Такое обучение может быть неэффективным, и чтобы преодолеть этот недостаток, нужно сделать анализ профессиональной деятельности слушателей по задачам, провести диагностику их уровня профессионального развития до начала обучения или оперативно адаптироваться к запросам аудитории в самом начале лекции. В результате одни вопросы лекционного материала будут исключены из обучения, другие разобраны более подробно, а в оставшееся учебное время рассмотрены темы, ранее не предусмотренные в учебной программе. В такой адаптации лекционного материала слушатели заинтересованы, а значит, обучение будет проходить при высоком мотивационном уровне.
Интерактивный семинар
Обычно семинар проводится с двумя ключевыми целями: предоставить слушателям информацию по теме занятия и провести ее обсуждение. Соответственно, результатами семинара выступают: усвоение новой информации и формирование навыков эффективных коммуникаций.
Преподаватель структурирует учебное время в формате 60: 40 – в течение 60 % учебного времени слушателям преподносится учебная информация, 40 % времени отводится на активность со стороны аудитории. Слушатели задают развернутые вопросы и реагируют на ответы преподавателя, решают учебные задачи и тесты, участвуют в дискуссиях.
Сегодня проводятся разные семинары, как практические, так и теоретические, но все же преобладают семинары с сугубо прикладной направленностью.
Поскольку семинар имеет активную форму, его нередко называют словом "тренинг". Общих моментов, роднящих семинары с тренингами, действительно много, в первую очередь это то, что преподаватель выступает не в роли персонального носителя информации, как на лекции, а в роли партнера-модератора. На тренинге организуется интенсивный контакт преподавателя и слушателей, вопросы-ответы, формулирование различных позиций, оценка, критика и многое другое. На семинаре, так же как и на тренинге, у участников развиваются навыки эффективных коммуникаций – умений сформулировать свою позицию, задать вопросы, правильно ответить на возражения, конструктивно провести дискуссию.
Вместе с тем имеются существенные отличия между семинаром и тренингом. Если тренинг нацелен на формирование практических навыков, которые потом можно применить на работе, то семинар направлен на активное обсуждение информации и организацию коммуникаций по конкретной теме. Кроме того, на семинаре создают условия, чтобы люди могли познакомиться с новым опытом, поделиться актуальной информацией и принять важные решения.
Продолжительность семинара жестко не фиксирована, однако для его полноценного и качественного проведения нужно больше времени, нежели для лекции. Обычно на семинар дается от 8 до 16 часов и более (академических – по 45 минут или астрономических – по 60 минут). Несмотря на то что сейчас распространены виртуальные, дистантные формы обучения, семинар лучше проводить в режиме реального времени. В условиях живых, импровизированно возникающих коммуникаций информация и опыт передаются более динамично. Кроме того, в канву семинара легче ввести игровые методы и форматы командной работы.
По структуре семинар содержит следующие обязательные части:
· формулирование темы семинара;
· краткое изложение актуального вопроса или проблемы, при этом информация по теме семинара может быть дана в форме мини-лекции;
· формулирование вопросов, заданий, кейсов, рабочих ситуаций, которые подлежат обсуждению;
· описание организационных и временных условий обучения, например проведение семинара в форме командной работы, когда в командах участники обсуждают полученные задания, а затем лидеры докладывают найденные решения;
· визуализация информационного материала (на флипчарте или с помощью проектора);
· выводы, резюме в завершение семинара.
При разработке раздаточного материала и презентации для семинара необходимо знать задачи, которые клиенты решают на своем рабочем месте, и смотреть на тему с их позиции, "их глазами". Преподаватель должен ответить себе на такие вопросы:
· Что делают слушатели на своей работе?
· Какие задачи они решают?
· Что реально им поможет в работе?
· Какие вопросы будут для них интересны в качестве зоны ближайшего развития?
Структура (логика, план) семинара должна быть простой, прозрачной, понятной. Информация должна хорошо восприниматься на слух. Последний нюанс является важным: план семинара нужно уподоблять живому общению в реальном времени.
Кроме того, при разработке логики одно-двухдневного семинара желательно планировать четыре, максимум пять ключевых вопросов по теме. Слишком большое количество в опросов сделает семинар тяжелым, перегруженным информацией, а значит, неэффективным. Люди быстро устанут, информацию будут воспринимать с трудом или полностью дистанцируются от преподавателя и займутся своими делами (звонками, электронной почтой и т. п.).
С другой стороны, если для двухдневного семинара запланировано всего один-два ключевых вопроса в рамках темы, то у слушателей может создаться впечатление, что у тренера мало материала и он плохо знает тему. Семинар получится рыхлым, неинтересным, и преподаватель соберет коллекцию негативных отзывов в анкетах участников.
Приведу пример прозрачной, живой программы семинара по оценке персонала, который я провожу в разных консалтинговых компаниях (презентацию семинара см. в приложениях).
Интерактивный семинар "Эффективный HR-инструментарий" (двухдневный семинар, 16 часов)
Кого оцениваем?
· Оценка кандидатов на этапе найма.
· Оценка сотрудников компании.
Что оцениваем?
· Компетенции и компетентность кандидатов и сотрудников.
· Корпоративные компетенции (ценности).
· Управленческие компетенции.
· Профессиональные компетенции.
· Компетенции личной эффективности.
Как разрабатываем компетенции?
· Методы разработки компетенций.
· Примеры компетенций, взятые у российских и западных компаний.
Какие компетенции и какими методами оцениваем?
· Система методов оценки кандидата на этапе найма.
· Система методов оценки сотрудника, работающего в компании.
· Оценка корпоративных компетенций: наблюдение, анализ биографических фактов, глубинное и кейсовое интервью.
· Оценка управленческих компетенций: кейсовое интервью, анализ карьеры, тестирование, Ассессмент-центр.
· Оценка профессиональных компетенций: кейсовое интервью, экспертная оценка, профессиональное тестирование, Ассессмент-центр.
· Оценка компетенций личной эффективности: кейсовое интервью, тестирование, Ассессмент-центр.
· Оперативные методы оценки за 15 минут.
· Наблюдение.
· Анализ документов и биографических фактов.
· Кейсовое интервью по конкретным операциям.
· Креативное интервью.
· Стресс-интервью.
· Ассессмент-центр и развитие сотрудников.
· Технология Ассессмент– центра.
· Планирование обучения сотрудников по результатам Ассессмент-центра.
Театрализация семинара может включать техник, которые применяются при организации интерактивного семинара с цел ью повышения активности и мотивированности участников, а также для оживления аудитории.
Демонстрация на семинаре – это известный, классический прием, отказываться от него не следует. По теме семинара проводятся демонстрации, которые иллюстрируют содержание и подкрепляют позицию преподавателя.
Например, в программе семинара по тайм-менеджменту есть тема "Время как ресурс", в рамках которой обсуждаются такие вопросы, как "Объективное и субъективное время", "Ускорение и замедление времени" (см. программу в приложении).
Кроме мини-лекции по этим вопросам, что вполне допустимо в формате интерактивного семинара, я приношу в аудиторию песочные часы на три, пять и семь минут. На семинаре предлагаются три задачи (интересные и скучные), которые решают участники. При этом смотреть на часы запрещается. После получения решения я спрашиваю: "Как вы считаете, сколько времени прошло?" Как правило, если задача интересная, время летит нез аметно, семь минут пролетают как одна; если задача неинтересная, то время тянется бесконечно, даже если объективно решение задачи заняло всего три минуты.
Такая демонстрация подтверждает факт субъективного времени и позволяет мне говорить о том, что время является самым пластичным ресурсом в руках человека, его можно ускорять и замедлять, делать плотно структурированным, насыщенным интересными задачами.
Приемы организации цветных команд и жребия применяются, если в формат семинара вводится командная работа. Участники получают задание по теме семинара и организуются в группы по пять – семь человек для его обсуждения. Они выбирают презентера, который потом выступает на общем обсуждении, докладывая результат работы команды.
Если списочный состав участников семинара доходит до 15–17 человек, то для обсуждения могут быть организованы три группы, соответственно, по результатам будут выступать три презентера. Очередность выступ лений имеет значение, поскольку каждый выступающий сможет учесть информацию, полученную от предыдущего. И в этом смысле интереснее всего выступать последнему: он может не только презентовать результат дискуссии своей группы, но и подвести итоги общего обсуждения.
Чтобы соблюсти принцип справедливости в организации очередности выступлений, участникам можно предложить самим договориться, кто и за кем выступает. Однако нередко люди уходят от такого решения и обращаются к тренеру с просьбой определить очередность.
Для сохранения активной позиции участников на семинаре лучше не идти навстречу такому пожеланию и предложить жребий. Команды я формирую по цветовому принципу: красная, синяя, зеленая. На стол, где проходит обсуждение полученного задания одной из команд, я ставлю сложенный лист, подписанный фломастером соответствующего цвета. Цвет команды выбирается произвольно и не несет никакой дополнительной психологической нагрузки, то есть не являет ся предметом интерпретаций.
Анализ кейсов – отличный прием для динамичного, живого интерактивного семинара. Бывает, что сами слушатели рассказывают конкретные ситуации из своей работы, чтобы обсудить их на обучении. Но бывает, что примеры группы мы обсудили, а учебное время, запланированное для интерактива, осталось. В этом случае я предлагаю свои кейсы, которые взяты из практики моей консалтинговой работы. Как правило, это простые, легкие ситуации, без отягощения цифрами, статистикой и финансовыми показателями. Приведу несколько кейсов из моего раздаточного материала МВА по модулю "Персонал".
Ситуация 1
Руководитель компании пригласил внешнего консультанта и сделал заказ по выявлению неформальных лидеров в компании. Консультант спросил о цели такого заказа. Руководитель ответил: "Я хочу перевести их в другие подразделения. Некоторых, возможно, уволю".
Вопросы:
1. Как вы считаете, прав ли руководитель?
2. Если вы считаете, что руководитель прав, аргументируйте свою точку зрения.
3. Если вы считаете, что руководитель ошибается, в чем состоит его ошибка?
4. Какой принцип управления он не учитывает?
Ситуация 2
Молодая сотрудница получила повышение в должности и заработной плате. Несколько месяцев она была очень довольна и просто горела на работе. Однако наступил момент, когда ее мотивация стала снижаться. Она подумывала даже о переходе в другую компанию.
Вопросы:
1. Как вы думаете, каковы причины снижения мотивации в данном случае?
2. Если бы вы были руководителем компании, какие меры предприняли для стабилизации ее на работе?
Ситуация 3
В одной российской компании руководитель и основатель проявлял повышенную раздражительность и несдержанность на работе. Он мог кричать на подчиненных, бросаться в них папками, телефонами, применять нецензурные выражения и т. п. В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала.
Вопросы:
1. Как вы считаете, в чем может быть причина несдержанности руководителя?
2. Если бы вы работали в такой компании, вы бы уволились?
3. Что бы вы порекомендовали такому руководителю?
Ситуация 4
В крупной российской компании, которая еще в советское время была одним из лидеров в своей отрасли, часть сотрудников достигла очень зрелого, послепенсионного возраста. Многие из них имели серьезные заслуги, опыт, ценные знания. Но мешали успешной адаптации молодых, не делились опытом, конфликтовали.
Молодежь тоже отвечала острой критикой в адрес "стариков". В компании было явное противостояние "старых" и "молодых". Надо было решить две важные задачи : организовать институт наставничества и проводить пенсионеров на пенсию.
Но генеральный директор, для которого многие "старики" были учителями и помощниками в его карьере, никак не мог решиться на активные действия.
Вопросы:
1. Как вы считаете, с чего следует начать кадровую работу?
2. Как организовать безболезненное увольнение пенсионеров?
3. Как использовать их опыт и знания на пользу компании?
4. Каким образом можно настроить молодежь перенимать опыт предыдущего поколения компании?
Ситуация 5
Ведущая бизнес-задача в компании – сокращение расходов, в том числе и на персонал.
Рассмотрим две ситуации.
В первом случае руководитель так формулирует задачу подчиненному: "Только вы, такой талантливый и ответственный сотрудник, сможете справиться с этой важной задачей!" Он дает подчиненному новое направление, не увеличивая заработную плату.
В другом случае руководитель говорит: "Появилась необходимость в реализации нового направления. Я думаю доверить эту задачу вам. Однако имейте в виду, вам придется выполнять свои прежние функции и заниматься новой задачей одновременно. Вы будете позже уходить с работы, и придется трудиться в выходные и праздничные дни, причем заработную плату в ближайшее время повысить мы не сможем. Принимайте решение, это ваш выбор".
Вопросы:
1. Какую из формулировок руководителя вы выбираете и почему? Приведите аргументы.
2. У какого руководителя (в первом или втором случае) подчиненный будет работать более эффективно?
3. Кто из руководителей мотивирует подчиненного?
4. Как бы вы сформулировали задачу для подчиненного, учитывая, что главная бизнес-задача в компании – сокращение расходов?
Ситуация 6
В крупной российской компании руководитель решил сменить начальника производства. Он принял на работу молодого креативного сотрудника с хорошим образованием и планировал поставить его на должность начальника производства.
Молодой сотрудник знал о готовящемся назначении и дал согласие.
Начальник производства, который возглавлял направление и по существу "раскрутил" его, узнал о решении высшего руководителя только на совещании. В результате он пережил сильнейший стресс и после собрания подал заявление об уходе.
Вопросы:
1. Считаете ли вы, что высший руководитель допустил ошибку, проинформировав только молодого сотрудника и не проинформировав действующего руководителя о своем решении?
2. Какие мотивы могут присутствовать у высшего руководителя при принятии такого решения?
3. Какие последствия могут быть в компании после такого решения руководителя?
4. Какие меры вы могли бы предложить для снижения негативных последствий решения руководителя?
Ситуация 7
Основатель и руководитель российской компании принял на работу своего друга детства. Когда-то они вместе прогуливали уроки, влюблялись в одну и ту же девочку в классе, а потом – однокурсницу в институте и т. д. Теперь один из них – руководитель, а другой – его подчиненный.
На правах друга он заходит в кабинет босса в любое время, иногда отвлекая его от срочных дел, часто звонит ему по домашнему телефону, предлагая встретиться семьями или выражая просьбу (повышения по службе, устройства на работу его сына и т. п.). В подразделении он нередко намекает другим сотрудникам на свое исключительное положение, на то, что вместе с боссом они обсуждают самые сложные проблемы и часто именно он, старый закадычный друг, подсказывает правильные решения. Иногда он вспоминает, как в школьные годы его друг не справлялся с химией и математикой и всегда списывал у него контрольные, как не сдал зимнюю сессию из-за несчастной любви и т. п.
В конечном итоге активными "стараниями" друга авторитет руководителя в компании снизился, информация о его детстве и юности стала общим достоянием.
Вопросы:
1. Как вы думаете, какие еще могут возникнуть негативные последствия, связанные со снижением влияния высшего руководителя компании?
2. Какие меры вы могли бы предложить для выравнивания ситуации?
Ситуация 8
Одна мудрая руководительница, председатель правления крупного банка сказала так: "Я никогда не слушаю сплетен о себе. Мне это неинтересно по двум причинам.
Первая причина: я хочу сохранить объективное отношение к тому или другому сотруднику, которое основано только на том, как он работает, хорошо или плохо. Если я узнаю, что этот сотрудник отзывается обо мне критически, я обижусь и перенесу свою обиду на оценку его работы, что будет необъективно с моей стороны.
Вторая причина: по своему опыту я знаю, что сегодня сотрудник недоволен своей работой в моем банке, а завтра доволен. Послезавтра он опять будет чем-то недоволен, а потом опять доволен. Знаю, что симпатии и антипатии людей часто меняются, и если я буду ориентироваться только на них, то не смогу эффективно управлять банком, буду все время озираться: любят меня мои сотрудники или нет".
Вопросы:
1. Как вы оцениваете такой стиль управления?
2. Какие позитивные последствия имеет такой стиль работы?