Следующее решение
Еще одна причина, по которой люди боятся говорить "нет", – страх принять неверное решение. И этот страх – самая изматывающая эмоция, проникающая глубоко во все аспекты принятия решений, потому что она связана с нашим ужасом перед неудачами. Неопытные или практикующие компромисс переговорщики считают, что "нет" приковывает их к неправильному решению, которое уже невозможно изменить. В школе все дети боятся дать неправильный ответ в классе, потому что это поставит их в неловкое положение и одноклассники будут над ними смеяться. В мире бизнеса взрослые испытывают страх дать неверный ответ (принять неверное решение), который может свести на нет переговоры и разрушить карьеру. Излишний страх принять неправильное решение становится камнем преткновения для принятия правильных решений.
– Не знаю, делать или не делать?
– Что, если я могу сделать лучше?
– Не знаю, все это звучит слишком хорошо.
– Выглядит слишком просто. Может, я смогу заработать больше.
– На что они рассчитывают? Почему они так все упростили?
– Что знают они, чего не знаю я?
– Это не может быть правильным.
– Все идет наперекосяк. Как из этого выпутаться?
Каждое из этих опасений и еще сотни других свидетельствуют о том, что переговорщик охвачен сомнениями, потому что он боится сделать ошибку. Как избавиться от страха? Я отвечу вопросом на вопрос: что происходит, когда вы принимаете неверное решение? Летчики говорят: "Полет – это непрерывная цепочка решений, большинство из которых неверные и подлежат исправлению". На тренировках пилотов учат принимать решения непрерывно, и вскоре процесс налаживается.
Чтобы прийти к эффективному решению, нам нужно просто принять следующее решение, потом следующее и следующее. Переговоры – процесс принятия решений. Когда (не если, а когда) вы принимаете неверное решение, вам нужно вслед за ним принять лучшее. Усвоив этот простой урок, вы раскрепощаетесь как переговорщик. Возьмите на себя ответственность за неверное решение, извлеките горький урок, воспользуйтесь неудачей и продолжайте двигаться дальше без страха, так как от верного пути вас отделяет всего одно решение. Но такое отношение и подход требуют дисциплины и большой доли уверенности, потому что "быть правым" важно для каждого из нас. Это сильная нужда, и как любую нужду ее нужно преодолеть.
Как раз в такой ситуации оказался Майк. Он занимает пост вице-президента в производственной компании Zete, специализирующейся на передаче данных. В течение трех месяцев отдел закупок компании Turbo, входящей в список Fortune 100 (рейтинг крупнейших мировых компаний), требовал компенсации у компании Zete за некачественную продукцию, замененную более дорогими комплектующими. Группа, в которую Майк направил запрос, рассмотрела расходную ведомость, предоставленную другой компанией, рассчитала, что Zete должна выплатить сумму 3,7 миллиона долларов, и сообщила компании Turbo, что направит ей предложение по решению этого вопроса.
Майк был удивлен и разочарован. Неужели этот вопрос не относится к гарантийным обязательствам и срок гарантии на предположительно дефектный продукт еще не истек? Как Zete может быть что-то должна Turbo? Zete полностью выполнила условия договора, что подтверждается соответствующими документами. Джон, руководитель группы, объяснил Майку, что сотрудники отдела обеспечения дали ясно понять: они хотят, чтобы Майк компенсировал их расходы, даже если сделка не является подлинной, иначе Turbo объявит бойкот Zete. Джон также признал, что он обещал Turbo рекомендовать произвести оплату. Если Zete не заплатит сейчас, Джон окажется в неловком положении: человек без полномочий, неспособный выполнить обещание, практически обманщик. Да и Zete будет выглядеть не лучшим образом.
Благодаря неправильному решению Джона в результате давления отдела снабжения отказ оплачивать мнимую претензию мог иметь целый ряд тяжелых последствий. Это было серьезное испытание для Майка. Он сразу же обратился к Ларри, одному из вице-президентов своей компании, с просьбой сменить Джона, вместо него продолжить переговоры с Turbo заново и решить все проблемы. Ларри ухватился за эту возможность и назначил встречу Карен, которая занималась запросом о компенсации Turbo. Карен отказалась от встречи. Она попросила Ларри передать предложение по оплате, одобренное Джоном. Вот что она написала по этому поводу в электронном письме:
Ларри, я обсудила этот вопрос с моим руководством, и в данный момент мы не считаем встречу на высшем уровне необходимой. Нет никаких оснований для ее проведения. Zete провела несколько встреч с руководством компании-партнера, но никаких предложений, связанных с этим вопросом, от Zete не последовало. Мы ожидаем, что вы предложите, как компенсировать подлежащие оплате расходы на ВIО12, о чем мы уже несколько раз запрашивали. Мы надеемся, что Zete обеспечит компенсацию подлежащих оплате расходов на BIO12, которые возникли в результате дефектов в процессе производства частей. Сообщите мне, пожалуйста, дату ожидаемого ответа. Карен.
Хорошо, твердое "нет". Отлично. Ларри выждал два дня и повторил свою просьбу о встрече с Карен, сообщив: "Назначена новая группа, занимающаяся этим вопросом, поскольку невозможно составить предложение, не зная, что произошло и что должно произойти в будущем". Теперь – очередь Карен выслушать "нет". Еще одно "нет", еще один обмен информацией, еще одно решение. На этот раз встреча состоится. Карен понимает, что на переговоры назначена новая группа и предложения не будет. Чтобы получить желаемое, нужно провести новую встречу и назначить новые условия.
По ходу встречи Ларри заверяет Карен в том, что Zete чрезвычайно заинтересована в поддержании надежных отношений с Turbo, но при этом он не предлагает выплатить 3,7 миллиона долларов в этих целях. Вместо этого он направляет все усилия на то, чтобы поставить правильные вопросы и собрать информацию (темы следующих глав) и обещает вскоре связаться с Turbo, чтобы решить вопрос. Как выяснилось, теперь у Ларри есть все средства, чтобы подтвердить убежденность Майка в том, что Zete не должна Turbo ни цента. Требование компенсации безосновательно. Ларри убежден, что в Turbo что-то не так, поэтому он просит Майка сообщить об этих переговорах на самый высокий уровень обеих компаний. Майк выполняет эту просьбу, в результате чего руководство Turbo полностью соглашается с результатами анализа Ларри. Они отстраняют Карен. Вскоре компании заключают новые соглашения на сумму 180 миллионов долларов, и все это благодаря тому, что Майк не побоялся принять следующее решение после первоначальной ошибки. Не случайно этим решением стало "нет".
Одним из моих любимых примеров к уроку "следующее решение" является давнее решение компании Coca-Cola изменить формулу напитка, в результате чего компания вышла на рынок с брендом New Coke. Мы все представляем, сколько времени и усилий было вложено и какое маркетинговое исследование нужно было провести для такого важного решения в отношении самого знаменитого бренда на планете. Тем не менее решение оказалось ошибочным – исключительно ошибочным. Что за убийственное, неразумное решение! Но это не конец света. Когда потребители кока-колы в один голос кричали "нет!" компания просто дала обратный ход. (Или это первое решение было фактически неизбежно мудрым маркетинговым ходом? Я слышал о теории, согласно которой компания заменила Classic Coke на New Coke, чтобы напомнить нам, как сильно мы любим настоящую колу. В любом случае, ошибка это или ловушка, данный ход дал отличный результат, потому что продажи вместе с капитализацией компании стремительно возросли.)
Второй любимый пример из анналов большого бизнеса: компания Microsoft, в течение многих лет практиковавшая принципиально неверное отношение к Интернету. Когда Билл Гейтс осознал эту ошибку, он развернул свою гигантскую компанию с 15 тысячами сотрудников на месте. За 90 дней каждое подразделение Microsoft пересмотрело свою миссию и цели по отношению к Сети. Как бы вы ни относились к самому Хозяину, такую невероятную демонстрацию его руководящей роли в бизнесе невозможно не признать. Он даже не думал оставаться в рамках неправильного решения (фактически, отсутствия решения). Он повернул на 180 градусов, при этом мнение о нем не стало хуже (хотя некоторые наблюдатели и конкуренты плохо к нему относятся, но по другим причинам, в частности, из ревности).
Напоследок
Используйте "нет" на переговорах при каждой возможности. Не бойтесь этого слова, не опасайтесь услышать его в свой адрес. Вы не воспринимаете его как проявление личного неприятия, потому что вы не испытываете нужды. Вы понимаете, что каждое "нет" обратимо. Как только вы по-настоящему усвоите этот принцип и осознаете честность и силу слова "нет", вы сделаете огромный шаг от переговоров на эмоциональной основе к переговорам на основе решений. Как только вы перестанете беспокоиться о том, чтобы не обидеть кого-либо и делать попытки спасти отношения, ваш статус как переговорщика значительно возрастет.
Вы произносите "может быть" или даже ничего не значащее "да" и считаете, что эти ответы могут решить все проблемы, потому что они позволяют продолжать процесс и вам не пришлось произносить неприятного слова, а другой стороне – его услышать. Ситуация из категории "выиграть – выиграть"? Нет. "Проиграть – проиграть". Чего вы можете добиться словами "может быть" или поспешно сказанным "да"? Ничего. Они не помогут вам продвинуться вперед. Это – потеря времени. Вы увязаете в установке "выиграть – выиграть" и рано или поздно становитесь ее жертвой.
Если вы не можете принять слова "нет", то сжигаете слишком много мостов и закрываете себе путь слишком длительными переговорами. Ничего – абсолютно ничего – гораздо важнее для успешных переговоров, чем для вас самих, чтобы с самого начала как можно точнее пояснить, что "нет" – совершенно приемлемый ответ для данных переговоров. Вы должны дать понять, что воспринимаете "нет" не как личный отказ, а как честное решение, которое можно обсуждать и, возможно, пересматривать.
Это может оказаться непростой задачей при общении с опытными переговорщиками, но если вы ее решите, то будете удивлены, насколько такое право говорить и слышать "нет" улучшает климат за столом переговоров. Если переговорщики – проницательные и опытные специалисты, такая позиция может их раздражать, они могут проявлять негативное отношение, даже назвать вас плохим партнером, некомпетентным и неэтичным, потому что вы не хотите сдаваться и соглашаться, но одновременно они будут относиться к вам с большим уважением. Слабые и наивные переговорщики будут чувствовать себя в безопасности. Они могут честно сказать "нет", и вы с благодарностью это воспримете, а они будут знать, что в будущем ваша реакция окажется аналогичной. Если они уверены, что могут свободно говорить "нет", то спокойно воспринимают такой ответ с вашей стороны. Это уничтожает барьеры, создает атмосферу доверия, комфорта, противники становятся откровеннее: здесь собрались взрослые люди, поэтому честность только приветствуется.
В итоге "нет" – самым благоразумный ответ. Это слово не разрушает деловых отношений. Оно их создает. Вам нужно надежное долгосрочное соглашение, позволяющее двигаться вперед. Возможность произносить, поощрять и слышать слово "нет" – вот основа успеха на переговорах и достижения лучших соглашений.
Трехминутный тест
• Трудно произносить и слышать "нет" в ситуации нужды. Сначала проконтролируйте такую ситуацию.
• Трудно произносить и слышать "нет", если вы задали себе цели, которые не можете контролировать.
• До начала переговоров или встречи готовы ли вы морально и физически произносить и слышать слово "нет"? Если такая решимость отсутствует, отложите встречу. Серьезно.
Глава 4
Самый главный секрет переговоров
Как сочетать ваши задачи и цели с интересами другой стороны
Не перестаю удивляться, когда прошу своих клиентов определить свои задачи и конечные цели. Каждый раз я слышу в ответ: "Я хотел бы заработать миллион долларов… Я хотел бы создать рабочую группу… Я хотел бы заключить сделку… Я хотел бы получить эту работу". Подобные тезисы весьма распространены, и их можно определить как цели, которые человек, сформулировавший их, не может контролировать. Они приводят к тщетной погоне за результатами (см. главу 2). Утверждения о деньгах, вознаграждении, полномочиях не помогут вам достичь успехов в переговорах, особенно в долгосрочной перспективе, потому что другую сторону ваши амбиции не интересуют. Многие делают серьезную ошибку, подменяя понятия "задача" и "конечная цель" понятиями "деньги" и "власть". Другая сторона хочет знать, что вы можете сделать для нее, поэтому задача и конечная цель должны быть сформулированы соответственно. На корпоративном уровне самая безопасная, общая формулировка задачи и конечной цели, созданная маркетологами для использования в годовых отчетах, чаще всего приводит к напрасной трате времени и слов. Если она не определяет реальное, практическое принятие решений, то не может стать целесообразной. Лучше забыть все эти упражнения в самообмане. На своих семинарах я объясняю, что такое рабочие задачи и цели, т. е. те задачи и конечные цели, которые обусловливают решения. Вот что имеется в виду:
на любых переговорах ваша задача и конечная цель должны учитывать интересы другой стороны.
Если вы – торговый агент, ваши задача и конечная цель не должны заключаться в том, чтобы продать 10 тысяч устройств за 5 миллионов долларов. Это интересно только вам, но не принесет никакой выгоды вашим потребителям. Это просто погоня за результатами. В общих чертах обоснованные задачи и конечные цели должны эффективно определять ваши решения. Они могут иметь отношение к поставке потребителям надежных устройств (если не самых лучших устройств в мире), которые обеспечат долгосрочную рентабельность их компании, а также ее жизнеспособность и долю рынка. Разница ясна? Такая формулировка направлена на сферу их интересов. Вы не преследуете результатов в собственной сфере деятельности, которые даже не можете контролировать, но можете полностью контролировать качество вашего устройства. Вы можете контролировать ценообразование. Вы можете контролировать свои задачи и конечные цели. Это ваша собственность. И вы вправе изменять их по своему усмотрению.
Все мы знаем основную аксиому, на которой строится торговля: "Клиент всегда прав". Хотел бы я посмотреть на торговую компанию, которой удалось процветать в течение длительного периода, опираясь на какие-либо другие принципы. Именно поэтому меня всегда интересовали долгосрочные перспективы компаний в определенных областях производства, например компьютерного, которые используют преимущества текущего увеличения спроса и не уделяют внимания гарантийному обслуживанию клиентов. В случае возникновения неполадок они предлагают пользователю звонить в автоматическую службу, где с клиентом будет общаться не оператор, а программа, способная вывести пользователя из себя бесконечными подсказками и указаниями. На их сайтах даже не указаны номера телефонов сервисных служб. Можно послать электронное письмо, получить ответ от автоответчика, и на этом общение заканчивается. Иногда на сайте выкладывают ответы на часто задаваемые вопросы, если какой-то из них совпал с вашим – прекрасно, а если нет, вам просто не повезло. Еще существуют службы технической поддержки, в которые звонят по многоканальным телефонам, – случается, что для того чтобы посоветоваться по вопросу, решение которого занимает не более двух минут, дозваниваться приходится целый час. Мне кажется, такие компании ждет неприятный сюрприз, когда рынок успокоится. Всегда будут победители и побежденные, но я делаю ставку на компании, задачи и цели которых учитывают потребности покупателей.
Действительно, преимущественный учет интересов клиента вызывает постоянное пополнение банковских счетов в течение длительного периода времени. Это – прямая аналогия с любыми переговорами: удачные договоры заключаются при внимательном отношении к планам, требованиям, нуждам, надеждам, опасениям и намерениям другой стороны. Вот куда должно быть направлено основное действие, вот чего должно касаться любое ваше решение – по определению, – и именно отсюда должны произрастать ваши задачи и конечные цели.
Формулировка задачи и конечной цели
Процесс формулирования задачи и конечной цели должен быть прямолинейным. Он требует определенных усилий, но отличается предельной сложностью. Основа процесса – творческий, ясный и комплексный подход к вашему бизнесу и переговорам.
1. Возьмите чистый лист бумаги или откройте новый документ в компьютере и составьте список качественных характеристик вашей компании, продукции или услуги или ваших собственных действий.
Если вы продаете оборудование, охарактеризуйте его с точки зрения качества, надежности в эксплуатации, репутации на рынке и т. п. Подойдите к делу творчески. Перечислите все возможные характеристики. Если вы – покупатель, вы расширяете рынок поставщика, увеличиваете его объем продаж, способствуете реализации запасов в определенное время года. Продолжайте. Я уверен, таких характеристик найдется немало.
Если вы родитель и готовитесь к встрече с учителем по поводу ухудшения успеваемости вашего ребенка по математике, опишите, как будете поддерживать решения учителя в отношении работы над ошибками, как станете ежедневно самостоятельно заниматься с ребенком. Если вы учитель, составьте конструктивный план по исправлению оценок Джонни по математике (с обязательным пунктом – более внимательное отношение к работе Джонни в классе), напишите своевременные рекомендации для родителей и т. д.
Если вы ведете переговоры с человеком, намеревающимся купить дом, к которому прилегает ухоженный сад, станете ли вы вносить сад в список характеристик, если знаете, что покупателя этот сад совершенно не интересует? Не стоит, оставьте это характеристику до следующего случая.
Не торопитесь. Поработайте над списком какое-то время, затем отложите и вернитесь к нему на следующий день. Когда вы почувствуете уверенность в том, что список включает все необходимые пункты, продолжите работу.
2. Возле каждого пункта перечислите преимущества, которые данная характеристика предоставляет другой стороне.
Это может быть соотношение одной характеристики и одного преимущества, может быть, вы видите несколько преимуществ у одной характеристики, или несколько характеристик обладают одним преимуществом, а, может быть, характеристика сама и есть преимущество. Об этом не стоит беспокоиться. Просто постарайтесь записать все возможные преимущества, которые вы видите.
Главное в данном процессе – четко понимать, что в ваших силах. Какие преимущества вы предлагаете для решения проблем другой стороны и предоставления ей новых возможностей? Если вы домовладелец, ведущий переговоры со службой по содержанию газонов, вы наверняка предоставите список клиентов – а значит, служба получит серьезное преимущество перед конкурентами. Одинаковых переговоров не бывает. Каждые переговоры имеют внутреннюю подоплеку, которая не лежит на поверхности. Самое главное – подготовить полную характеристику и создать представление о ценности предложения для другой стороны.