых затрат (реализовать идеи или подходы недорого) либо минимизация временных ресурсов (реализовать разработанные на тренинге идеи и подходы предел ьно оперативно).
Так, в перечисленных идеях поиска кандидатов на свободные вакансии недорогими и оперативными являются следующие методы поиска: выступление с информацией о свободных вакансиях в учебных заведениях соответствующего профиля, приглашение на стажировку студентов, занятых разработкой курсовых и дипломных проектов, организация Дней открытых дверей компании для выпускников учебных заведений.
После выбора идей и подходов с учетом фильтрации назначаются сотрудники, ответственные за из реализацию.
Внедрение психологических результатов – это перенос в практическую работу навыков, полученных на тренинге. Он осуществляется в условиях корпоративной политики компании. Кроме того, в ходе переноса новых навыков включаются факторы, отсутствующие на тренинге. Например, перенос навыков, полученных на тренинге продаж, осуществляется в условиях взаимодействия с реальным клиентом, который может повести себя по-другому, нежели э то было проиграно на тренинге; более напряженного временного фактора, когда нужно мгновенно принять решение без обсуждения с тренером и группой; в режиме возможных рисков, связанных с потерей клиента, прибыли и ресурсов.
При переносе навыка управления рабочим временем могут возникать следующие трудности. После прохождения курса по тайм-менеджменту в формате открытого тренинга слушатель приходит в компанию, в которой все работают по старинке. Так, коллеги не обращают внимания на "закрытый час" сотрудника, который он взял для решения важной задачи, требующей концентрации внимания. Руководитель звонит утром с настойчивым требованием сделать срочное дело, которое нужно было сделать "еще вчера". И правильный график, сделанный по всем законам тайм-менеджмента, нарушается с начала дня. Или наконец в компании начинается аудиторская проверка, и правило "мертвой зоны", когда нужно уходить с работы по завершении рабочего дня, нарушается всеми, в том числе и участником тренин га.
Для переноса навыков нужен учет конкретных условий работы слушателей после тренинга, их упорство и настойчивость в ходе введения полученных инструментов. Кроме того, для внедрения результатов тренинга требуется дополнительное время – от недели до полутора месяцев, чтобы установки и информация "проросли" в конкретных действиях и решениях участников. Поэтому на этапе внедрения необходимо посттренинговое, консультационное участие бизнес-тренера, что нередко организуется в условиях тренинг-пакета.
2.2. Информационные методы обучения
Хотя я не могу изменить то, чем был, но могу сам построить то, чем я буду.
Августо Кури, психолог
Мини-лекция
Тренинг – это комплексная технология обучения, основанная на применении разных учебных методов: новых, как, например, обучение действием, и привычных, как мини-лекция и интерактивный семинар.
Начнем с мини-лекции. Единообразных и жестких правил проведения мини-лекций в ходе тренинга не существует. Одна мини-лекция может иметь продолжительность от 10 до 20 минут и проводиться в течение тренинг-дня один или несколько раз – на разные темы, но в рамках одной ключевой проблематики.
Продолжительность и частота включения в тренинговый день информационных мини-сюжетов зависит от формата и темы тренинга. Например, долгосрочное обучение МВА обязательно предполагает чтение лекций. Кроме того, есть информационно емкие тематики тренингов, которые не могут не содержать лекционных минут и часов. Прежде всего, это профессиональные тренинги по финансовому анализу, управлению проектами, бухгалтерскому учету, налогообложению и др. Из тренингов по личной эффективности информационно насыщенными, а значит, с включениями лекционных эпизодов могут быть тренинги по тайм-менеджменту, конфликт-менеджменту, стресс-менеджменту и др.
Выбор лекционной технологии обучения зависит от таких организационных условий, как количество слушателей и степень их знакомства с раздаточным материалом. Я заметила, что если в условиях реального, живого тренинга в аудитории более 25 человек, то лекционных эпизодов требуется больше. При дистантном обучении лекционная форма подачи материала, например в формате вебинара, может охватывать значительное, практически не ограниченное число людей – от нескольких десятков до нескольких сотен слушателей и больше. Мини-лекции чаще применяются с целью объяснения учебного текста, если раздаточный материал представляет собой подробный конспект и его не успели привезти в компанию за несколько дней до начала тренинга.
Не следует представлять лекцию как что-то скучное, монотонное и подчеркнуто менторское. С самого начала мы договорились, что обучение взрослых, состоявшихся специалистов всегда построено на принципе театрализации обучения (подробнее об этом рассказывается в третьей главе).
Лекция для взрослых специалистов в рамках повышения квалификации – это интеллектуальный театр, в котором возникают актуальные нюансы известных вещей или рождаются новые знания. Хороший преподаватель читает лекцию захватывающе, артистично, приводит конкретные, живые примеры. Отлично, если преподаватель сможет организовать "театр одного актера", в котором он сам будет проигрывать роли и диалоги, интересные ситуации и яркие сюжеты. Тем самым он сможет информационно погрузить слушателей в тематический материал, чтобы у них возникли ассоциативные ряды по теме занятия, стирающие старые, рутинные впечатления и насыщающие сознание новыми, креативными мыслительными образами.
Если я читаю мини-лекцию на тренинге, то часто описываю ситуации, которые вижу в офисах, или консультативные примеры – иногда серьезно, а иногда легко, с юмором. Главное, говорить эмоционально и артистично, проигрывать роли героев, озвучивать диалоги, как в маленьком спектакле. К огда люди видят себя со стороны, они оживляются – всегда интересно узнать, какое впечатление производит офис, увиденный свежим взглядом нового человека. Многие из таких ярких, выразительных ситуаций я описала в книге "Офисные битвы по-русски" (30).
Расскажу об одной из ситуаций, одновременно и серьезной, и шутливой.
Ну, ты – камикадзе!
В южном городе я проводила тренинг по управлению персоналом. После окончания занятий ко мне подошли два участника: зрелый учредитель компании и молодой топ-менеджер. Они рассказали про своего финансового директора, одинокую молодую даму. Мужчины жаловались, что у нее жесткий, непримиримый стиль управления. Чуть больше года она работает в компании, но уже все подразделения подчинила своей воле. За глаза молодую бизнес-леди называли "амазонкой". Основатель компании искренне возмущался: "Я не пойму: кто хозяин бизнеса?! Она диктует мне свои условия!"
Мы долго обсуждали эту сложную проблему, но решения так и не приняли: не хватало времени. Я торопилась на самолет, и беседу пришлось завершить на полуслове. Когда мы подошли к машине, молодой сотрудник вдруг воскликнул: "Все! Я понял, что мне делать!"
Учредитель с опаской посмотрел на него и не удержался от восклицания: "Ну, ты – камикадзе!" Я не поняла смысл фразы, быстро попрощалась и села в машину.
И только в самолете, на пути к Москве, я догадалась, что имел в виду мой собеседник…
И что же? Через два года я получила от него сообщение: "Наталья, у нас все в порядке! Она стала моей женой, и у нас родился сын!" Спрашиваю: "А как же работа? Супруга работает?" Приходит ответ: "Сидит дома, воспитывает ребенка!" (30, с. 216–217).
В качестве эффективного средства, стимулирующего активность участников на лекции, можно рекомендовать вопросы, обращенные к ним:
· Вам это известно?
· Вы это наблюдали? Вы с этим сталкивались?
· Что вы думаете по этому поводу?
· Как можно было бы рассмотреть этот вопрос с другой позиции?
· Можете ли вы сформулировать возражение?
· Как бы вы могли покритиковать такую позицию?
Хорошо оживляет лекцию внутренняя лекторская роль, которую играет лектор при чтении материала. Она должна согласовываться с темой тренинга. Например, если тема лекции "Стресс-менеджмент", то отлично работает роль "заботливой мамы", которая беспокоится о здоровье слушателей. Если лекция посвящена корпоративной культуре компании, то всегда отлично работает роль "профессионального партнера, коллеги", работающего в офисе. Наконец, если тема лекции – "Лидерство", то повышению эффективности обучения могут способствовать две роли: "сильного лидера" и "специалиста-подчиненного".
Включение роли происходит с помощью таких ф раз:
· "Представьте, я – ваш корпоративный врач, и вижу, как вы устали и выгорели… Что же делать?" (по теме стресс-менеджмента).
· "Например, я работаю вместе с вами, пришла из другого бизнеса и не могу понять…"
· "Подумайте о том, что мы с вами – два руководителя в такой компании…"
· "Представьте, я – ваша сотрудница, подчиняюсь непосредственно вам. Вы сказали: реши эту задачу…, и я думаю, как это сделать?"
Кроме этого, для активизации лекции можно рекомендовать следующее.
· Формулировать краткие тематические этапы лекции с выводами по каждому из них. Я обычно говорю: "Мы обсуждали непростую тему, а теперь сделаем выводы. Итак, "сухой остаток": …"
· Вводить паузы на две – четыре минуты для размышлений слушателей, чтобы они записали их в учебные тетради.
· Ввести в лекцию вызов по типу "Все знают, а вы не знаете? " Нередко я задаю вопрос: "Что означает термин "рюмка монаха""? Обычно люди не знают. Я спрашиваю: "Как же так? Вы не знаете?!" И когда вижу удивление, а потом любопытство на лице слушателей, объясняю: "Это 30–40 граммов крепкого напитка, такого как водка, виски или коньяк". Кстати, я услышала этот термин от экскурсовода в одной из поездок, когда нам показывали винные погреба в монастыре.
· Включить в информационную мини-лекцию демонстрационные моменты – показать выдержки из кинофильмов или презентаций, вызвать "к доске" одного из слушателей с целью демонстрации.
· Очень полезно пошутить для разрядки, однако рекомендуется применять легкий юмор, который не задевает достоинство учащихся и на который не тратится слишком много учебного времени.
Итак, лекция направлена на предоставление слушателям информации по теме занятия и обычно строится в формате 80: 20. Другими словами, 80 % учебного времени лектор или преподаватель дае т слушателям учебную информацию, 20 % – отводится на вопросы участников и ответы лектора. Например, если мини-лекция длится 10 минут, то при четком планировании учебного времени 8 минут преподаватель устно излагает информацию, а 2 минуты отводится на один вопрос слушателя и краткий ответ. Соответственно, если лекция читается в течение 45 минут, то примерно 35 минут лектор дает информацию, а на вопросы-ответы останется около 10 минут.
Когда читается лекция, большинство слушателей кратко или подробно конспектируют услышанное. Если я учусь, я всегда веду конспект лекции, стараясь отмечать важные моменты и выделять ключевые термины.
Эффективная лекция должна иметь четкую логическую структуру – это обязательное требование, иначе информация покажется слушателям сумбурной и несодержательной. Структура лекции содержит такие компоненты:
· тема лекции (или мини-лекции);
· вступление для настройки слушателей и краткого изложения вопроса (проблемы);
· тезисы лекции (подход, список идей, описание технологии и пр.);
· аргументы (формально-логические, статистические данные, отсылка к экспертному мнению авторитетных людей, личные наблюдения преподавателя);
· примеры (исторические, из настоящего времени, научные, житейские);
· визуализация информационного материала (на флипчарте или через проектор);
· вопросы слушателей – ответы преподавателя;
· выводы (ответы на вопросы "Что делать?" или "Как относиться?"), не более трех-четырех позиций.
В бизнес-образовании можно выделить несколько видов лекций.
· Информационно-ознакомительная или консультационная лекция направлена на то, чтобы предоставить слушателям информационный обзор по заявленной теме по типу "так было" (история вопроса), "так есть" (анализ текущей ситуации) или "та к будет" (анализ проблемы и пути ее решения).
· Лекция по типу списка идей содержит краткое перечисление основных подходов к решению тематической задачи и создает информационно-ориентировочное поле для принятия решений.
· Проблемная лекция построена в форме краткого изложения актуальной проблемы по конкретному вопросу и истории ее решения.
· Развивающая лекция, как правило, будоражит интеллект и воображение участников. Такая лекция может содержать новые идеи, возникающие на стыке различных профессиональных сфер или путем переноса из одной области человеческой практики в другую.
В качестве преимуществ лекционных технологий можно назвать два момента. Во-первых, это информационная насыщенность учебного материала, даваемого опытным лектором. За короткое время слушатели получают системное изложение темы, в результате чего им не нужно искать информацию в огромном количестве книг, статей, сетевых ресурсов и пр.
Следует отметить, что топ-менеджеры нередко предпочитают именно лекционный метод преподавания, выделяя в нем указанное преимущество – высокую насыщенность аналитической информацией и новыми идеями.
Во-вторых, как отмечалось выше, при чтении лекции преподаватель способен охватить большое число людей, причем не только в режиме реального общения. Сейчас распространены такие форматы дистантного обучения, как вебинары, учебные аудио– и видеоматериалы, видеоролики на информационных ресурсах и др.
Нельзя забывать, что лекционный метод имеет и недостатки. Прежде всего, если на тренинге лекция длится слишком долго, неоправданно превращаясь из мини-лекции в макро-лекцию, то преподаватель наблюдает пассивную, скучающую аудиторию. Люди достают свои ноутбуки, переписываются по электронной почте, просматривают интернет-ресурсы, переговариваются друг с другом или выходят из аудитории, чтобы позвонить по мобильному телефону. Если на задних рядах начинают скучать и отчаянно бороться со сном – это совсем плохо. Особенно необходимо следить за активностью аудитории, если тренер проводит плановый тренинг и слушатели учатся за счет компании. Обычно на таких тренинговых мероприятиях активность участников изначально снижена, люди привыкли постоянно учиться и чтобы активизировать их внимание, что-то надо специально предпринять: задать интересные вопросы, удивить ярким исполнением, привлечь внимание необычной информацией, включить их в совместное решение учебной задачи.
Кроме того, если преподаватель не способен расшевелить аудиторию и люди сами не дают обратной связи, то в условиях монолекции, к сожалению, нередко предлагается стандартный учебный материал без адаптации к специфике деятельности и уровню продвинутости слушателей. Некоторым он покажется известным и потому неинтересным, другим – слишком сложным и непонятным, а третьим – теоретическим, не отражающим содержания их конкретной работы.