Полезные советы
Ставьте лишь реально достижимые цели. Применение правил значительно расширяет возможности убеждающего. Однако в пределах разумного.
Если вопрос в принципе неразрешим, то нечего и копья ломать. Но и в этом случае указанные выше правила окажут вам помощь. Правило 9 поможет определить границы решаемости/нерешаемости вопроса.
Поставив себя на место ЛПР, спросим себя, согласились бы мы сами с предлагаемым. Очень часто такой подход позволяет сделать цель убеждения реально достижимой.
Спрашивайте, а не утверждайте. Интересуясь мнением убеждаемого, мы удовлетворяем его потребность в уважении (правило 14), поднимаем его статус (правило 6). Будучи хорошими слушателями (правило 10), мы найдем аргументы, наиболее убедительные именно для данного человека. Став благодаря всему вышесказанному приятными собеседниками, мы обеспечим более лояльное отношение к нашим аргументам (правило 7).
Уже сам вопрос задает направление мысли отвечающего. И не в столь навязчивой форме, как прямое утверждение. Точно поставленный вопрос может быть самым сильным аргументом.
История сохранила множество подобных случаев. Вот один из них.
Авраам Линкольн (в бытность свою адвокатом) на суде по иску пароходных компаний, добивавшихся запрета строительства моста через Миссисипи, выступал защитником строителей. В своей краткой речи он, высказав восхищение блестящей речью адвоката-соперника, задал суду вопрос: разве у гражданина больше прав путешествовать по реке, нежели пересекать ее? Этот риторический вопрос решил исход дела в пользу строителей, хотя их противники и привели немало серьезных аргументов.
Неявным образом Линкольн использовал здесь правило 14: в данном случае речь шла об удовлетворении одной из основных потребностей человека – свободы передвижения.
Применяйте "словесный динамит". Чтобы ваши аргументы были услышаны, необходим высокий уровень внимания собеседника. Привлечь внимание и удержать его нелегко. Одно из эффективных средств – неожиданные заявления, или "словесный динамит". Например: "На вашем месте первой моей мыслью было бы выбросить эти предложения сразу же, не читая, в мусорную корзину. Но вдруг в них есть что-то полезное?"
Запомните ключевые слова. Поскольку аргументация приводится обычно "без бумажки", то кое-какие моменты следует держать в памяти. Эти ключевые слова могут быть каркасом убедительной речи.
Другое назначение ключевых слов – эмоциональное воздействие на собеседника. Следует заранее подобрать хотя бы несколько слов, которые благотворно подействуют на слушателя, и обязательно произнести их. Найти эти слова поможет эмпатия к собеседнику.
Способствует запоминанию ключевых слов их предварительная запись.
Дайте понять, что идею вы почерпнули от собеседника. Тем самым вы поднимаете статус собеседника, ведь к своим идеям люди относятся более бережно, чем к чужим. Если ничего подобного собеседник не говорил и "притягивание" его мыслей является неестественным, то, поговорив на интересующую тему, вы можете сообщить, что его рассуждения навели вас (только что) на новую идею. В этом случае как бы предлагается соавторство. И этого нередко бывает достаточно, чтобы склонить собеседника к своей точке зрения.
Боритесь с главным возражением. Громя второстепенные доводы, мы зря теряем время. Пока не опровергнуто главное возражение, собеседник останется непоколебимым. Поэтому начинать опровержение необходимо с главной причины негативного отношения к вашему предложению. Главное возражение можно узнать по следующим признакам: его произносят более эмоционально и о нем говорят больше.
Если вас перестали слушать… В этом случае можете остановиться на полуслове – это невольно привлекает внимание. Если же вы "говорите в пустоту", то тем самым принижаете свой статус, нарушаете правило 5. Если вы себя не уважаете, то и никто вас уважать не будет. А значит, не будет и считаться с вами.
Другой прием – резкая перемена темы разговора. Блестящий пример привел знаменитый греческий оратор Демосфен.
Выступая в суде и видя, что судьи перестали слушать его, он вдруг начал рассказывать о юноше, нанявшем осла с погонщиком. День был жаркий, и седок, спешившись, прилег отдохнуть в тени, отбрасываемой ослом. Погонщик возразил, говоря, что отдал внаем только осла, но не его тень. Тут Демосфен умолк, но судьи попросили его закончить рассказ. Тогда он воскликнул: "Басню о тени осла вы готовы слушать, так выслушайте же и дело, которое должны рассудить!"
Говорите по возможности кратко. Не стоит отнимать время у других своим многословием. К тому же многословие – признак неуверенности говорящего. Вот вам ориентир: постарайтесь высказать все, пока горит спичка.
Конфуцию принадлежат слова: "Кто много стреляет, еще не стрелок; кто много говорит, тот не оратор". История сохранила сведения, как спартанцы реагировали на многословного оратора: "Начало твоей речи мы забыли, середину промучились и только конец нас обрадовал".
Найдите подход к собеседнику. Наиболее универсальный способ – знание и использование его увлечений, хобби. Разговор об увлечениях, пристрастиях – врата в душу человека. Для этого, правда, нужна подготовка: во-первых, предварительно все разузнать, во-вторых, подготовиться соответствующим образом, чтобы не только перевести разговор в нужное русло, но и поддерживать его. Говоря о предмете интересов собеседника, нам легче стать приятным собеседником (правило 7 становится нашим помощником).
Подкрепляйте слова инсценировкой. Действия более выразительны, нежели слова. "Лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать" (китайская пословица).
Например, говоря о чрезмерности требований, можно проиллюстрировать это, согнув линейку: еще одно усилие – и она сломается.
Герой одного американского фильма убеждает высокопоставленного руководителя принять меры против возможного захвата маньяком ракетной установки с целью уничтожения Нью-Йорка. Взяв со стола руководителя сигару и изобразив ею летящую ракету, он с силой смял ее о стол.
– Сигара стоит пять долларов, – сказал тот.
– А сколько стоит Нью-Йорк?
Руководитель отдал необходимые распоряжения.
В отделе маркетинга корпорации "Дженерал моторс" установили следующее устройство: висит тяжелый металлический шар, каждому новому сотруднику предлагается взять кувалду и сильно ударить по шару, чтобы раскачать его. В результате шар почти не двигается с места, зато кувалда отскакивает с такой силой, что ударивший с трудом удерживается на ногах. Ему говорят: "Вот что такое сбыт под интенсивным давлением".
После этого новичку рекомендуют надавить на шар пальцем. Шар слегка подается вперед, затем – назад. В этот момент советуют снова нажать пальцем. И так за несколько несильных нажатий шар раскачивается. Новичку объясняют, что именно неинтенсивное, но систематическое воздействие на потребителя в нужные моменты обеспечивает сбыт продукции.
Подобная инсценировка обладает максимальной убедительностью, запоминается обучаемым маркетологом на всю оставшуюся жизнь и несравненно эффективнее многих часов самых серьезных лекций.
Иногда полезно помолчать. Один из наиболее знаменитых ораторов древности Цицерон говорил: "Молчание – это искусство, но еще и красноречие". Эти слова, сказанные 2000 лет назад, не утратили своего значения и по сей день. У этого высказывания два аспекта. Молчание может быть ответом, не менее красноречивым, нежели слова. Кратковременное молчание (пауза) заставляет обратить больше внимания на последующие слова. И наконец, умение держать язык за зубами. "Боже, помоги мне молчать, пока не буду знать, что говорить", – это слова из утренней молитвы одного из великих людей.
Схема убеждения
Классическая схема последовательного воздействия на сознание человека такова:
внимание – интерес – желание – действие.
Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами.
Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую-то из своих потребностей.
Желание возникает у него, когда он увидит, что цель достижима.
Действие является следствием желания и подсказки о том, что надо делать.
Если убедить не удалось…
В этом случае надо искать компромисс. То есть отступить от части своих требований в обмен на уступки другой стороны. Но, чтобы стороны соблюдали условия компромисса, необходимо чем-то компенсировать потери каждого. Сделать это можно, только расширив круг взаимных интересов. Отсюда "золотое" правило компромисса: прежде чем резать пирог, увеличьте его.
Столкновение с фактом
Журналист останавливает прохожего: "Пожалуйста, ответьте лишь на один вопрос – знакома ли вам эта фотография?" Тот пожимает плечами: "Первый раз вижу". – "Вы уверены?" – "Конечно!" – "А часто вы бываете на этой улице?" – "Да я здесь живу!"
Репортер обращается с тем же вопросом к другому прохожему. Он тоже видит это фото впервые, хотя работает неподалеку. Когда собирается группа из нескольких недоумевающих прохожих, журналист предлагает пройти два десятка шагов к Доске почета, где они видят ту самую фотографию, которую не смогли опознать.
Так было доказана неэффективность применяемых средств агитации и пропаганды.
Освоение приемов убеждения
Конечно, перечисленными выше правилами не исчерпываются приемы убеждения. Но те, что названы, по моему мнению, составляют базис, на основе которого каждый может, с одной стороны, добиваться успехов, убеждая других, а с другой – идти дальше, работая над собой.
Когда применять эти правила? Как можно чаще. Это позволяет не только не забывать их, но и довести до автоматизма их применение, а главное – вполне технично. Достигнуть этого можно только тренировкой.
Пусть вас не смущает, что первые ваши опыты потребуют дополнительного времени на подготовку к важным разговорам, – это окупится сторицей! Очень важно после каждого серьезного разговора проанализировать причины его исхода: обычно удается обнаружить свой успех, а главное – промахи, что, конечно же, намного важнее.
Что противопоказано в применении правил? Механическое, бездумное их использование. Еще Петр Великий одним из своих знаменитых указов предостерегал: "Не держись устава, аки стенки. В каждом случае надо и голову приложить".
"Приложим" этот указ к вашему случаю. Предположим, вы подготовились начать разговор по правилу Сократа: задали один-два вопроса, которые, по вашим расчетам, собеседнику понравятся, и он ответит "да". Но настроение у того оказалось настолько плохим, что он говорит эти "да" с таким видом, будто готов убить всякого, кто пробудет еще хоть мгновение в его кабинете. Ясно: адреналин так бушует в его крови, что решение важного для вас вопроса лучше перенести на другое время.
Или противоположная ситуация: войдя в кабинет, вы видите, что руководитель в превосходном настроении, – приступайте к главному своему вопросу, не теряя ни секунды.
Потренируемся в освоении приемов убеждения
Учиться на примерах. На пути самостоятельного овладения приемами убеждения есть одна трудность, преодолеть которую в одиночку непросто и о которой я обязан предупредить читателя. Не спросишь же руководителя, почему он вам отказал: то ли вы не смогли его убедить, то ли вопрос в принципе неразрешим по неизвестным вам причинам. Остается теряться в догадках.
Ошибки лучше видны со стороны, особенно когда за процессом убеждения наблюдает специалист в этих вопросах. Регулярно проводя практические занятия, я удостоверился, как непросто идет выработка навыков убедительной речи. Приходится анализировать десятки диалогов, чтобы освоить все вышеприведенные приемы убеждения, хотя бы по 2–3 ситуации на каждый прием.
Приведу некоторые примеры.
Как отпроситься с работы. На практических занятиях по теме "Приемы убеждения" одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на два часа раньше, но есть опасность, что руководитель не отпустит. Как бы так поговорить, чтобы отпустил наверняка?
Преподаватель предложил порепетировать: "Я – ваш начальник, вы – отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас".
– Виктор Павлович, отпустите меня на два часа раньше.
– А что такое?
– Понимаете, приезжает моя родная сестра с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мне нужно обязательно ее встретить.
– Говорите, и вещи тяжелые?
– Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирается! Коляска и прочее.
– Так, может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?
– Мы тоже так думали. Но мужа не отпустил его начальник, сказал, что работы много…
– Ага! Значит, у них много работы, а у нас мало! Нет уж, пусть ее ваш муж встречает! Не могу вас отпустить.
– Но это моя сестра…
– Это ваши проблемы, и решайте их не за счет работы. Идите и работайте.
Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала наша героиня, с ней согласились и другие. Давайте разберемся, что же произошло. Причина неудачи в том, что просительница нарушила правило Гомера. Прежде всего, в ее доводах был очень слабый аргумент (мужа не отпустили – много работы). Кроме того, не было ни одного сильного аргумента. Ведь самый сильный для работницы аргумент (необходимо встретить родную сестру) для руководителя – не более чем средней силы.
Сильными аргументами для руководителя являются такие, когда и работа не страдает, и дисциплина не нарушена. Как этого достичь? Мы подготовили сильные аргументы, вооружили ими нашу участницу, и вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятиях. Разговор с руководителем произошел следующий:
– Иван Петрович, я сегодня пришла на работу на час раньше и работала без обеда, так что всю сегодняшнюю работу я практически закончила.
– Похвально. Но чем это вызвано?
– Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, мне нужно обязательно ее встретить. Поэтому прошу вашего разрешения уйти на два часа раньше.
– Так, говорите, работа уже сделана?
– Да. А на случай, если у вас появится какое-либо срочное дело, девочки обещают выполнить, а если не смогут, я завтра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.
– Ну что ж, конечно. Конечно, езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры?
– Двое.
– Наверное, и вещей полно…
– Да уж, наверное, наберется…
– Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по телефону.) Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа "рафик"? Дадите? Спасибо! Машина будет у главного входа.
– Ой, большое вам спасибо!
– Все бы так отпрашивались…
Последняя реплика начальника объясняет причину его заботливости.
Если же проанализировать разговор последовательно, обнаруживается грамотное использование уже упоминавшегося правила Гомера. Сначала несколько сильных аргументов: и работа выполнена, и необходимое время отработано. Затем аргумент средней (с точки зрения руководителя) силы – необходимо встретить сестру. И в конце – самый сильный аргумент (договоренность на случай возможного срочного задания).
Результат, как видим, превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерен. Забота, проявленная руководителем о подчиненной (вызов машины), является ответом на заботу о нем. Свою проблему работница решила самостоятельно, не "вешая" ее на руководителя, как это часто бывает, когда просят отпустить. И здесь, возможно, видна не только ответная забота, но и подсказка другим сотрудникам, как надо отпрашиваться.
Проблемы автомобилистов. А вот пример применения другого правила Сократа.
Я опаздываю на работу. А тут еще около здания, где я работаю, нет свободных мест для парковки автомобиля. Отъезжаю назад и несколько минут трачу на поиск свободного места. Наконец, найдя, вижу стоящую рядом машину своего начальника. "Наверняка он тоже долго искал, где встать", – подумал я.
Только вошел в свою комнату, как был вызван к начальнику.
– Почему опоздали?
– Очень трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать…
– Было дело…
– И так каждое утро! Может, надо принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки?
– Да, надо что-то делать. Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу.
Положительный ответ был получен на оба заданных опоздавшим вопроса.
Из затруднительного положения помогло выйти еще одно правило: подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, – с трудностей парковки. В результате он с честью вышел из положения.
Внеочередной отпуск. Здесь должно быть задействовано "искусство возможного".
Сотрудница обращается к своему руководителю:
– Сергей Николаевич, я бы хотела взять отпуск в июле.
– Людмила Ивановна, у вас отпуск по графику в сентябре.
– Да, но у моего мужа отпуск в июле, и мы хотели бы поехать вместе на море отдохнуть, мы так давно там не были!
– Все хотят. Ничем не могу помочь вам.
Почему просьба была неубедительна? Потому что просившая не проявила эмпатии к руководителю, не поставила себя на его место. Ведь нарушение графика отпусков чревато тем, что в некоторые периоды года работать просто некому, отчего страдают и работа, и ее руководитель. К тому же, изменив график, руководитель может вызвать цепную реакцию аналогичных заявлений и даже претензий.
Сотрудница пытается переложить на руководителя решение собственной проблемы, что делает ее неприятной собеседницей. Чтобы не быть загнанным в угол (правило Паскаля), руководитель отказывает, что называется, с порога. Кроме того, желание подчиненной покупаться в море для руководителя слабый аргумент (нарушено правило Гомера).
Задача просительницы трудная, но не безнадежная. Разговор мог закончиться иначе, если бы просительница, осознав трудности руководителя, облегчила ему решение своего вопроса. Правда, это требует предварительной подготовки.
– Сергей Николаевич, могу я сейчас поговорить с вами?
– Да, что у вас?
– Зимой был выработан график отпусков на этот год. Он сейчас в силе?
– Да, безусловно!
– А можно ли поменяться с кем-либо временем отпуска?
– Можно, если это не оголит участок работы.
– Я договорилась с Ивановой (у нее отпуск в июле) поменяться со мной на полмесяца, если вы разрешите взять нам отпуска с разрывом, в два приема. По семейным обстоятельствам мне нужны хотя бы две недели в июле.
– А ваши непосредственные руководители?
– Они согласны.
– Хорошо, пишите заявления, но только завизируйте их у ваших руководителей. Я подпишу.