Внутренний голос подсказывал мне сказать "нет", но бойтесь внутреннего голоса (эмоций), поэтому я сделал паузу, чтобы обдумать такое "решение внутреннего голоса". В результате я пришел к тому же заключению. Мне будет удобно сотрудничать только по моей схеме оплаты, к тому же я сомневался, что Лех будет способен выполнить финансовые обязательства по обучению, если у него возникли такие трудности с выплатой гонорара. Итак, мое следующее "нет" далось мне довольно просто. В записке я написал: "Лех, желаю вам всего самого наилучшего. Без оплаты я не смогу участвовать. Удачи…"
Это было мое окончательное "нет". Если мы собирались сотрудничать, Лех должен был понять, как обучение связано с финансовыми обязательствами. Но Лех этого не сделал. В следующий раз он написал: "Джим, последняя попытка. Я хотел бы отдельно оплатить первую часть, а затем вторую. На это мне понадобится время. С уважением…"
Еще одно "нет" с его стороны и все. Переговоры закончились. Сделка не состоялась. Она никогда не состоится. Лех хотел осуществить выплату в два этапа, а я так не работаю. Основной смысл дискуссии заключался в том, что понимание между мной и Лехом было достигнуто через использование слова "нет". Если вернуться к началу переписки, можно убедиться, что, обмениваясь бесконечными "может быть", мы до сих пор накручивали бы круги и, наверное, не сильно продвинулись бы к решению. А серия "да" с каждой стороны обернулась бы потерей времени прежде, чем мы перешли бы к серии "но". (Лех: "Да, но я хотел бы совершить оплату в два этапа". Джим: "Да, но я должен быть уверен, что вы выполните свои финансовые обязательства, а выплата гонорара – часть этих обязательств".)
С "нет" все оказалось намного проще. Оно сразу сдвинуло дело с мертвой точки. Нам пришлось обдумывать свои слова. При этом никто не рассердился.
Вот почему я так убежден в силе слова "нет".
Тест-драйв Когда вам придется заставлять Джонни выполнить какую-нибудь обременительную домашнюю работу, которая лишит его выходных, если не жизни, едва ли вы достигнете заключительного этапа переговоров. Попробуйте другую тактику. Вместо закрепления договора каким-либо заявлением (может быть, это ваша обычная практика) типа "Джонни, сегодня ты должен подстричь газон. Ты обещал" попробуйте другой способ: "Джонни, ты уверен? Ты не против? Ты можешь отказаться". Результат вас приятно удивит. Я знаю, сам был удивлен.
Лет десять назад у моего сына Джима после окончания колледжа и до поступления в школу военных летчиков образовалось свободное время. Чтобы начать карьеру в гражданском мире, к которой он мог бы вернуться после военной практики, Джим вместе с 50 другими мужчинами и женщинами устроился в Нью-Йорке в компанию Prudential Brokerage на работу по выполнению "холодных звонков". В первый же день Джим заявил, что не будет пользоваться неудачным сценарием, предлагающим оператору говорить клиенту следующее: "Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп, я представляю компанию Prudential Brokerage. Мы проводим акции для профессиональных инвесторов, таких как вы. Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подробнее рассказать о нашем предложении и целом ряде продуктов. Не могли бы мы встретиться в три часа во вторник или в четыре часа в среду?"
Вместо этого Джим предпочел использовать сценарий собственного (и моего) производства, предоставляющий инвестору возможность отказаться: "Здравствуйте, мистер Смит. Меня зовут Джим Кэмп. Я не уверен, что наша деятельность как-то пересекается с вашей. Если нет, скажите, и я повешу трубку. Думаю это справедливо. Мистер Смит, кто помогает вам осуществлять ваши инвестиции? Я работаю в компании Prudential Brokerage. Мне бы хотелось встретиться с вами и рассказать о наших возможностях".
Его менеджер согласился на использование другого сценария, но настоятельно рекомендовал добиваться результатов. Результаты Джима примерно в три раза превосходили результаты остальных сотрудников. Вот что он рассказал о том, как стал лучшим сотрудником благодаря одному новому клиенту:
"Мой первый настоящий опыт работы в этой сфере был связан с потенциальным клиентом по имени Боб. Во время подготовки к первой встрече с ним заведующий отделом вызвал меня в свой кабинет для обычного инструктажа. "Просто продай ему несколько облигаций. Это лучший способ привлечь нового клиента", – сказал он. Но я предполагал использовать совсем другой подход. Я не собирался встречаться с ним, чтобы что-то ему продать. Я хотел с ним работать, ведь я мог предоставить исключительное обслуживание, а ему это было удобно, так как в любой момент он мог сказать "нет". Из телефонного разговора я понял, что Боб – пенсионер. Я также узнал, что он очень консервативен. Его дом оказался значительно более старым и скромным, чем я ожидал. После обычного обмена любезностями хозяин пригласил меня сесть за кухонный стол. "Что вы собираетесь продавать мне сегодня?" – сразу спросил Боб. Никогда не забуду облегчение на его лице, когда я сообщил ему: "Боб, знаете, я не могу давать каких-либо рекомендаций, пока точно не узнаю ваше положение. Давайте посмотрим, подходим ли мы друг другу. Если кто-то из нас поймет, что нет, то каждый из нас пойдет своей дорогой. Справедливо? Готовы ли вы обсуждать со мной ваши финансовые вложения?"
Я действительно не знал, смогу ли помочь Бобу. После долгого обсуждения мы пришли к выводу, что его капитал размещен верно и никаких изменений не требуется. Наша встреча закончилась договоренностью о том, что он обратится к нам в случае, если захочет что-то изменить. Вернувшись в офис, я услышал, как начальник дает ценные указания: "Приведи клиента!" Он и еще много чего говорил. Мне он сообщил, что я никогда не смогу выжить в бизнесе, если не буду продавать более активно. Примерно через час, пока я делал другие официальные звонки, мне позвонил Боб. Я сразу подумал, что забыл что-то у него дома. Но он спросил меня, знакома ли мне форма АСАТ, необходимая для перевода брокерских счетов. В принципе, да. Признаю, мое сердце екнуло. Тогда Боб сообщил, что собирается перевести счет в Prudential, – весь портфель, который был распределен по шести брокерским домам. Он сказал, что я единственный брокер, вызвавший его доверие. Я не старался ничего форсировать. Я не пытался его "перехватить". Он добавил, что не хочет осуществлять много операций, поэтому я вряд ли получу с него большие комиссионные, но он собирается рекомендовать меня всей семье.
Новые договоры должны были передать в управление фирме 10 миллионов долларов активов, что составляет довольно значительную сумму с учетом того, что средний счет типичного нового клиента составлял менее 10 тысяч долларов. После этого звонка Боб передал в управление 6 миллионов долларов. Что бы произошло, если бы я вошел в его кухню, демонстрируя заинтересованность в том, чтобы он открыл счет, если бы я гнался за результатом и старался выполнить указание начальника заключить сделку? Что если бы я не дал Бобу возможности сказать "нет"? Он бы никогда не перезвонил.
Это была большая удача для моего сына, но меня она совсем не удивила. Сила слова "нет" никогда меня не удивляет.
Отношения
Удивительно, как многие неверно используют слово "отношения" и тем самым ставят себя в рискованное положение. Я сбился со счета, сколько раз мне задавали вопрос: "Как моя компания будет нравиться людям, если мы не будем предлагать скидки?" Столько слов! Совсем не похоже на вопрос "какую прибыль будет получать моя компания, став более эффективной, динамичной компанией для сотрудничества?" Вместо этого я слышу: "Как мы им понравимся?" или "Мне нужно поддерживать эти отношения". Удивительно, сколько переговорщиков испытывают потребность нравиться, хотят "сохранить отношения" с другой стороной или стремятся удержать другую сторону от жестких решений. Представьте, что искушенные переговорщики лежат в засаде, чтобы воспользоваться преимуществом перед таким слабым, уязвимым настроем и подходом. Подобное происходит каждый день. В следующей истории один такой день практически уничтожил шесть месяцев предыдущих переговоров.
Переговоры проходили непросто. Лу и его группа работали над договором с потенциальным дистрибьютором своей продукции на азиатском рынке. После того как все пункты были согласованы, стороны подошли к обсуждению цены, и неудивительно, что они стали проявлять эмоции. Возник опасный момент. Потенциальный дистрибьютор хотел получить дополнительные 7 % скидки с оптовой цены, но Лу и его группа держали оборону. Лу отвечал "нет" на любой вариант данного вопроса. Во время перерыва Хиро, высокопоставленный член группы дистрибьютора, подошел к Кену, члену группы Лу, занимавшему невысокий пост, и признался ему по секрету, что складывается безвыходная ситуация и это может поставить крест на сделке. Кен поддался на эту хитрость. Он сказал Хиро, что посоветует Лу согласиться на скидку в 3,5 %, если Хиро считает, что это может помочь. Хиро сказал: "Кен-сан, такая попытка сохранить хорошие отношения может решить проблему: сохраним отношения, сохраним переговоры".
Кен спросил Лу и свою группу, могут ли они встретиться отдельно до возобновления переговоров. Он сообщил Лу о случившемся: если они договорятся разделить 7 % пополам, сделка будет заключена. Реакцию Лу легко представить: разница в 3,5 % составляла 30 миллионов долларов. Но Лу сразу понял, что совершил ошибку, оставив младшего члена группы наедине с высокопоставленным азиатом. Такого больше не должно повториться ни с Кеном, ни с кем-либо еще, но самым важным на тот момент было решить проблему несанкционированной уступки. Что делать, ведь Лу решил во что бы то ни стало стоять на своем. Его позиция была твердой. Цель и предложение, лежавшие на столе, не допускали компромисса. Все цифры были выверены.
В отличие от Кена, Лу не дрогнул. Когда переговоры возобновились, Лу очень четко определил проблему. Кен принял несанкционированное решение. Лу не может пойти на раздел скидки. Конечно, он будет очень огорчен, если шесть месяцев, потраченных на переговоры, отправятся коту под хвост (мое выражение, не его). Но Кен допустил серьезную ошибку, и если Хиро и его группа считают, что теперь они должны отказаться от последнего официального предложения, Лу это воспримет с пониманием. Он даже предложил отложить переговоры на следующий день, если Хиро нужно время все обдумать. Хиро попросил две недели. Все разъехались по домам. Затем он позвонил Лу и сообщил, что сделка с Кеном была неудачной, поэтому они хотели бы заключить договор на окончательных условиях, предложенных Лу.
Не берите на себя ответственность за решения другой стороны. Никогда не произносите фразы "спасти отношения".
Безусловно, самой опасной ошибкой на переговорах может стать попытка спасти другую сторону от принятия жестких решений – как я говорю, "спасти дружеские отношения". Другая сторона не может способствовать спасению – ни на эмоциональном, ни на интеллектуальном, ни на финансовом, ни на каком-либо другом уровне. Нет. Никогда. Не может быть никакого спасения отношений. Эта ужасная практика не приносит пользы ни одной из сторон. Ни одной из сторон? Именно так, потому что, спасая другую сторону, именно вы частично разделяете с оппонентами ответственность за их решение. Если позднее возникают проблемы, на кого возлагают вину? Вы вполне можете услышать: "Вы убедили нас поступить так. Вы предложили мне сделку, от которой я не смог отказаться, зная заранее, что она провалится. Это ваша вина. Такого больше не повторится".
Принятие на себя ответственности за решения других всегда создает проблемы, но тем не менее попытки спасти отношения в той или иной форме (почти всегда это ненужный компромисс) ежечасно предпринимаются по всему миру во всех областях деятельности. У меня есть клиент Дэн, который руководит эксплуатационной группой компании, разрабатывающей программное обеспечение для правительственных структур как США, так и других стран. Однажды Дэн проводил переговоры с Дорис, консультантом, нанятой крупным европейским городом для помощи в переходе на новое оборудование и его внедрении. Но Дорис отказывалась подписывать договор о внедрении. Она в резкой форме заявила, что ее слова вполне достаточно и она никогда не опускалась до подписания контракта. Ее формулировка была такой: "Контракты существуют для людей, которым нельзя доверять". Чтобы закрепить свою позицию, Дорис обратилась за помощью к Гарольду, коллеге Дэна, с которым работала раньше. Гарольд встал на ее защиту в отношении контракта и переиграл Дэна, заняв позицию, оскорбительную для такого крупного специалиста.
Гарольд не хотел портить отношений с Дорис – ведь они знали друг друга очень давно. Он не хотел обидеть ее, поддержав своего коллегу резонным заявлением: "Это наша политика. Без подписания контракта мы не можем брать на себя финансовую ответственность за внедрение обеспечения". Его желание сохранить отношения с Дорис превратило его во внутреннего диверсанта, фактически поставив Дэна и его группу в положение серьезного финансового риска. В результате контракт был подписан, за ним последовали еще пять. Отношения, основанные на бизнесе, сейчас крепки как никогда.
Важный вопрос в этой ситуации: разве это не пример того, что слово "нет" может быть воспринято негативно? Именно так. Значит, вся эта история противоречит моему утверждению, что слово "нет" освобождает переговоры, позволяет всем вести себя "по-взрослому" и принимать зрелые ответственные решения? Только в очень ограниченной форме. Дорис не оценила слово "нет", это так. Она не могла согласиться на предложение Дэна подписать контракт. В длинном телефонном монологе Дорис сообщила, что к ней никогда так не относились. Она обвинила Дэна в нанесении ущерба ее опыту, репутации и личности. Она считала "нет" со стороны Дэна проявлением недоверия. Она просто не могла смириться с этим. Казалось, Дорис приняла самое вежливое "нет" как личное оскорбление. Или она просто делала вид, что ей нанесли личную обиду? По моему опыту, люди, реагирующие подобно Дорис, практически каждый раз играют. Они стараются обвинить вас, считая, что ваше чувство вины возьмет верх, когда вы столкнетесь с их негативизмом. Они думают, что вы начнете паниковать и попытаетесь – что? Спасти отношения. Опытные переговорщики постоянно используют эту уловку против неуверенных в себе коллег. Это очень просто организовать, поскольку идея компромисса, определяющая, по мнению многих, суть переговорного процесса, зиждется на том (иногда это заявляется в открытую), что люди, вступающие в переговоры, постараются построить дружеские отношения и сохранить такие отношения неприкосновенными.
Классическая дилемма принципа компромисса заключается в следующем: что я могу дать, чтобы построить или сохранить эти дружеские отношения? Первоклассные корпоративные переговорщики поддерживают важность долгосрочных взаимоотношений такими понятиями, как партнерство, лояльность, доверие, отрицательное отношение к самонадеянным поставщикам, – все это основано на эмоциях. Как можно ставить под угрозу такие преимущества? Но единственное, что их по-настоящему беспокоит, это цена, которую они платят. И очень скоро вы измените свою позицию.
Однажды клиент сказал мне:
– Я дружу с руководителем их отдела материально-технического снабжения.
– Правда? Очень интересно.
– Да, наши жены тоже дружат. Они вместе играют в теннис.
– Да? И сколько лет вы дружите?
– Думаю, пять или шесть.
– А сколько лет он занимает должность руководителя отдела?
Пауза.
– Думаю, пять или шесть.
Реальная история. Мы с вами знаем, как это происходит. Это очевидное проявление стратегии корпоративных переговорщиков, стремящихся использовать любые выходы и неформальные способы установить дружеские отношения, которые потом можно использовать в качестве неочевидных рычагов при осложнении продвижения. Дружба с нужными людьми со стороны оппонентов может оказаться либо полезной, либо опасной. Многим переговорщикам трудно отказать знакомым людям. А насколько труднее отказывать друзьям?
Уважение, а не дружба
Думать и действовать на переговорах с позиции спасения отношений – большая ошибка не только потому, что это неверная переговорная практика, но и потому что люди, сидящие по другую сторону стола, не хотят быть вашими друзьями. Их это не интересует. Им такое даже в голову не приходило. Я уже упоминал в этой главе, что большинство людей стремятся нравиться, не хотят обижать других, не хотят показаться грубыми, мрачными или высокомерными. Также мы не хотим оказаться стороной, столкнувшейся с таким поведением. Но это не значит, что мы хотим стать лучшими друзьями всем и каждому. Для деловых людей и переговорщиков в любой области уважение и эффективность имеют гораздо большее значение, чем дружба. Больше ничего.
Вы никогда не задумывались, почему все психи мира преуспевают? Как некоторым из них удается добиться успеха? Как избранные из них попадают на самую вершину? Эти люди продвигаются не за счет хамского или агрессивного поведения. Они продвигаются, потому что умеют эффективно работать, и взаимодействовать с ними выгодно. Каждый читатель понимает, что я имею в виду. Каждому из нас приходилось предпочитать неприятного, но способного человека человеку дружелюбному, но неспособному. Какое отношение дружба имеет к успешному бизнесу и решениям на переговорах? Никакого. На переговорах следует быть подчеркнуто вежливым и уважать мнение каждого. Это – обязательное требование. Но такая практика не имеет отношения к снятию ответственности за принятие решения с другой стороны ради какой-то ненужной дружбы или чтобы понравиться и чувствовать свою значимость. Большинство бизнесменов, тщательно обдумав этот вопрос, согласятся, что дружба в бизнесе является следствием долгосрочных эффективных деловых отношений. Принимать решение, основываясь на том, что кто-то хочет стать вашим другом, – заблуждение. Здесь, скорее, предпочтут ваши способности.
Зачем нагружать деловые отношения эмоциями, включая чувство вины, нередко являющимися побочными последствиями "дружбы"? Из этого ничего не получится. Это не принесет прибыли. Если договор заключается на основе эффективных решений, вполне вероятно, что в результате возникнут долгосрочные деловые отношения независимо от того, играете ли вы вместе в гольф. Если договор заключен на основе неэффективных решений, долгосрочных деловых отношений не возникнет (и не должно возникать) независимо от того, сколько раз вы играли вместе.
Тест-драйв Найдите возможность предупредить другую сторону: "Джеймс, здесь я не могу быть тебе другом. Лучше отнесись ко мне просто с уважением. Думаю, от меня тебе нужно то же самое. Я уважаю тебя, поэтому не собираюсь ходить вокруг да около. Моя компания просто не может пойти на такой шаг". Увидите, Джеймс с пониманием отнесется к такому "нет".