Как правило, такие проблемные темы обсуждаются довольно драматично, с острыми, эмоциональными дискуссиями и спорами. Поэтому я решила, что люди должны высказать свою позицию и сами принять решение, на какой стороне баррикад они находятся.
На публичном тренинге я предложила участникам разделиться на две большие группы. Справа должны были сесть те, кто поддерживает мягкий стиль в управлении персоналом, а слева – те, кто являются сторонниками жесткого стиля управления. В каждой группе требовалось сформулировать преимущества и недостатки мягкого и жесткого подходов в управлении, причем так, чтобы их можно было перевести в реальные технологии управления сотрудниками любой компании. В качестве уточнения было сказано, что неважно, сколько плюсов и минусов полу чится по каждому из рассматриваемых подходов в управлении, главное, чтобы их можно было реализовать при управлении сотрудниками.
После подготовки презентаций от каждой группы выступили презентеры. Мероприятие получилось красочным и поучительным. Было отчетливо видно, что практически все участники душой были за мягкий подход, но при формулировании позиций презентеров оказалось, что для реализации реальных технологий эффективного управления персоналом никак не обойтись без четкой регламентации бизнеса, характерной именно для жесткого менеджмента.
2.5. Тренинг-пакет как базовый формат в обучении персонала
Получение заказа и первичные переговоры с заказчиком
Свободный бизнес-тренер, работающий на рынке в режиме фриланса, получает заказы по разным направлениям.
Во-первых, он сотрудничает с учебными центрами, бизнес-школами и консалтинговыми компаниями , имеющими крупные рекламные ресурсы и команды менеджеров, отрабатывающих поступающие заказы с интерактивных сайтов. Как правило, активно работающий бизнес-тренер долгосрочно взаимодействует с тремя-пятью партнерами-работодателями. Чаще всего он не входит в штатное расписание учебных и консалтинговых центров, а трудится в статусе фрилансера. Например, я много лет работаю в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Московской международной высшей школе бизнеса (Мирбис), Русской школе управления, Московской школе бизнеса, компании "Финконт" и других учебных центрах.
Не следует думать, что работа бизнес-тренера связана с хронической нестабильностью. В последние годы консалтинговые компании планируют обучение на предстоящие полгода-год, поэтому уже в октябре – ноябре настоящего года тренер получает расписание регулярной работы в открытых форматах на будущий год. Кроме того, в течение года компании-провайдеры предлагают своим тренерам корпоративные заказы и тендеры, которые периодически появляются на рынке.
Конечно, всегда есть периоды повышения и снижения учебной активности клиентов. Как правило, высокая учебная активность заказчиков сохраняется в течение года, периодически понижаясь в январские и майские каникулы.
Загрузка в летнее время бывает различной, угадать трудно. Нередко в июле и августе учебная активность невелика, поскольку люди уезжают в отпуска. Но также случаются летние сезоны, когда заказов много. Практически всегда загружен период ноября – декабря, когда компании закрывают бюджеты, в том числе и на обучение. В любом случае для активно работающего тренера работа есть всегда.
Во-вторых, известный бизнес-тренер получает прямые корпоративные заказы на персональный сайт. Этот формат работы всегда интересен для тренера, поскольку работа в компании помогает ему достигать реальных результатов, повышающих эффективность бизнеса, следовательно, дает эмоциональное удовлетворение и подкрепление собственного профессионализма. Не последнюю роль играет и тот факт, что прямые заказы выгоднее с финансовой точки зрения.
В-третьих, при организации обучения в учебных центрах и консалтинговых компаниях устанавливаются контакты с потенциальными заказчиками корпоративных семинаров и тренингов – владельцами и руководителями компаний и подразделений. Они видели тренера в работе и хотят пригласить именно его для обучения своих сотрудников. Это, конечно, признание профессионализма консультанта и доверие к нему. Работать по таким заказам интересно и приятно: проводятся содержательные переговоры, реализуются рекомендации тренеру, работа приносит реальную пользу.
В-четвертых, прямые корпоративные заказы тренер получает в ходе презентаций и публичных тренингов. Это тоже интересный вариант работы, и любой консультант возьмет такой заказ с радостью.
В-пятых, прямые заказы идут после публикаций и видеороликов (статей, интервью, мастер-классов, книг и т. п.) в различных СМИ. Такие заказы тоже интересны, поскольку клиент уже ознакомился с подходом и специализацией тренера и ставит конкретные задачи по сотрудничеству.
В итоге получение и отработка заказов осуществляется в двух основных формах: открытой группы и закрытого корпоративного заказа.
В начале открытого обучения, когда тренер выходит к слушателям, он может работать по той программе, которую клиенты выбрали на сайте учебного центра. Четко выполнять заявленную программу особенно важно, если тренер работает в пролонгированном учебном цикле, другие преподаватели работали до него и также будут работать после него. Нередко в бизнес-центрах провозглашен принцип "один день – один тренер", когда преподавательский состав представлен специалистами, имеющими узкую специализацию в конкретных тематических областях. Такие учебные циклы очень популярны на рынке образовательных услуг, например это системные программы МВА, Executive МВА, Mini-МВА и др., а также директорские программы "Директор по персоналу", "Система управления персоналом в организации" и т. п.
В открытом обучении тем не менее желательно провести оперативную адаптацию программы под запросы собравшихся клиентов. В начале можно представить программу и спросить слушателей, какие вопросы программы их интересуют в большей степени, а какие – в меньшей. Такая оперативная адаптация поможет тренеру более подробно представить вопросы, которые интересуют слушателей в данный момент, и пунктирно обозначить темы, имеющие меньшую популярность в данной группе. Каждая группа индивидуальна, и здесь профессионализм и гибкость тренера обязательны.
Корпоративный заказ отрабатывается по технологии тренинг-пакета, который состоит из следующих основных этапов работы:
· получение заказа и первичные переговоры с заказчиком;
· цели и методы предтренинговой диагностики;
· адаптация программы тренинга под запрос заказчика. Вторичные переговоры;
· обсуждение формата корпоративного тренинга;
· подготовка раздаточного материала и презентаций для тренинга;
· проведение тренинга;
· анкетирование и аттестация участников по результатам тренинга;
· организация посттренинговой поддержки и внедрение результатов обучения;
· составление отчета заказчику и формулирование предложений по дальнейшему сотрудничеству.
Получение прямого заказа – это еще не реальный заказ. Чтобы заказ стал предметом работы тренера, нужно приехать на первичные переговоры с клиентом, задать уточняющие вопросы и прояснить потребности компании. Переговоры на этом этапе проводятся в течение часа – полутора и направлены на корректировку учебной программы и адаптацию ее под запрос компании.
Для таких первичных переговоров с заказчиком я могу рекомендовать вопросы, проясняющие цели, содержание и методы обучения, характеристики и ожидания участников, а также условия и бюджет обучения.
Вопросы по целям обучения.
· Какие цели ставит заказчик перед консультантом? Что хочет заказчик получить в результате обучения?
· Какие проблемы хочет решить заказчик с помощью обучения?
· Разработаны ли в компании модели компетенций? Какие компетенции сотрудников находятся в зоне ближайшего развития и должны быть подтянуты в процессе обучения?
· Какие знания, по мнению заказчика, люди должны получить в результате обучения?
· Какими навыкам, по мнению заказчика, должны овладеть сотрудники в результате обучения?
· Проводятся ли регулярные учебные циклы в компании? Может ли заказчик показать тематический план обучения персонала?
· Учили сь ли сотрудники по данной тематике? Если учились, то может ли заказчик в целях избежания повторов ознакомить тренера с теми программами, по которым люди учились раньше?
Вопросы по технологии обучения:
· Предусматривает ли заказчик возможности для проведения предтренинговой диагностики с целью адаптации программы под запрос компании?
· Какие формы диагностики могут быть разрешены в компании – интервью сотрудников и наблюдение за их работой, видеосъемка или др.?
· В какое время удобно выслать руководству продукт тренинга – корпоративный кодекс, стандарт по тайм-менеджменту, инструкцию по работе с возражениями внешних и внутренних клиентов и др.?
· Когда заказчику удобно, чтобы тренер приехал для защиты и прояснения продуктов (стандартов), полученных на тренинге?
· Какие формы посттренинговой поддержки интересны заказчику (наблюдение и консультирование участников обучения в реальном времени на рабочем месте; консультирование онлайн)?
· Интересно ли заказчику включение тренера в процесс внедрения продукта (стандарта), полученного на тренинге?
· Интересен ли заказчику отчет по результатам тренинга и внедрению навыков, который тренер обычно составляет по окончании посттренинговой поддержки? Если интересен, то какие вопросы наиболее актуальны для заказчика?
Вопросы по характеристикам участников обучения.
· Какие сотрудники планируют проходить обучения? Каков их должностной статус, образование, опыт, пол, возраст?
· Каковы функционалы сотрудников, которые придут на обучение? Какие основные и дополнительные задачи они выполняют на рабочем месте?
· Какие группы планируются – гетерогенные или гомогенные (по статусу и опыту учащихся)?
· Какие ожидания есть у участников? Какие темы интересуют сотрудников?
· Какие ожидания от тренера имеются у слушателей? Какое обучение для них предпочтительно – информационное или активное, с применением ролевых и командных игр?
· Взаимодействия в команде – консолидированные или присутствуют напряженные отношения между отдельными участниками?
Вопросы по условиям и организации обучения.
· Какая планируется продолжительность обучения – 8, 16 или более часов?
· Какой бюджет планируется для обучения?
· Какие дни и даты предпочтительны для обучения?
· Обучение будет проводиться на территории заказчика, в бизнес-центре или на выезде, в пансионате?
· В случае обучения в бизнес-центре или на выезде организацию аренды учебной аудитории, питания и проживания участников берет на себя компания или бизнес-тренер?
· Если обучение планируется в компании, какие технические средства присутствуют в учебном классе? Есть ли ноутбук, проектор, флипчарт или доска для записей?
· Как организована учебная аудитория?
После прояснения этих вопросов тренер разрабатывает бизнес-предложение и высылает его заказчику. Бизнес-предложение включает описание этапов работы, программы обучения, временных и организационных условия, а также стоимость.
Цели и методы предтренинговой диагностики
Целями предтренинговой диагностики выступают: оценка уровня компетентности участников планируемого обучения, уточнение тематики и содержания обучения, адаптация программы тренинга, выбор методов обучения, а также подбор конкретных кейсов из реальной деятельности компании для проработки их на тренинге.
Все указанные цели важны для организации и проведения эффективного тренинга. При этом трудно переоценить значение возможности отражения в программе обучения вопросов и проблем, с которыми люди сталкиваются в своей работе. Участники обучения всегда будут мотивированы и довольны обучением, если за основу тренинга тренер взял не придуманные кейсы из учебника или задачи из деятельности крупнейших западных компаний, а именно реальные проблемные ситуации компании-заказчика.
Например, планируя тренинг продаж, я всегда интересуюсь, какие клиенты являются трудными для сотрудников компании-заказчика. Конечно, часто называются типичные трудные клиенты, которые есть в любом бизнесе: клиенты без конкретного запроса, капризные, демонстративные клиенты. Однако есть также специфично трудные клиенты для конкретной компании и определенного сектора бизнеса. Например, для турбизнеса нередко трудными клиентами являются состоятельные люди, объездившие весь мир и которых сложно чем-то удивить, а для провизора, работающего в аптечном киоске, трудным клиентом может выступить старушка, которая пришла не за лекарствами, а пожаловаться на свою тяжелую жизнь. В первом случае менеджер по продаже туристических продуктов должен быть очень компетентным и креативным, во втором случае провизор – сочувствующим и поддерживающим.
Кроме того, планируя тренинг продаж, я всегда составляю список типовых возражений, с которыми работают мои будущие ученики. Естественно, если компания экономит деньги и не планирует создания условий для проведения предтренинговой диагностики, то я могу взять типовые возражения, которые накоплены у меня из других тренингов. Типовые возражения обычно такие:
· Почему так дорого?
· Почему ваши услуги дороже, чем у другой компании такого же профиля?
· Нам это не нужно!
· Ваша реклама неэффективна!
· Никто вашими услугами не пользуется!
· Ладно, я подумаю!
· Мне нужно посоветоваться!
· Это все звучит неубедительно!
; · Вы меня не слышите!
· Вы не хотите меня понять!
· Почему вы мне навязываете то, что мне не нужно?
· Мы давно работаем с другими партнерами и менять их не собираемся!
· Офис вашей компании трудно найти!
· Телефоны вашей компании постоянно заняты: трудно дозвониться!
· Сотрудники вашей компании постоянно грубят по телефону!
· У вас никто не берет трубку!
· У нас сейчас нет денег!
· Перезвоните позже (или в другое время, через неделю, через месяц)!
· Я сейчас занят!
И все же слушатели будут больше мотивированы, если в раздаточном материале, кроме типовых возражений, для отработки на тренинге они встретят возражения клиентов, встречающиеся в их бизнесе и в их компании.
В качестве методов предтренинговой диагностики применяются анкетирование, наблюдение, интервью с участниками, открытая или скрытая видеозапись.
Анкетирование часто проводится при подготовке регионального тренинга, когда тренер живет в одном городе, а работать будет в другом. Но бывает, что и при нахождении тренера и компании в одном городе с целью экономии времени компания-заказчик соглашается на анкетирование перед тренингом, тем более что анализ результатов опроса тренер включает в общий отчет, который он готовит после обучения.
Как правило, в анкетах сформулированы вопросы по прояснению потребностей слушателей и реальных трудностей, с которыми они встречаются в работе. Также ставятся вопросы по предпочтительным методам и регламентам обучения (примеры анкет для предтренинговой диагностики см. в приложениях).
Анкета высылается компании-заказчику с указанием электронного адреса тренера и срока, до которого все участники должны выслать ответы. По итогам первичных пере говоров и анкетирования слушателей разрабатывается программа обучения в компании.
Если компания идет навстречу, тренер может провести наблюдение за работой сотрудников. Наблюдение может проходить как с презентацией тренера, так и анонимно, когда тренер выступает в качестве тайного покупателя.
Первый вид наблюдения имеет ряд преимуществ перед анкетированием, а именно: тренер обычно презентует себя перед будущими слушателями, потом наблюдает за их работой, спрашивает, анализирует ответы, и они в свою очередь задают ему интересующие их вопросы. В результате после наблюдения и общения на этапе предтренинговой диагностики на тренинге тренер и группа встречаются как знакомые люди, объединенные общей целью и ориентированные на общий результат – эффективное обучение.
Кроме того, тренер подбирает конкретные примеры, которые он наблюдал в работе сотрудников и может предложить проиграть их на тренинге. Это полезно в плане развивающ их результатов обучения. В результате участники не скажут, что на тренинге они играют рабочие кейсы со сниженной эффективностью, а в рабочих условиях решают задачи значительно лучше. Данный учебный барьер уже не проявляется на обучении.
Наконец, при наблюдении рабочих ситуаций тренер сразу начинает формулировать советы и рекомендации, и, по существу, обучение начинается уже на этапе предтренингового диагностического наблюдения, поскольку сотрудники получают ценные советы сразу, по ходу работы.
Анонимное наблюдение, когда тренер выступает в роли тайного покупателя, проводится в случаях, если необходимо получить "чистые" рабочие кейсы и факты о том, как реально работают сотрудники без контроля со стороны руководителя (или наблюдающего тренера). После анонимного наблюдения тренер выходит в группу участников, и они с удивлением понимают, что "тот дотошный покупатель", оказывается, – тренер. Эмоциональная реакция группы бывает разной, но тренер должен справиться с такой ситуацией, объяснить цели анонимного наблюдения и мотивировать людей на обучение. Приведу пример из практики.
Несколько лет назад я получила заказ на проведение тренинга продаж в компании, имеющей магазины и продающей одежду своего производства. Я пришла с большой сумкой, поскольку после наблюдения планировала зайти в продуктовый магазин.
Почти три часа я ходила и примеряла одежду, чтобы на себе почувствовать, почему в компании падают продажи. Продавцы стояли неподалеку и активно обсуждали семейные проблемы одной из сотрудниц. Никто из них со мной не поздоровался, не заинтересовался моими целями и потребностями, не предложил одежду, которая могла бы мне подойти.
Правда, примерно через час за мной стал наблюдать охранник, который на выходе из магазина попросил меня открыть сумку…