Методические комментарии к 1.2
Несмотря на то, что общение с пациентами является процессом творческим и не всегда прогнозируемым, существуют способы структурирования профессиональной коммуникации. Так или иначе, но в рамках выполнения своих профессиональных обязанностей, сотрудники постоянно выполняют одни и те же переговорные ходы: информируют о специфике работы клиники или представляют кого-нибудь из докторов, сообщают о правилах сотрудничества с клиникой, ориентируют в ценовой политике компании т.п.. Кроме того, в процессе профессионального общения они должны соблюдать правила делового и телефонного этикета. Все эти стандартные фразы могут быть заложены в так называемый коммуникативный стандарт. Владение стандартом позволяет сотрудникам минимизировать нервные усилия в типичных переговорных ситуациях, а освобожденную энергию направлять на решение более сложных коммуникативных задач. Безукоснительное соблюдение определенных правил, в частности делового этикета, автоматически поднимает уровень презентабельности клиники. Кроме того, наличие стандарта дает возможность руководству контролировать степень грамотности общения своих подчиненных. Каждая клиника определяет коммуникативные стандарты, которым должен следовать персонал клиники.
Основная особенность введения коммуникативного стандарта – интерактивное обучение сотрудников. Нами уже указывалось выше, что правила общения, в частности деловой этикет, кажутся сотрудникам элементарными, когда их просто проговаривают или читают. Но на практике что-то мешает им их реализовывать. Коммуникативная культура воспитывается. Для того чтобы получить права, водителю недостаточно ознакомиться с правилами дорожного движения. Он должен их выучить и сдать экзамен.
В раздаточном материале мы предлагаем руководителям образцы коммуникативных стандартов дл различных категорий сотрудников.
Стандарты работы врача стоматологического центра в качестве менеджера по продаже стоматологических услуг
I. Общие положения
1. Общение с пациентом является частью лечебного процесса.
В контексте общения с пациентом как части лечебного процесса необходимо помнить следующее:
1.1. Активное позитивное поведение предполагает, что врач берет на себя психологическую ответственность за процесс лечения пациента.
1.2. Пациент, находящийся в стоматологическом кресле находится в измененном состоянии сознания.
2. Общение с пациентом является частью организационного процесса работы клиники.
2.1. Клиника занимается организацией продаж стоматологических услуг.
2.2. Окончательный этап продажи стоматологических услуг совершает врач: он определяет объем лечения, план и стоимость лечения.
2.3. Пациент готов платить тогда, когда он верит во врача: умение вызывать симпатию пациента – показатель профессиональной коммуникативной компетентности.
3. Общие коммуникативные навыки.
3.1. Врач должен уметь рассказать пациенту о клинике. 3.2. Врач должен уметь сделать самопрезентацию.
3.3. Врач должен уметь рассказывать о стоматологических манипуляциях и препаратах в доступной пациенту форме.
3.4. Врач должен уметь предупредить о возможных негативных последствиях некоторых процедур избегая "запугивания" пациента.
II. Основные этапы общения с пациентом
Представление и знакомство.
Врач обязательно должен поздороваться и представиться.
Выяснить, как зовут пациента, и обращаться к нему так, как представился сам пациент.
Выслушать жалобы и пожелания пациента.
Выяснить, как и где пациент обычно пользуется стоматологическими услугами.
Общение во время нахождения пациента в стоматологическом кресле.
Во время осмотра и некоторое время после него пациент может не до конца воспринимать фактологическую информацию, поэтому не рекомендуется обсуждать с пациентом план лечения, когда он лежит в кресле.
Общаясь с пациентом, старайтесь чаще к нему прикасаться.
Во время нахождения пациента в кресле врач и ассистент должны избегать негативных оценок состояния полости рта или процесса лечения пациента.
Во время осмотра или лечения желательно избегать личных разговоров с ассистентом, другими докторами или администрацией клиники.
Переговоры о стоимости лечения.
Переговоры о стоимости лечения состоят из трех частей:
– объяснение пациенту его стоматологической ситуации и предложение плана лечения;
– обсуждение стоимости лечения и последовательности его оплаты;
– окончательное утверждение плана лечения.
При необходимости рекомендуется пригласить других специалистов для более полной консультации.
Предлагать пациенту не менее двух возможных вариантов лечения, в различных ценовых диапазонах, подробно объясняя плюсы и минусы каждого.
Объяснить те ситуации, в которых возможно изменение стоимости лечения.
Переспросить пациента, как он понял план лечения, стоимость и дату следующего посещения.
Общение с пациентом при последующих посещениях. Расспросить о состоянии пациента.
Успокоить, если что-то в состоянии пациента вызывает у него тревогу.
Подчеркнуть успехи, достигнутые в лечении, похвалить пациента.
Доступно объяснить процедуры, которые будут сделаны за данное посещение.
Желательно вести переговоры с пациентом, когда он сидит в кресле.
Коммуникативный стандарт ассистента врача-стоматолога
Общие положения:
– во время нахождения в клинике ассистент должен неукоснительно соблюдать медицинскую этику т.к. веками разработанные правила общения ВРАЧ-МЕДИЦИНСКАЯ– СЕСТРА-ПАЦИЕНТ во многом определяют успех лечения;
– соблюдать правила взаимодействия с остальным персоналом частной клиники (директор клиники, администратор, специалисты смежного профиля), указанными в должностной инструкции ассистента врача-стоматолога;
– помнить, что удовлетворение ПАЦИЕНТА является целью существования клиники, поэтому необходимо проявлять заботу и внимание, оказывать посильную помощь любому пациенту;
– ассистент должен знать историю своей клиники и уметь рассказать пациенту о клинике, а также представить лечащего врача.
Первый контакт с пациентом:
– получить у администратора медицинскую карту пациента, ознакомиться и уточнить правильное произношение имени и отчества пациента;
– обращаясь к пациенту по имени отчеству, поприветствовать его, заочно представить лечащего врача, пожелать успеха в лечении и проводить до места лечения (пример: "Здравствуйте, Николай Иванович, Ваш лечащий доктор готов Вас принять, его зовут Анна Константиновна, я надеюсь, что Вы будете чувствовать себя в нашей клинике комфортно").
Контакт с пациентом и врачом во время процесса лечения
– во время лечебного процесса ассистент общается только с врачом и только в рамках лечебного процесса; категорически запрещено обсуждать личность пациента, личность врача, делать комментарии по поводу работы врача.
Контакт после окончания процесса лечения:
– заполнить под диктовку врача наряд в том случае, если врач считает, что у него не хватает на это времени;
– в том случае, если врач не делает расшифровки текста наряда, уточнить у врача, кто даст пациенту необходимые пояснения по поводу окончательной суммы лечения;
– самостоятельно объяснить пациенту итоговую сумму лечения в том случае, если врач разрешит ему это сделать;
– проводить пациента до стойки администратора;
– отдать администратору наряд и убедиться, что администратор правильно понял итоговую сумму лечения;
– сохранять молчание во время расчета пациента с администратором;
– в том случае, если планируется повторный визит к пациенту, уточнить, правильно ли он понял дату и время следующего визита к врачу;
– после окончания расчета попрощаться с пациентом и пожелать ему успеха в дальнейшем лечении (пример: "Всего доброго, Николай Иванович, мы были рады Вам помочь и надеемся, что Вы обратитесь к нам снова").
Тренинг презентации медицинского центра наглядно доказывает необходимость интерактивного обучения коммуникативным стандартам.
Практическое задание. Участникам тренинга предлагается подготовить презентацию чужого центра. Руководители разбиваются на пары, один из двойки готовит другого сделать презентацию своего центра. На этапе получения задания ведущий напоминает о необходимости проговаривания вслух текста презентации. Оценивается презентация так же, как и в тренинге администраторов, но оценку получает не выступавший, а тот, кто его готовил. Как правило, к рекомендациям ведущего о необходимости предварительного проговаривания текста презентации прислушивается в лучшем случае 1/3 группы. Во время выступления в общем кругу разительно чувствуется разница в качестве выступлений между теми, кто предварительно проговаривал текст и теми, кто этого не делал.
Практическое задание. Деловая игра "Тендер". Содержание игры: члены группы участвуют в тендере, объявленном мэрией небольшого городка на заключение договора о сотрудничестве и получения дополнительно финансирования из городской казны.
Участники тренинга разбиваются на четыре микрогруппы. Численность каждой микрогруппы – от 2 до 4 человек. Трем из них предстоит делать презентацию центра, четвертая будет тендерным комитетом. Может быть также введена роль журналиста, в том случае, если позволяет численный состав группы. Желательно, чтобы в состав тендерного комитета вошли те участники, которые набрали максимальное число баллов за игру " Выборы князя".
Инструкция микрогруппам, готовящим презентацию: "Через 15 минут вам предстоит сделать презентацию своего медицинского центра. Вы можете представить какой-нибудь реальный центр или представить гипотетическую организацию. Цель вашего выступления – доказать, что именно ваш центр является максимально перспективным для городских капиталовложений. Во время выступления вашей группы должен говорить только один человек. Если выступающий запутается, он должен остановиться и только после этого, ему может помочь кто-нибудь из группы. Хоровое исполнение презентации запрещено.
В процессе подготовки к вам, возможно, будет подходить журналист, и задавать вопросы. Общайтесь с ним. Возможно, это будет для вас полезным".
Инструкция журналисту: "Ваша задача – оказать влияние на общественное мнение, которое в данной ситуации представлено тендерным комитетом. Вам предстоит сделать два выступления: первое – перед началом презентаций, второе – после того, как выступления будут заслушаны. Вы абсолютно свободны в выборе цели: Вы можете лоббировать интересы какой-нибудь группы, Вы можете стремиться к максимальной объективности и т.п. Главное, чтобы Ваши выступления позволили Вам максимально реализовать свою цель".
Инструкция тендерному комитету. Дается в тайне от других участников тренинга.
–"Вам необходимо подготовить помещение для работы. Вам надо так расположить стулья, чтобы во время выступления одна из групп сидела справа от вас, другая – напротив, третья – слева. Отдельно должны быть поставлены стулья для прессы. Группы займут предложенные им места в произвольном порядке. Заслушивать презентации вам предстоит в следующем порядке: сначала выступает группа, которая будет находиться справа, потом та, которая расположится напротив, далее та, которая сядет слева. Вне зависимости от содержания выступления первую группу вы будете всячески поддерживать, по отношению ко второй будете демонстрировать активное негативное поведение, третью будете игнорировать. Решение вам надо будет принимать максимально объективно. Вам не обязательно выбрать только один проект. Если участники будут убедительны – вы можете заключить договор с двумя или даже со всеми центрами. Подумайте о том, какие ваши действия позволят вам адекватно выражать поддержку, негативизм и игнорирование. Труднее всего вам будет слушать третью группу. Возможно, вам повезет, и выступление журналиста окажется информативным. Самое главное – ваши поведенческие реакции должны быть адекватны поставленной задаче".
Ход игры. Перед началом выступлений, когда все участники заняли свои места, ведущий еще раз напоминает последовательность выступлений: журналист, группы, журналист. Он обращает особое внимание участников тренинга на то, что географические, экологические и прочие особенности городка в условиях игры не оговаривались. Поэтому он просит с пониманием отнестись к тому, что в процессе может выясниться, что городок одновременно может оказаться и приморским, и горным, что там может быть расположен и крупнейший завод, и космодром.
Методические комментарии к п. 1.3.
В режиме групповой дискуссии отрабатывается тема "Семья или команда?". Часто в процессе развития центра происходит метаморфоза от семьи к команде. Это абсолютно естественный процесс в том случае, когда центр сначала был маленьким, все члены коллектива, действительно жили как одна семья. В процессе развития увеличилось количество сотрудников, усложнились схемы взаимодействия между нами, что неизбежно повлекло к большему разделению функций и изменению отношений в коллективе. Очень часто в медицинском центре говорят:"Мы все здесь как одна семья". Через некоторое время мы слышим от сотрудников того же самого центра: "Мы все здесь как одна команда". Согласитесь, что семья и команда – разные понятия. Общеизвестно, что в семье должна быть безусловная любовь и безусловное принятие членами семьи друг друга и радостях и в неудачах. В семье, как правило, существуют открытые эмоциональные отношения. Семья дает базовую уверенность для работы в команде.
В команде группа ориентирована на цель: ты являешься членом команды в том случае, если ты работаешь на достижение общей цели. Открытые эмоциональные отношения приветствуются только в том случае, если они способствуют успешности команды в целом.
Мы можем утверждать, что баланс между поощрением и порицанием – это способ превращения медицинской семьи в команду.
В семье чаще не принято четко структурировать и дозировать поощрения и наказания. Есть общеизвестные правила поведения, все члены семьи в целом знают, "что такое хорошо и что такое плохо". В том случае, если ктото из членов семьи нарушает принятые нормы и правила поведения, порицание может последовать, а может и не последовать. Во многом порицание и похвала в семье зависит от эмоционального климата в данный момент. Более того, если ребенок получает в школе "пятерку" и ему за это дают пять рублей, то такой стиль взаимоотношений в нашем обществе чаще оценивается негативно.
Если семейное отношение к поощрениям и наказаниям переносится на трудовой коллектив, то у сотрудников отсутствует четкое понимание того, за что они могут быть премированы или депримированы. Как правило, представление о том, за что они могут быть депримированы, формируется быстрее и четче, чем представления о том, за что их могут наградить. Возникает депрессивное убеждение, что "я могу работать либо плохо, либо очень плохо". Такой группой очень сложно управлять.
Четко прописанная и ГРАМОТНО ДОНЕСЕННАЯ до коллектива система поощрений и порицаний – это правила, по которым команда играет на поле в свою игру. Переход к командному взаимодействию не может произойти по приказу. Это процесс, на который потребуется много времени, терпения, возможно, средств. Начинается он с умения грамотно и конструктивно решать отдельные организационные вопросы. Мы отмечаем тот факт, что очень часто возникает пробуксовка на уровне среднего звена. Часто руководитель отдает распоряжение "в пустоту": подчиненный соглашается и – ничего не происходит. При проведении решения целесообразно уточнить два момента: как руководителя понял тот сотрудник, который является ответственным за реализацию проекта, а также тем, какие конкретно шаги им будут предприняты, для того, чтобы указание руководителя было выполнено. Кроме того, очень важно, чтобы должностные инструкции четко прописывали правила взаимодействия с руководством клиники при решении определенного рода вопросов.
Практическое задание.
Из участников тренинга вызываются желающие на роли Главного врача, старшего администратора, трех администраторов. Все администраторы выходят из аудитории. Главному врачу предлагается пригласить старшего администратора и дать ему указание организовать приглашение пациентов на профилактический прием. После этого, Главный врач возвращается в круг. Старший администратор приглашает остальных администраторов и передает им указание Главного врача. После чего администраторы рассказывают остальным участникам тренинга, как они поняли распоряжение, и что они будут делать.