"Спасибо, Тамми, до свидания".
Чего добился Джон этим звонком? Получив указания и перечень основных действий от блокирующего игрока, он обрел почву под ногами. Теперь все зависит от содержания резюме и рекомендательных писем. Смогут ли они создать устойчивое позитивное ви́дение? Смогут ли они произвести нужное впечатление на Тамми, чтобы она без всяких сомнений передала их наверх?
Итак, повторный звонок.
Динь-динь! (Звонит телефон.)
"Здравствуйте, это Dallas Cowboys, Тамми слушает".
"Здравствуйте, Тамми. Это Джон Харрис, мы с вами разговаривали неделю назад о моем желании занять должность тренера у Билла Парселса в нападении. Надеюсь, вы получили мое резюме и рекомендательные письма?"
"Да, здравствуйте, Джон, я все получила. Я передала информацию тренеру Парселсу, и он сказал, что займется кадровыми вопросами после Суперкубка. Позвоните мне, пожалуйста, тогда, чтобы узнать новости".
Все очень просто, так ведь? Может быть, даже слишком просто. Но нечто подобное происходит каждый день. В конце концов, это просто переговоры.
Трехминутный тест
• Игра в наперстки – не слишком блестящее занятие, но помните: если нет того, кто принимает решения, – нет решения.
• При общении с курьерами и блокирующими игроками всегда поощряйте их. Проявите изобретательность. Сделайте еще одну попытку.
Глава 10
Получить желаемое
Добиваемся успеха с помощью "повестки дня" переговоров
Любое общение на переговорах требует повестки дня, а не только встречи за столом переговоров с другой стороной. Повестка дня необходима даже для телефонных звонков и электронных писем. Возможно, сначала это покажется радикальной мерой, но на самом деле это не так. Каждый телефонный звонок или электронное письмо имеет свою цель, ведь так? Надеюсь, что так. В чем заключается эта цель? Это определит повестка дня. Подготовка каждой повестки дня помогает четко представить процесс переговоров и распределить приоритеты. Если вы работаете в группе, повестка дня имеет исключительное значение для обеспечения единства взглядов и понимания членов группы в их общении с разными представителями другой стороны.
Такие повестки дня или программы отличаются от записей, которые обычно ведут переговорщики и деловые люди. В стандартной повестке дня темы для обсуждения указываются без определенного порядка. Даже если они каким-то образом систематизированы, нам всем прекрасно известно, что происходит чаще всего: предполагаемый порядок перестают принимать во внимание, и начинается свободная дискуссия. Ваша повестка дня может и должна быть более эффективной. Не нужно опасаться, что вы утонете в подготовке всех этих списков. Достаточно быстро она станет вашей второй натурой, и вы сможете осуществлять жесткий контроль при относительно небольших затратах времени и сил. Полезная повестка дня подскажет вам, что делать дальше, как удержать переговоры в рамках намеченного курса, как продолжать принимать эффективные решения, как удерживать свои эмоции на спокойном, нормальном уровне.
Основы повестки дня
Эффективная повестка дня включает пять основных пунктов:
1) проблемы;
2) наш багаж;
3) их багаж;
4) что нам нужно;
5) что будет дальше.
Первые три пункта включаются по вашему усмотрению. Они могут оказаться неактуальными для определенной повестки дня. Но пункт "что нам нужно" обязателен в каждом случае: ведь делая телефонный звонок, отправляя электронное письмо или планируя встречу, вы стремитесь к какому-то конкретному результату. "Что будет дальше" – еще один обязательный пункт, потому что мы постоянно задаем себе этот вопрос, правда?
Прежде чем мы подробнее рассмотрим каждый пункт, еще одно принципиально важное замечание: повестка дня может быть эффективной (т. е. давать конкретные результаты) только в том случае, если она была оговорена с другой стороной. Остановитесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания. В системе "нет" не существует тайных планов или сюрпризов. Они бессмысленны. Неужели вы надеетесь заключить результативные договоры, то и дело преподнося другой стороне сюрпризы? Продолжайте надеяться. Следовательно, каждый элемент повестки дня должен быть четко изложен для другой стороны. Можно даже сделать отдельную копию для подробного ознакомления оппонентов. Конечно, вы предоставляете им право говорить "нет". Вы можете три раза повторять каждый пункт.
Чем яснее повестка дня, тем комфортнее чувствует себя другая сторона. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.
Посмотрим, чем каждый из пунктов может оказаться полезным на переговорах.
Проблемы
В повестке дня проблемой может называться любой вопрос, который, по вашему мнению, требует рассмотрения, любое препятствие, задерживающее процесс или преграждающее путь к успешному завершению. Проблема может оказаться воображаемой (вовсе не проблемой при более внимательном изучении), но сам факт, что мысль о ней пришла на ум одной из сторон, означает, что идея носится в воздухе, а раз так, значит, ее нужно обсудить. Какой бы ни была эта проблема, простой или сложной, глупой на первый взгляд или серьезной, ее нужно рассмотреть, следовательно, она должна быть внесена в повестку дня.
Иногда обе стороны не видят проблемы, особенно в начале переговоров и часто в течение длительного времени, но еще чаще переговорщики боятся обнаруживать проблемы или надеются, что они как-нибудь сами рассосутся, или другая сторона ничего не заметит, и все как-нибудь образуется. Недавно мы начали учебную программу с новым клиентом. Но все быстро зашло в тупик. Занятия были отменены. Группа отсутствовала. Точка. Создалась проблемная ситуация, но мы знали, как поступить: внести в повестку дня и провести переговоры. Когда мы это сделали, сразу выяснилось, что помощник руководителя компании не хотел, чтобы программа прошла успешно. Идея обучения сотрудников принадлежала президенту компании, но руководитель группы был не в ладах с дисциплиной, отчетностью и контролем. Президент компании знал об этих обстоятельствах, но решил действовать, не обращая на них внимания, надеясь, что ему удастся преодолеть сопротивление. Но как мы могли продолжать программу, если трудность по-прежнему оставалась неразрешенной? В результате по этому вопросу были проведены переговоры, проблема получила четкое определение, и решение было найдено.
Одно дело – не видеть проблему: она сама даст о себе знать, так как проблемы всегда всплывают на поверхность. Другое дело – пытаться избежать проблем или ловко их обойти, что пытался сделать президент компании. Это тупиковый путь. Не вступайте на него. Проблемы требуют упреждающих действий, инициативы, комплексного подхода.
Вспомните встречу компании Principa и японской фирмы (см. главу 8), когда японская сторона повела себя по-настоящему агрессивно, а группа Principa спокойно делала записи. В первые недели этих итоговых переговоров единственной проблемой, признанной и внесенной группой Principa в повестку дня, был ведущий переговорщик японской фирмы. Он создавал проблемную ситуацию, его нужно было внести в повестку дня и соответствующим образом заниматься им. Но до моего появления на переговорах ни в одной повестке дня не значилось нежелание японской фирмы подписывать контракт. Когда самая серьезная проблема отсутствует в повестке дня, это и есть самая настоящая проблема! Естественно, переговоры зашли в тупик.
На каждых переговорах возникает свой круг проблем, и вы постепенно убедитесь, что многие из них связаны с основополагающими принципами поиска людей, принимающих решения, определения задач и конечных целей и особенно – создания ви́дения.
• Лица, принимающие решения.
Мы не знаем, с кем нам нужно переговорить.
Мы не знаем, кто возьмет на себя ответственность.
Мы не знаем, кто решает вопросы дисциплины в школе.
Мы не знаем, кто вкладывает в проект больше всего времени и сил.
Мы не можем быть уверены в решении комитета, потому что не общались со всеми его членами.
• Задачи и конечные цели.
Мы точно не определили предмет переговоров.
Мы не смогли посмотреть на это с их точки зрения.
Мы сделали ошибку, не составив список преимуществ и характеристик нашего продукта.
Мы не продумали своих обязательств. Мы не провели тщательного исследования, чтобы определить конечную долгосрочную цель.
• Создание ви́дения.
Нашей компании неизвестна цель новой программы вашей компании, поэтому мы не знаем, с какими вопросами или проблемами обратиться к вашим представителям.
Нашей компании неизвестны ваши задачи. Мы не имеем представления о том, что в действительности требуется конечному пользователю. А без этого мы не можем принять ваше предложение.
Как учитель этой школы я хочу обратить ваше внимание на недавно возникшие у нас проблемы, чтобы вы смогли оценить наши решения и проделанную работу.
Мистера Джонса вынуждают принять решение, но нам не удалось помочь ему понять, каких результатов можно добиться. Мы не смогли объяснить ему, что можно сделать.
Мы не приложили достаточных усилий, чтобы создать единое ви́дение задач, стоящих перед ними. Мы получаем противоречивые указания от разных отделов их компании.
Когда вы решаете проблемы, атакуя в лоб, другая сторона считает ваши действия эффективными. Это, конечно, их успокаивает и повышает вашу самооценку. Простой способ проверить успех переговорного процесса – оценить свою работу по решению самых сложных проблем этого процесса. Если вы глубоко вникаете в ситуацию, чтобы выявить и затем решить реальные проблемы, вы приближаетесь к тому, чтобы стать хозяином положения.
Последнее принципиальное замечание: тщательное исследование проблем нужно начинать с самооценки. Если вы не обращаете должного внимания на свое поведение и ошибки в действиях, проблемой становитесь вы сами. Смело взгляните неприятностям в лицо и внесите их в повестку дня.
"Я оказываю на тебя слишком сильное давление. Я фактически лишил тебя возможности действовать. Прости, такого больше не повторится".
"Мне не удалось разработать решения, вот и все".
Аналогичным образом внимательно изучите свою группу. Иногда проблемы, создаваемые членами группы, очевидны, а иногда – нет. Стив был представителем производственной фирмы, осуществлявшей поставки компании из списка Fortune 100. Ему пришлось иметь дело с очень несговорчивой группой снабжения, и он потерял к ним всякое уважение. Такое отношение начало проявляться в его поведении. На встречах он излишне умничал, не давал себе труда задавать правильные вопросы. Переговоры зашли в тупик. Все это обнаружилось, когда руководитель группы просмотрел записи Стива, полные непристойных и злых замечаний. Отношение Стива стало проблемой. Решение: заменить Стива, внести пункт о его отрицательном отношении в повестку дня следующей встречи с другой стороной. Проблема решена.
Мы, переговорщики, так часто сами создаем проблемы, что у меня есть правило на этот счет:
прежде всего ищи корень проблемы в себе и своей группе.
Когда проблемы кажутся непреодолимыми, можно сдаться. Но сделав это, вы сами становитесь настоящей проблемой, которая создает все остальные. И лобовая атака вам не поможет. Судите сами: если не заниматься каждой проблемой отдельно, достичь соглашения невозможно по определению. Если подойти к каждой проблеме индивидуально, вы получаете шанс… хороший шанс… великолепный шанс заключить долгосрочный договор. Выбор за вами.
Тест-драйв Составьте список всех затруднений, возникших на последних переговорах, – всех до единого, даже тех, которые вы вначале не отнесли к данной категории. Теперь отметьте те из них, которые предположительно могли появиться из-за вашего отношения или ваших действий. Уверен, что вы поставите несколько галочек.
Багаж: их и ваш
Не думаю, что вам раньше приходилось включать в повестку дня такой пункт. А багаж - это совокупность опыта и наблюдений, заставляющих нас мыслить определенным образом, которая может воздействовать на ход переговоров. Все мы прокладываем себе путь, неся в руках довольно тяжелый багаж. Но бдительность не помешает. В любую секунду могут появиться совершенно новые факты. Сколько помех возникало на переговорах из-за вопросов пола, возраста, внешности, финансового положения, опыта, старшинства и т. д. до бесконечности? Очень много, возможно, слишком много. Если имеющийся багаж не учитывается, если он спрятан под столом, как можно вести доверительную беседу? Это очень трудно. Как можно удержать эмоции, возникающие под воздействием нашего опыта и знаний? С большим трудом. Как можно принимать дальновидные решения? Практически невозможно. Поэтому вы должны учитывать любой багаж, который, по вашему мнению, может иметь отношение к переговорам. Внесите это в повестку дня.
Различие между проблемами и багажом очень тонкое и непринципиальное. Я провел между ними черту только для того, чтобы дать вам две возможности выявить всех потенциальных кандидатов в этот список. Подключите воображение, опыт, здравый смысл. Если возникают сомнения, лучше ошибаться в сторону внесения лишнего багажа (и проблем) в самые первые повестки дня. Изученный и устраненный всеми заинтересованными лицами багаж не создает проблем. Оставшийся багаж становится трудноразрешимой проблемой.
Ваш багаж Ваш багаж представляет собой ваше конкретное отношение к тому или иному вопросу, которое сказывается на ваших эмоциях и мешает принятию решения. Предположим, ваша компания с недавних пор обрела печальную известность в своей отрасли по причине низкого качества предоставляемых услуг. Это очень неприятный багаж. Его нужно сразу внести в повестку дня. Все так. Этот вопрос должен быть поднят вами, что сразу даст вам два неоспоримых преимущества. Во-первых, вы произведете положительное впечатление на другую сторону и удивите ее тем, что не станете скрывать этот факт. Во-вторых, если не обсудить данный вопрос, вам придется до конца переговоров занимать оборонительную позицию. Это вынудит вас идти на всяческие уступки. Таким образом, лучше выложить свою подпорченную репутацию одновременно (я надеюсь) с заверениями в том, что проблем с обслуживанием больше не существует.
Еще немного багажа для вас.
• Как-то раз они меня ловко перехитрили и подсунули мне подержанные запчасти вместо новых. У меня сложилось отрицательное отношение к ним.
• Убежден, что учитель считает моего Джонни главным оболтусом в классе.
• Они взяли с нас на 30 % больше, чем с Acme. Меня это бесит.
• Прошлая команда неохотно принимала заказы от женщин. Я знаю, что состав команды полностью сменился, но все равно у меня возникают подозрения.
• Они соврали нам про требования и нанесли вред другой нашей сделке. Я прекрасно это помню.
• Они плохо отзывались о нас. Это нужно уладить.
• Они думают, что мой возраст (уже тридцать восемь!) помешает мне освоиться в новой области, где все меняется ежечасно, ежесекундно.
Их багаж Их багаж – это единственный пункт, по поводу которого допустимы предположения. Вы можете ошибаться, но вся предыстория дает вам вескую причину задать именно этот вопрос. В конце концов, ваша работа предусматривает устранение всяких домыслов, и лучший способ этого добиться – высказать свои предположения и обсудить их. Иногда сделать это нелегко, но гораздо больше нужно бояться не опознанного и не изученного с самого начала багажа.
• Им кажется, что мы слишком маленькая компания. Думаю, что при таком отношении они не согласятся с нами работать.
• Они думают, что наша неудача с последним заказом свидетельствует о том, как мы ведем бизнес. Точка. Они отменят этот заказ при первой же возможности.
• Очевидно, они не верят в выплату всей суммы по счету. Почему они должны поверить в этот раз?
• Я слышал, с ними трудно работать, они приложат все силы, чтобы у нас ничего не получилось.
• Они с подозрением относятся к тому, что мы назвали цену в три раза меньше той, которую предложил наш ближайший конкурент.
• Их конструкторская группа относится к нам с недоверием. И всегда так относилась по совершенно непонятной причине. Как мы при этом сможем укрепить свои позиции в их компании?
• Этот домовладелец все время с подозрением относился к любым моим действиям, пока я работал. Он уверен, что я использую любую возможность, чтобы обмануть его. Не знаю почему, но такое отношение вредит нашему общению.
У меня появился новый клиент, Джордж, который, как и все новые клиенты, стремился делать всяческие предположения о том, что думает другая сторона, что она делает или собирается сделать и, конечно же, что она может подумать. Джордж вместе со своей группой вел переговоры, в ходе которых им уже дважды пришлось снизить свою цену, и они готовились пойти на третью уступку. На этой стадии к ним присоединился я и спросил Джорджа, какая проблема, по его мнению, тормозит переговоры. Он ответил примерно так: "Думаю, что они боятся сказать нам "нет", ведь они обратились к другому поставщику. Мне кажется, это связано с их культурой. Я читал, что в их языке не существует слова "нет". Поэтому вместо того чтобы твердо отказать нам, они повернулись к нам спиной и не ответили на наш последний запрос. Они пошли другим путем, а мы вышли из игры".
Теперь вернемся назад и займемся багажом Джорджа. Посмотрите, куда завели его предположения: от пункта "они боятся сказать нам "нет"" до финала "мы вышли из игры". Только подумайте, как эти предположения могли бы сказаться на ходе переговоров, если бы они так и остались лежать на дне. Можете себе представить, как бы они повлияли на решение Джорджа. Еще одна уступка!
Обсуждение багажа не вызовет возмущения. Другая сторона тоже не вчера на свет появилась. Они знают, откуда вы родом, и будут еще больше уважать вас за заданные вопросы. Возможно, ваш багаж, выложенный на стол, тут же уничтожит сделку. Предположим, вы новичок в этой области, а другая сторона не может серьезно воспринимать партнера, который только делает первые шаги. Так что вы теряете, если другая сторона покинет переговоры после того, как вы признаете свою неопытность? В любом случае вам бы не удалось добиться результатов. Но другая сторона не уйдет, потому что вы заслужили ее уважение своей прямолинейностью и компетентностью, которые с лихвой компенсируют вашу неопытность, вы завоевали дорогу, по которой можно идти, не боясь неожиданных ударов.
Багаж разрушает многие переговоры, так как создает негативные эмоции. Он делает процесс создания ви́дения практически невозможным. Он всегда наносит ущерб процессу принятия решений.
Багаж – это всегда самое худшее. Обсудите его, иначе вы зайдете в тупик.