В этом магазине были пассивные продажи, точнее, продаж не было. Сами покупатели выбирали одежд у, а продавцы просто оформляли покупку. Поэтому в программе тренинга я сделала акцент на активных продажах и диалоге с потенциальным покупателем.
Структурированное интервью участников на этапе предтренинговой диагностики очень полезно, я почти всегда его провожу. Перед интервью руководитель представляет меня сотрудникам компании как будущего тренера, а затем с каждым участником я разговариваю в переговорной или на его рабочем месте.
Обычно я задаю такие вопросы:
· Проводилось ли в компании обучение раньше? В каких тренингах вы участвовали?
· Что понравилось в обучении, которое вы проходили? Что не понравилось и почему?
· Какие вопросы по теме планируемого тренинга вам были бы интересны?
· Какие вопросы по теме тренинга вы рекомендовали бы добавить? От каких вопросов вы советуете отказаться?
· Какие ситуации вы хотели бы проиграть на тренинге?
· Какие методы обучения вы считаете эффективными: интерактивный семинар или активный тренинг?
· Как вы планируете учиться на тренинге? Слушать или проигрывать ситуации? Участвовать в мозговой атаке? Быть презентером?
· Каких результаов тренинга вы ожидаете?
· Как вы планируете внедрять полученные знания и навыки в работу?
Интервью помогает более подробно познакомиться с участниками, почувствовать стиль и атмосферу работы в компании, настроить сотрудников на обучение, а также получить информацию по конкретным кейсам.
Адаптация программы тренинга под запрос заказчика. Вторичные переговоры. Обсуждение формата тренинга
Этап адаптации программы тренинга под запрос заказчика обязателен и связан с тем, что первоначально заказчик выбирает стандартную программу, представленную на сайте тренера (или компании-провайдера) и еще н е настроенную под конкретный бизнес. Такую настройку нужно сделать обязательно, иначе обучение "про другое" будет демотивировать участников и не принесет реальной пользы компании. Так, в туристической компании не будут интересными рассуждения тренера о нефтяном бизнесе, а в банковской организации кейсы, взятые из производственной компании, будут непонятными для участников.
Внесение корректировок и доработка программы может проводиться в трех направлениях. Во-первых, это исключение одних и включение других вопросов в рамках планируемой тематики программы. Например, из программы тренинга продаж может быть исключен вопрос по технике презентации продукта, но более подробно проработан вопрос о работе с возражениями – истинными и ложными, открытыми и скрытыми.
Из программы по управлению персоналом может быть удален всем известный и уже ставший классическим вопрос по корпоративной культуре и поставлен относительно новый вопрос по моделированию компе тенций: структуре компетенций, названию, формулированию поведенческих индикаторов и шкалированию уровней развития компетенции.
Также в тренинге по стресс-менеджменту после первичных переговоров часто отказываются от медитативных техник, но просят развернуть более подробно экзистенциальные идеи по правильному, гармоничному управлению жизнью и карьерой.
Во-вторых, в одну тематическую программу, первоначально заинтересовавшую заказчика, могут быть добавлены важные вопросы из другой тематической программы, в результате получается комплексная программа по типу "два в одном". Такое решение нередко принимается, если в управленческий или профессиональный тренинг включаются вопросы по личной эффективности: уверенному поведению, стресс-менеджменту или тайм-менеджменту. Программа "два в одном" будет также интересна рачительному заказчику, который, кроме обучения конкретным навыкам, хочет использовать командообразующие упражнения на консолидацию коммуник аций между участниками.
В-третьих, практически все консультанты знают, что заказчик может сформулировать один запрос и интересоваться одной программой тренинга, а фактически проблема компании связана с другим запросом, соответственно, полезной будет другая программа обучения.
Помню один из эпизодов своей практики, когда я приехала работать в регион без предварительной диагностики потребности заказчика (по определенным причинам заказчик отказался от предтренинговой диагностики). Был заявлен тренинг продаж, но участники были опытными и эффективными продавцами и хотели тренинг по тайм-менеджменту. Поскольку флешка с презентациями всегда при мне, я легко смогла перестроиться на другую тематику и участники остались довольны. Но выводы о том, что всегда нужно уточнять запрос заказчика и настоятельно рекомендовать ему проведение предтренинговой диагностики, для себя я сделала.
Почему заказчик формулирует запрос, не связанный с реальной оценкой компетенций и учебных ожиданий сотрудников? Здесь могут быть несколько причин, одна из которых связана с тем, что руководитель прослушал интересный тренинг, который ему понравился и показался полезным, и теперь он хочет, чтобы его прошли сотрудники. После прочтения интересной книги определенной тематики руководитель может высказать пожелание о проведении тренинга в его компании или подразделении на эту тему. Третья причина связана с амбициями заказчика, а именно с тем, что в компаниях его друзей уже провели модные тренинги по определенной тематике, а у него еще нет, и чтобы не отстать от других, он решил также организовать обучение своего персонала.
Все эти причины – позитивные и правильные, однако если после предтренинговой диагностики консультант кардинально изменил программу обучения, то на вторичных переговорах он должен презентовать заказчику мотивы и аргументы таких изменений.
Если программа существенно изменена , как правило, на вторичных переговорах заказчик задает такие вопросы:
· Почему вы кардинально изменили программу обучения? Объясните причины и приведите ваши аргументы.
· Сколько дней и часов будет проходить тренинг?
· Хватит ли учебного времени для тех вопросов программы, которые вы добавили?
· Какой будет результат от проведенного обучения?
· Оправдаются ли вложенные инвестиции в обучение, в какой мере и как быстро?
Для аргументации необходимости изменения программы желательно привести примеры из предтренинговой диагностики – результаты наблюдений и интервью с сотрудниками компании. Обычно такие примеры убеждают заказчика.
В последние годы обычный формат семинара или тренинга – два дня (16 часов). Разумеется, бывают однодневные тренинги (8 часов). Они проводятся для продвинутых участников, которым достаточно небольшого времени, что бы получить недостающую информацию или компетенции. Также возможен формат тренинга до трех или четырех дней (24 или 32 часа), если заказчик организует учебный цикл по определенной тематике.
Чтобы обсудить вопрос о том, достаточно ли учебного времени на все тематические позиции, сформулированные в учебной программе, необходимо сделать нормирование по часам и минутам обучения. Пример такого нормирования для семинара по Assessment Center привожу ниже.
ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ ASSESSMENT CENTER
Интерактивный семинар для директоров и сотрудников Службы персонала
Формат: 2 дня (16 часов)
1 день
10:00–11:30
Цели применения Assessment Center в системе управления персоналом
· Оптимизация численности персонала.
· Планирование карьеры и формирование резерва.
· Оценка талантливых и ценных сотрудников, поиск лидеров и креативщиков.
· Формирование команды для работы над проектом.
· Прием внешних кандидатов на свободные вакансии.
11:30–11:45 – кофе-брейк
11:45–13:00
Моделирование компетенций с целью организации Assessment Center
· Компетентность и компетенция.
· Списки компетенций, разработанные в российских компаниях.
· Разработка поведенческих индикаторов.
· Разработка методов шкалирования компетенций.
13:00–14:00 – обед
14:00–15:30
Assessment Center как технология комплексной оценки персонала
· Принципы Assessment Center: валидность (достоверность), системность, прогностичность.
· Этапы Assessment Center.
· Принятие решения и внутренний PR введения новой оценочной процедуры в компании.
· Создание команды Assessment Center.
15:30–15:45 – кофе-брейк
15:45–17:30
Обучение наблюдателей. Assessment Center как корпоративный стандарт компании
· Тренинг наблюдателей.
· Проведение пилота и анализ результатов.
· Обучение сотрудников по результатам оценки.
· Введение Assessment Center как корпоративного стандарта.
2 день
10:00-11:30
Система методов Assessment Center
· Задания и упражнения, имитирующие рабочие условия.
· Деловые игры, моделирующие типовые рабочие ситуации.
· Бизнес-игры – симуляции.
· Письменные упражнения.
· Коллективная дискуссия, мозговая атака.
· Командный тренинг.
11:30-11:45 – кофе-брейк
11:45-13:00
Практический кейс. Разработка игр и упражнений, адаптированных под специфику бизнеса компании
· Командный тренинг.
· Обсуждение результатов.
· Составление описания игр и упражнений для Assessment Center.
13:00-14:00 – обед
14:00-15:30
Система дополнительных методов оценки
· Анализ документов и биографических фактов.
· Профессиональное и психологическое тестирование.
· Структурированное интервью по компетенциям.
· Анкетирование.
· Самопрезентация сотрудника.
· Экспертная оценка.
15:30–15:45 – кофе-брейк
15:45-17:30
Практический кейс. Проведение оценки по технологии Assessment Center. Составление заключения по результатам оценки
· Заключение по результатам оценки: преимущества и зона развития сотрудника (кандидата).
· Рекомендации по адаптации кандидата.
· Рекомендации по развитию карьеры сотрудника компании.
· Выводы по результатам семинара.
· Обсуждение материалов дополнительного бонуса.
Вопросы заказчика: "Какой будет результат от проведенного обучения?" и "Оправдаются ли вложенные инвестиции в обучение, в какой мере и как быстро?" – важные и для него и для тренера. Данные вопросы подробно освещаются в книге Я. Фитценца (40) и могут быть решены с помощью анкетирования слушателей после проведения тренинга (анкеты приведены в приложениях). Обычно участники отвечают на вопросы по эмоциональной атмосфере, полезной информации и навыкам, которые они могут внедрить в работу. Также эффективность тренинга оценивает руководитель по результатам работы сотрудников, прошедших тренинг.
Кроме нормирования учебного времени, обсуждение формата тренинга направлено на решение таких вопросов:
· В какие даты будет проводиться тренинг?
· Где будет проводиться тренинг?
Наиболее удобные дни недели для проведения тренинга – пятница и суббота, так как люди после прохождения обучения смогут отдохнуть в воскресенье перед рабочей неделей. Некоторые компании проводят обучение только в рабочие дни, безусловно, это правильно. Намного реже семинары и тренинги организуются в выходные даты (субботу и воскресенье), поскольку руководство компаний, как правило, заботится об обеспечении отдыха для своих сотрудников.
Территория для обучения выбирается по-разному. Многие компании имеют оборудованные учебные классы или большие переговорные, в которых проходят не только совещания и переговоры, но и обучение. Нередко компания арендует учебные аудитории в бизнес-центрах и консалтинговых компаниях, и также вывозит персонал в пансионаты, спортивные клубы и дома отдыха для обучения и последующего отдыха сотрудников.
Подготовка раздаточных материалов и презентаций для тренинга
Эффективный тренинг проводится с опорой на несколько информационных потоков: это учебные папки с раздаточными материалами, которые заране е подготовлены для участников (чаще всего текст напечатан в формате Word) и презентации, которые показываются через проектор (в формате Power Point) и нередко также находятся в папке в распечатанном виде. Визуализация и схематизация, которую тренер осуществляет в ходе тренинга на флипчарте или доске, – это тоже важный информационный канал, который служит для адаптации подготовленного учебного материала к запросам слушателей, возникшим по ходу тренинга. Многие тренеры используют отрывки из фильмов, интервью политиков и других медийных лиц, согласующиеся с темой тренинга.
Сюда же можно отнести интерактивы, мозговые атаки, которые проводятся аудиально, и, наконец, театрализованные сюжеты, интонирование голосом и работа мимикой лица, которые тренер использует для невербальной выразительности вербальной коммуникации с участниками. Разберем каждый информационный канал отдельно.
Раздаточный материал в формате Word – это краткий, но достаточно подробный учебник по теме семинара и тренинга. Кратким раздаточный материал, конечно, можно назвать условно, поскольку его объем доходит до 200 и более страниц мелким шрифтом. Кроме учебного материала по теме тренинга, в раздаточном материале присутствуют домашние задания, приложения и списки литературы.
При подготовке раздаточного материала используются специализированные книги по теме, статьи, интервью и другие источники (на бумажных и электронных носителях). Разумеется, тренер отбирает и структурирует учебный материал на основе своего профессионального опыта, общения с экспертами и изучения опыта других тренеров. "Подсказки" идут из разных источников: общения с коллегами и клиентами, размышлений, радио– и телепередач, видеороликов и аудиодисков.
Презентация в формате Power Point представляет собой более лаконичную версию учебного материала и, как правило, снабжена схемами, рисунками, фотографиями, постами и краткими текстами, написанными крупным шрифтом для удобства прочтения на расстоянии, когда она показывается через проектор на специальном планшете. Объем презентации может быть до 50 и более слайдов на два дня тренинга или семинара.
Визуализации на флипчарте очень разнообразны и многоплановы. Одни тренеры работают с флипчартом очень активно (я отношусь к таким – исписываю в течение дня до двух больших блокнотов). Другие тренеры применяют в основном раздаточный материал и презентации, а флипчартом пользуются мало.
Кроме того, визуализации и схематизации на флипчарте очень ситуативны и всегда вписываются в контекст интерактивов, возникших на тренинге. Рассматривая свои схемы после тренинга, я осознаю, что они понятны только мне и слушателям; люди, не принимавшие участия в тренинге, разобрать их вряд ли смогут. Если тренинг идет несколько дней, то листы флипчарта сохраняются, поскольку к ним можно вернуться и показать участникам историю обсуждений. Нередко я дарю отдельным слушателям те листы флипчарта, на которых было отражено обсуждение кейса, презентованного ими для анализа и дискуссии, чтобы оставить им "якорь" как вспомогательный инструмент в ходе решения их проблемы.
Текстовой раздаточный материал в формате Word отдается слушателям в форме учебной папки на бумажном носителе, а презентацию и другие материалы они могут скачать себе на флешку. Вопросы секретности и закрытости учебных материалов уже не поднимает ни один тренер, хотя раньше такая проблема существовала.
В качестве бонуса слушатели скачивают себе на флешки электронные книги, статьи, дайджесты, модели компетенций, анкеты, тесты, положения, стандарты и многое другое. Выдавать бонус после завершения тренинга, с тем чтобы участникам не нужно было тратить время на поиск дополнительных материалов после тренинга, я начала около 10 лет назад и всегда замечаю, что это было правильное решение.
Если по тем или иным причинам слушатель не смог принести флешку на завершающий день тренинга, я всегда высылаю бонусный материал ему на почту по запросу. Бывает, что люди пишут через несколько дней, но также нередки случаи писем с просьбой отослать материалы и через несколько месяцев, тем не менее, я всегда их отсылаю.
Ход проведения тренинга будет подробно освещен в третьей главе, здесь я остановлюсь на анкетировании и аттестации участников.
Анкетирование и аттестация участников по результатам тренинга
Обычно компании-провайдеры (при организации открытых семинаров) и компании-заказчики (при заказе корпоративных форматов обучения) имеют свои анкеты, по которым в ходе анкетирования они оценивают эффективность обучения после окончания тренинга. Некоторые анкеты приведены в приложении.
При несомненной необходимости оценки эффективности тренинга все же следует заметить, что практика оценки обучения связана именно с оценкой тренинга слу шателями, чего бывает явно недостаточно. На мой взгляд, тройная оценка эффективности тренинга является более правильной и полной.
Итак, кроме оценки эффективности слушателями, необходимо получить оценку активности и учебной мотивации участников со стороны тренера, а также оценку эффективности обучения руководителем (анкета приводится в приложениях). Оценка тренера может быть произведена сразу по окончании обучения, а оценка руководителя – через определенное время после тренинга (через две-три недели, когда навыки, полученные на тренинге, начнут проявляться в практической работе сотрудников).
Со стороны слушателей оцениваются такие вопросы:
· эмоциональная атмосфера тренинга;
· актуальность учебной информации;
· доступность учебной информации;
· эффективность технологии обучения;
· сформированные навыки и готовность их внедрять сразу п осле окончания обучения.
Оценка со стороны тренера обычно касается следующих вопросов:
· активность слушателей;
· учебная мотивация участников;
· компетентность слушателей и зоны их ближайшего развития;
· прогноз перспективности развития отдельных участников, показавших хорошие результаты на тренинге.