Вы – один из руководителей крупнейшего завода в области. Медицинский центр, с которым у вас заключен договор ДМС, по сути, является собственностью завода: кто-то из акционеров распорядился вложить деньги в его развитие. Вам это не очень нравится, Вы считаете, что здоровье – это личное дело каждого. Вы рассматриваете сотрудничество с центром, как слишком дорогое популистское мероприятие. На профилактический осмотр идете только для того, чтобы не было разговоров, что Вы туда не ходили. Вы относитесь к своему здоровью согласно принципу: " Меньше знаешь – лучше спишь". На примере своих ровесников вы не раз наблюдали: стоит обратиться к врачу с какой-нибудь ерундовой жалобой, и больше никогда не будешь здоровым, сразу найдут тысячу болячек, одна страшнее другой. Кроме того, возраст у Вас действительно предпенсионный, и если кто-то из недоброжелателей узнает, что Вы занимаетесь здоровьем, то могут возникнуть проблемы на работе. На данный момент Вас особо ничего не беспокоит. К покалыванию в области груди, одышке, периодическим головокружениям, как и к излишнему весу, Вы относитесь абсолютно спокойно – Вам это не мешает жить. Более того, Вы можете позволить себе "жить полной жизнью" – есть, пить то, что нравится и сколько хочется, после работы Вы "можете расслабиться" не хуже молодого. Если уж Вы действительно заболеете, то не станете ни за что обращаться к доморощенным эскулапам. Вы можете себе позволить лечиться в Германии или в Швейцарии. Доктор, к которому Вы пришли на прием в рамках программы ДМС, Вам не понравился. Он – примерно, Ваш ровесник. Вы сразу обратили внимание на качество его обуви, на простенькие очки и старые брюки. Как может мужик, который до старости так и не научился зарабатывать деньги, читать ему нотации. "Если ты такой умный, то почему такой бедный?". С другой стороны, если Вы официально откажетесь (дадите расписку) от обследования, могут поползти слухи.
Ролевая ситуация "Новый ассистент"
Врач-стоматолог.
Вы – довольно молодой врач. После окончания института Вы уже 5 лет работаете в этом центре. Все это время Вашим ассистентом работала Мария Васильевна, старая, опытная медсестра. Её специально поставили работать вместе с Вами для того, чтобы поддержать Вас, помочь адаптироваться в центре. С Марией Васильевной было очень комфортно работать. Она Вас поддерживала, опекала. Вы делились с ней своими проблемами. Она хорошо знала порядки в клинике, всегда договаривалась со старшей медицинской сестрой, чтобы Вы в первую очередь могли получить расходные материалы и оборудование. Приходила на работу за час до начала смены, готовила рабочее место. При этом она всегда соблюдала субординацию. Даже, когда Вы были наедине, обращалась к Вам исключительно по имени и отчеству. Сейчас в центре появился новый молодой доктор, и администрация прикрепила Марию Васильевну к ней. С Вами начала работать Алёна. Она только что вышла на работу после декретного отпуска. До ухода в декрет она была ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного доктора. Она – Ваша ровесница, почти сразу в отсутствии пациентов стала обращаться к Вам на "ты". Вам это не понравилось, но было как-то неловко говорить ей об этом. Ей приходилось напоминать, что необходимо получить новые материалы. Когда Вы попросили её помочь разобрать старые документы, она отказалась, сказав, что "ей за это не платят". Иногда она позволяла себе комментировать Вашу работу в присутствии пациентов. Последней каплей стал инцидент, произошедший вчера. На утренней смене кабинет был не подготовлен к приему первого пациента. Алена пришла практически одновременно вместе с Вами, и, когда Вы возмутились, сказала: "Ничего страшного. У меня проблемы с ребенком. У тебя детей нет, ты – свободная женщина. Подождет твой пациент 10 минут".
Новый ассистент.
Вы – молодая, но опытная медицинская сестра, ассистент стоматолога. Ваш стаж работы – 5 лет. Вы только что вышли на работу после декретного отпуска. До отпуска Вы работали ассистентом у одного из ведущих специалистов центра, очень жесткого и директивного врача. Вы очень многому у него научились, это он сделал из Вас профессионала. Во время работы с ним Вы грелись в лучах его славы. Сейчас он работает в другом месте, и Вас поставили ассистировать молодому доктору. Вы помните, как она пришла в центр практически со студенческой скамьи. Вам кажется, что она с тех пор почти не изменилась: такая же тихая, незаметная. Она рассказывает Вам о своих проблемах с мамой, робко держится с пациентами. Иногда пациенты просто садятся к ней на шею. Вы постоянно сравниваете её со своим прошлым патроном, и это сравнение оказывается не в её пользу. Она совершенно запустила свою документацию и даже попросила Вас помочь её разобрать. Вы, естественно, отказались: сравните её зарплату и Вашу. Вы почти сразу стали обращаться к ней на "ты", т.к. у Вас просто язык не поворачивается называть её по-другому. Почти все ассистенты так обращаются к молодым врачам. Утром Вам надо отвести ребенка в сад, поэтому Вы не можете приходить намного раньше до начала первой смены. Впрочем, Вам это не обязательно, Вы все делаете очень быстро. Вчера ребенок капризничал, и Вы из-за этого немного задержались, явившись на работу практически одновременно с доктором. Но ведь это форс-мажор, такое может быть с каждым.
ГЛАВА 5.
Методика тренинга для руководителей медицинских центров
5.1. Программа тренинга для руководителей медицинских центров
Тренинг для руководителей медицинских центров чаще бывает сборным. Но, если даже обучение проводится в рамках отдельно взятой компании, все равно для этих обучающих программ характерна очень большая значимость групповой дискуссии и выполнение индивидуальных упражнений с последующим обсуждением в группе.. Также очень много времени уделяется решению переговорных задач. Для этого используются не только ролевые ситуации, предложенные в данной главе, но также и задачи представленные в других разделах, где есть фигуры руководителей. Тренинговых задач предлагается намного меньше. На этих занятиях очень тесно переплетаются обучение, обмен опытом и эмоциональная поддержка, которую участники тренинга оказывают друг другу.
При проведении тренинга нами соблюдается четырехкомпонентная модель, описанная нами выше. Особенности прохождения остальных этапов будут предложены нами в методических комментариях к типовой программе.
1. Организация продаж медицинских услуг и мотивация команды.
1.1. Миссия компании как стимул для центра.
1.2. Коммуникативный стандарт как способ контроля коммуникативной компетентности персонала.
1.3. Аттестация как способ превращения семьи в команду.
1.4. Менеджмент в реализации управленческих решений руководства клиники (или как вводить коммуникативный стандарт).
2. Методы мотивации отдельных групп сотрудников центра в процессе продажи медицинских услуг.
2.1. Роль и место администратора (регистратора) в процессе продажи медицинских услуг.
– методы контроля и стимулирования работы администраторов;
– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы регистратуры.
2.2. Роль и место врача в процессе продажи медицинских услуг.
– методы контроля и стимулирования работы докторов;
– пути повышения уровня продаж через оптимизацию работы врачей.
2.3. Роль и место младшего и среднего медицинского персонала в процессе продажи услуг клиники.
– методы контроля и стимулирования младшего и среднего медицинского персонала.
3. Разбор сложных переговорных ситуаций.
3.1. Тренинг ведения переговоров с корпоративными клиентами.
3.2. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с персоналом клиники.
3.3. Тренинг и разбор сложных переговорных ситуаций с пациентами клиники
5.2. Методические комментарии и практические упражнения к программе тренинга руководителей
Методические комментарии
комментарий к 1 части
Перед рассмотрением п.1.1.участникам тренинга в режиме мини-лекции излагается информация предложенная нами в гл.1. Здесь же, как правило, рассматриваются и аспекты невербальной коммуникации. В контексте работы группы руководителей тема "Язык жестов", с одной стороны является своеобразной разминкой. С другой – практические упражнения и игры, которые предлагаются участникам тренинга в этом разделе, служат своеобразным мостом между теоретическим и практическим менеджментом. Руководители медицинских центров, чаще всего врачи по образованию, в лучшем случае, имеют опыт прохождения теоретических семинаров по менеджменту. Тема "невербальная коммуникация", всегда вызывающая повышенный интерес у всех участников тренинга, создает положительное отношение к работе по предлагаемой нами программой, а также дает четкое представление о специфике работы в тренинге.
Язык жестов отрабатывается в таком же объеме, как и группе администраторов. Кроме того, особое внимание уделяется теме "Взаиморасположение собеседников во время переговоров". Так же, как и в группе администраторов, большое внимание уделяется отработке контакта глазами. Своеобразным подведением итогов темы "Язык жестов" может быть игра В.Тарасова "Выборы князя".
Задача игры – тренинг умения предвосхищать реакцию собеседника и ориентироваться в переговорах на достижение собственной цели.
Инструкция. В провинциях древнего Китая законодательная власть принадлежала совету старейшин, исполнительная – князю. Если с князем что-то случалось – он умирал, заболевал, и т.п., совет старейшин из всех имеющихся кандидатов выбирал наиболее подходящую. Но, не даром говорят "китайские церемонии", процедура окончательного выбора была сопряжена с дополнительными переговорами. Представитель совета старейшин, которого в последствии мы будем называть просто "старейшина", совершал визит к каждому из имеющихся кандидатов. Между ними происходил любопытный диалог. Старейшина, вне зависимости от решения совета, предлагал кандидату занять пост князя. Князь, как воспитанный человек, должен был отказаться, старейшина снова предлагал, князь снова отказывался и т.д. Оба собеседника некоторое время вели довольно рискованную игру: старейшина рисковал, что князь решит прослыть человеком не очень воспитанным, но зато при титуле, и согласится раньше времени. Таким образом, решение совета будет нарушено. Князь рисковал, что его отказ будет воспринят как искренний, и старейшина пойдет приглашать другого кандидата. Надо было некоторое время потянуть разговор по известному сценарию, а потом его прекратить. Князь мог сказать: "Ты меня убедил, я согласен". Старейшина мог сказать: "Если ты, действительно, не хочешь, я пойду искать другого кандидата". Выигрывал тот, кто первым заканчивал переговоры. Вам сейчас будет выдано по 12 ракушек (спичек, кусочков картона и т.п.). Вам предстоит вести переговоры в двойках по указанному выше сценарию. В паре один из вас будет князем, другой – старейшиной. Каждая ракушка символизирует переговорный ход. После каждого переговорного хода, каждый участник кладет на стол одну ракушку. После окончания переговоров первый, закончивший их первым, забирает все ракушки. После этого, с новым количеством ракушек, происходит смена роли и смена партнера. Цель игры – набрать как можно больше ракушек". Перед началом игры желательно сделать демонстрацию.
Методические комментарии к п.1.1
Кроме специфики продажи медицинских услуг огромная роль в эффективной деятельности центра принадлежит миссии медицинского центра. Миссия предлагает цель ради которой существует организация. Цель, как правило, ставится чуть выше необходимого уровня достижений. Ни один человек не живет для того, чтобы умереть – он всегда хочет что-то оставить после себя – детей, продукты своего труда, добрую память. Один из моих знакомых руководителей как-то сказал: "Мы работаем, чтобы иметь прибыль, – это настолько очевидно, что даже не интересно. Интересно как, в каком направлении нам надо двигаться, чтобы получить эту прибыль. Любая бизнес-структура может существовать только потому, что она приносит пользу.
Питер Дракер писал, что существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента, и в этом он видел миссию любой организации, так как если организация берет на себя миссию создания клиента, она также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации.
Практическое задание.
Сравнить мисси двух клинико-диагностических центров и определить различия в определении их потенциальных клиентов, стратегии и тактики развития продаж услуг.
Миссия компании "ХХХ"
Мы, коллектив центра "ХХХ", видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской диагностики людям и повышение качества их жизни.
Наша цель – способствовать улучшению здоровья пациентов, которые обращаются к нам за медицинской помощью и диагностикой организма, предоставляя богатый спектр медицинских диагностических услуг высокого качества. Сочетание высокотехнологичного оборудования с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение поставленной цели.
Медицинский центр "ХХХ" – это динамично развивающаяся медицинская организация в регионе, гарантирующая пациентам надежность и тность результатов исследования. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, сочетание передовых достижений мировой медицинской науки и практики с соблюдением лучших традиций отечественной медицины, корпоративная культура и этика, современные технологические ресурсы. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.
Миссия компании "УУУ"
НАША МИССИЯ
Мы, коллектив "УУУ", видим в нашей деятельности благородное призвание, направленное на оказание медицинской помощи людям и повышение качества их жизни. Наша миссия – способствовать улучшению здоровья пациентов, обращающихся к нам за медицинской помощью, предоставляя широкий спектр медицинских услуг неизменно высокого качества. Мы призваны соблюдать баланс целей и интересов в достижении социальной, медицинской и экономической эффективности. Сочетание высокотехнологичных приборов последнего поколения с профессионализмом и интеллектуальным потенциалом наших сотрудников обеспечивают выполнение миссии.
НАШЕ ВИДЕНИЕ
"УУУ" – это мобильная, динамично развивающаяся медицинская организация, гарантирующая пациентам точность и надежность результатов исследования. Мы стремимся быть лидерами в разработке и внедрении новых медицинских и управленческих технологий. Слагаемые успеха нашей организации – командная работа профессионалов, соблюдение лучших традиций отечественной медицины в сочетании с передовыми достижениями мировой медицинской науки и практики, современные технологические ресурсы, корпоративная культура и этика. Все это позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставляемых медицинских услуг и работать на благо общества.
НАШ ДЕВИЗ
"Медицина, основанная на доказательствах…"
Мы применяем в своей работе только те диагностические и лечебные технологии, эффективность которых доказана многочисленными клиническими испытаниями.
НАША СТРАТЕГИЯ
Социальная ответственность перед нашими пациентами и сотрудниками. Тотальный мониторинг качества предоставляемых медицинских услуг. Увеличение объемов предоставления медицинских услуг. Расширение спектра медицинских услуг. Максимальная автоматизация и непрерывное улучшение всех рабочих процессов. Создание филиалов на территории Иркутской области. Укрепление позиции лидера.
Практическое задание.
Определить на основании миссии своей компании своих потенциальных клиентов, специфику стратегии и тактики развития продаж услуг своей компании.