Желания
Очень часто люди приходят на встречу, не имея точного представления о том, чего они хотят. Эту проблему решает повестка дня, так как любая повестка дня, любой звонок, любое электронное письмо должны иметь целью осуществить хотя бы одно желание. Исключений не бывает. Пункт "чего я хочу" в каждой повестке дня заставляет вас трезво оценить весь процесс переговоров, его текущее состояние, ваши последующие действия для продвижения процесса. Если вы не способны сформулировать, чего вы хотите на каждом этапе переговоров, это о многом говорит, правда? Остановитесь, отойдите в сторону, определитесь в своих намерениях.
Без четкого понимания и ясной картины того, чего вы хотите добиться на каждой стадии переговоров, внести свои намерения в повестку дня невозможно. В таком случае вы не имеете права требовать желаемого. Если вы не можете требовать желаемого, вы полностью отдаетесь на милость другой стороны. Вам придется пробиваться сквозь шумы и помехи. Поэтому, если вы хотите сохранить максимально возможный контроль (а вы хотите!), следует включать свои желания в каждую повестку дня.
Что означает ваше желание для другой стороны? Конечно, принятие решения. Позвонив кому-либо с целью назначить встречу, вы хотите в ответ услышать, где и когда она состоится. На личной встрече вы хотите добиться решения о том, что получите возможность представить свое предложение, и т. д. Все ваши желания требуют от другой стороны конкретного решения, причем любого, даже слова "нет"! Движение вперед определяется не нагромождением "может быть", а реальными решениями. Именно поэтому я прошу вас рассматривать любое желание на переговорах в связи с решением, которое другая сторона должна принять для его выполнения. Вы хотите, чтобы другая сторона приняла или отвергла то, чего вы хотите. Вы хотите, чтобы они приняли решение продвинуть переговоры вперед. Рассмотрим несколько примеров.
Ваше желание:
На встрече вы хотите обсудить последние изменения в вашем предложении.
Аналогичное желание, требующее решения:
Вы хотите, чтобы они согласились или отказались прийти на встречу для обсуждения последних изменений в вашем предложении.
Ваше желание:
Вы хотите получить общее заключение о состоянии дома.
Аналогичное желание, требующее решения:
Вы хотите, чтобы они либо представили общее заключение о состоянии дома, либо отказались делать это.
Ваше желание:
Вы хотите убедить учителя в том, что готовы на все, чтобы Джонни имел возможность получить образование.
Аналогичное желание, требующее решения:
Вы хотите знать, согласен ли учитель с тем, что дома вы прилагаете все усилия, чтобы помочь Джонни учиться.
Определение желаний и решений, которые они требуют, кажется простым только на бумаге. Но на практике все может оказаться сложнее. Вот что может произойти, когда вы не знаете, чего хотите:
– Джон, у меня есть идея, как значительно увеличить стоимость твоего бизнеса.
– Отлично, Билл, давай посмотрим.
– Я нарисую схему на доске.
Через десять минут…
– Мне нравится то, что ты мне рассказал, Билл. Дай мне пару недель подумать, а потом мы созвонимся.
– Отлично, позвоню через несколько недель.
Чего Билл хотел добиться на этих переговорах? Из этого диалога трудно что-либо понять. Каким был результат? К сожалению, нам это неизвестно: несчастный Билл раскрыл все карты и теперь полностью зависит от милости Джона. Фактически он рискует, что Джон передаст новую идею третьей стороне, потихоньку войдя в сделку в качестве посредника. Двойное оскорбление!
Как следовало построить эти переговоры, чтобы Билл мог с самого начала контролировать ситуацию? Во-первых, ему нужно было спросить себя, чего он хочет добиться на самом первом этапе. Он хочет (или должен хотеть) защитить свою идею. Вот продуктивный подход к этому вопросу:
– Джон, если бы у меня была идея, как существенно увеличить стоимость твоего бизнеса в течение следующих пяти лет, кто был бы уполномочен участвовать в принятии решений по этому поводу?
– Такие решения, Билл, принимаю я лично.
– Конечно, ты, но кто консультирует тебя по финансовым вопросам?
– Вообще-то, я сам себя консультирую, но я бы показал это предложение своему юристу и налоговому консультанту.
– Понимаю. А кто еще мог бы в этом участвовать?
– Больше никто. Это вся моя группа.
– Джон, вот что я хочу попросить тебя сделать. У меня тут есть одна идея. Я хочу тебе ее продемонстрировать. Если она тебе понравится, ты можешь показать ее своему юристу и бухгалтеру? Конечно, если она тебя не заинтересует, мы оставим этот вопрос. Согласен?
– Да, вполне.
– Хорошо, Джон, давай договоримся так: если моя идея тебе подходит, мы вместе с тобой встретимся с юристом и бухгалтером. Подпиши, пожалуйста, этот договор о конфиденциальности информации, чтобы защитить мои идеи. Здесь сказано, что другие лица не имеют права использовать мои идеи, не заплатив мне. Ты не возражаешь против защиты моей работы?
– Конечно, нет проблем. Если ты делаешь работу, тебе за нее платят.
– Ты уверен, что у тебя нет никаких возражений?
– Да, Билл. Никаких проблем. Все правильно. Вот моя подпись.
Задав себе несколько вопросов и точно определив, что ему нужно от встречи с Джоном, Билл смог договориться о повестке дня, которую он хоть как-то может контролировать. Конечно, это еще не означает, что сделка будет заключена. Ему предстоят сложные переговоры. Но, по крайней мере, у него есть шанс направить процесс в нужное русло.
А что, если Джон откажется подписывать предложенный договор? Давайте посмотрим. Если с самого начала знать, чего вы хотите, необходимость в компромиссе отпадает, так же как опасность неприятных сюрпризов и неожиданных ударов.
Из всех пунктов, которые должны быть внесены в повестку дня, но зачастую отсутствуют там, желания имеют первостепенное значение.
Если вы не можете точно определить, чего вы хотите на данном этапе переговоров, значит, что-то не в порядке с другим элементом системы. Как насчет задачи и конечной цели? Вы провели исследование? Вы знаете, как создать их ви́дение? Вы можете полностью контролировать свои эмоции и багаж? Возможно, нет. А может, вы гонитесь за результатами и стремитесь заключить сделку, поэтому вам трудно притормозить, чтобы как следует, шаг за шагом, все обдумать.
Если вы не можете сформулировать свои желания, в системе, несомненно, произошел какой-то сбой. Если вы не знаете, чего хотите, насколько вы способны эффективно провести не только данную встречу, но и переговоры в целом? Какой смысл тогда продолжать работу? Вы напрасно тратите время – свое и оппонентов. Вместе с тем четкое понимание своих желаний на каждом этапе переговоров – желаний по каждой повестке дня – дает вам уверенность в ясности ваших задач и конечной цели и заставляет вас четко продумывать план действий от "А" до "Я", а также результативность сделки.
Уверенность в своих желаниях и намерениях обеспечит обширную повестку дня. Можно совершить все возможные ошибки на переговорах, но если вы в состоянии контролировать свои желания и внести их в повестку дня, у вас есть отличный шанс.
Тест-драйв Подумайте о типичных переговорах в вашей области (если такие существуют) и составьте список желаний, которые могут возникать в процессе обсуждения. Длина этого списка, возможно, вас удивит.
Тест-драйв Возьмите составленный список – список типичных желаний на типичных переговорах в вашей области – и перефразируйте его в вопросы, требующие решения от другой стороны. Формулируя эти желания с учетом возможных решений, вы оказываетесь в их мире, а это основа основ системы "нет".
Что будет дальше
Последний пункт повестки дня – дальнейшее развитие событий. Сколько раз на переговорах вы принимали фразу другой стороны "перезвоните мне" за чистую монету, а когда перезванивали, выяснялось, что оппонент занят и не может разговаривать? Сколько раз переговорщик, втянутый в пустой разговор, чувствовал себя неловко, уходил от темы, путался в своих предположениях и, не завершив дела, мирился с отказом в форме "созвонимся через пару недель"? Такое происходит повсеместно, потому что вы поддаетесь эмоциям последних минут встречи или телефонного разговора. Но вы должны научиться немедленно принимать меры и тщательно оговаривать, "что будет дальше". Это защитит вас от предположений. Это поможет составить следующую повестку дня. Без этого не обойтись.
И последнее правило повестки дня: она может быть эффективной, т. е. давать конкретные результаты, только в случае, если была оговорена с другой стороной. Задумайтесь на минуту и убедитесь, что вам ясен подтекст этого замечания.
"Джо, я не уверен, что эта информация имеет для вас какое-то значение, если нет, так и скажите, и мы продолжим разговор на другую тему. Согласны? Отлично. Тогда мы договорились. Если это не актуально, ничего не поделаешь. Если актуально, мы будем двигаться дальше, хорошо?"
С такой повесткой дня Джо может не опасаться подвохов и давления. Вы предоставили ему возможность сказать "нет". Вы три раза повторили свою мысль ("3+"). Вы контролируете эмоции. Это и есть полноценная повестка дня. Чем результативнее ее обсуждение, тем легче другая сторона допустит вас в святая святых своей компании. Ваша компетентность будет оценена и использована по назначению.
Хватит теории
Больше никаких объяснений. Давайте вместе рассмотрим несколько повесток дня. Я в двух словах опишу ситуацию, а затем приведу пример повестки дня.
Джуди перешла в новую школу. Она всегда получала по математике только отличные оценки, но теперь после первых уроков алгебры в новой школе она чувствует себя растерянной и все время боится провала. Дома она плачет каждое утро перед тем, как идти в школу. Ее учитель, мистер Джонс, советует ей быть старательнее. Она много занимается дома и остается после уроков для дополнительных занятий, но мистера Джонса невозможно застать на месте. Когда она рассказала об этом родителям, они решили, что Джуди нужно сменить учителя. Они требуют немедленной встречи с директором, и он соглашается принять их. Вот удачная повестка дня для такой встречи с позиции родителей:
ПРОБЛЕМА: Джуди не получает столь необходимую ей помощь по алгебре.
НАШ БАГАЖ: Страх неудачи, который может сказаться на возможности получения высшего образования.
ИХ БАГАЖ: Нам кажется, мистер Джонс слишком занят, чтобы оказать помощь и поддержку.
ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Мы хотим, чтобы наше предложение о новом учителе для Джуди и приглашении репетитора по математике было либо принято, либо отвергнуто.
ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Если все согласны, мы немедленно переводим Джуди к другому учителю и приглашаем репетитора. В противном случае следующим шагом будет встреча с мистером Джонсом.
Другой пример.
Джейсон – владелец малого предприятия, где работает талантливая творческая группа дизайнеров, которые отлично ладят между собой. Кейти, ведущий специалист этой группы, говорит, что в ближайшее время планирует уволиться с работы. Джейсон не хочет ее отпускать. Она является движущей силой группы и основным фактором успеха проекта. Вот повестка дня Джейсона:
ПРОБЛЕМА: Я не понимаю, почему Кейти заговорила об увольнении.
НАШ БАГАЖ: Я буквально вывернулся наизнанку, чтобы помочь Кейти преуспеть на работе. Мне нужно выбросить это из головы. Совершенно очевидно, что она не оценила мои благие намерения.
ИХ БАГАЖ: Не имею представления.
ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Кейти должна согласиться или отказаться поделиться своим ви́дением того, почему она хочет уйти.
ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Выяснить, как можно ее удержать.
И еще одна повестка дня.
Марку предстоит собеседование по поводу работы, которую он действительно хочет получить. В течение трех последних лет он прошел различные курсы и программы обучения, чтобы повысить свою квалификацию в соответствии с требованиями работодателя. На эту должность претендуют более 30 кандидатов. Повестка дня Марка:
ПРОБЛЕМА: Я не знаю, какие задачи стоят перед компанией и ее руководством.
НАШ БАГАЖ: Я нахожусь в состоянии нужды. Я считаю, что три года напряженного труда не могут не принести плодов. Это нужно выбросить из головы.
ИХ БАГАЖ: Ни малейшего представления.
ЧЕГО МЫ ХОТИМ: Они должны поделиться своим представлением о задачах, которые они хотят решить.
ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ: Еще одно собеседование, чтобы продолжить переговоры.
Логика проста: составляя повестку дня, вы определяете, на каком свете находитесь. Реализуя свои повестки дня на практике, вы улучшаете свое положение.
Трехминутный тест
• Вы составили повестку дня для данного телефонного звонка, данной встречи?
• Вы обсудили повестку дня с другой стороной? Это нужно сделать обязательно.
• Вы включили в повестку дня хотя бы пункты "чего мы хотим" и "что будет дальше"? Обязательно включите.
• Вы внесли туда проблемы и багаж? Ни в коем случае не забудьте внести.
Глава 11
Как заставить оппонентов заплатить настоящую цену
Составление бюджета переговоров – и не только в долларах и центах
Бюджет в системе "нет" значит гораздо больше, чем обычное распределение по статьям предполагаемых финансовых затрат, так как действительную цену любых переговоров и действительные затраты на них невозможно рассчитать в долларах и центах. Конечно, деньги составляют определенную часть баланса, но ваш бюджет должен также учитывать расход времени, энергии и эмоций. Так же как и деньги, это – элементы комплексного бюджета, который становится еще одним эффективным инструментом контроля и принятия правильных решений на переговорах.
Все компоненты неотделимо связаны между собой. Принцип "время – деньги" имеет непосредственное отношение к переговорам. Время – это еще и эмоции: по мере накопления потраченного времени возрастает психологическое и эмоциональное воздействие на принятие решений. Деньги тоже связаны с эмоциями. Другими словами, увеличение одной статьи бюджета влечет за собой неизбежное увеличение всех остальных. Как только один элемент начинает выходить из-под контроля, например время, с остальными тремя происходит то же самое. Что имеется в виду? Существует опасность упустить из вида задачу и конечную цель или погнаться за результатами, которые вы не в состоянии контролировать. Традиционная модель поведения, приверженцем которой вы являетесь, дает о себе знать: вы забываете о чистом листе, не можете составить повестку дня, у вас не хватает терпения для создания ви́дения. Неожиданно состояние нужды начинает управлять процессом, и вы думаете: "Сюда уже столько вложено, я должен что-то получить взамен".
Эта классическая логика неизбежно влечет за собой неправильные решения и неудачные сделки. Но если вы продумали свой бюджет и следите за ним, с вами ничего подобного не произойдет. Никогда. Бюджет – единственный способ тщательно контролировать все четыре фактора, которые играют такую важную роль и так часто игнорируются как совокупность, способная нанести вред любым переговорам.
Несомненно, расход времени, сил и эмоций невозможно подсчитать, как считают деньги. Их невозможно потратить, как тратят деньги. Как узнать, что вы израсходовали слишком большие средства – подошли к бюджетному лимиту и больше не можете потратить ни одного цента, ни одной минуты, ни одной вспышки гнева, ни одного вздоха на эти злосчастные переговоры? Это вопрос взвешенного решения с вашей стороны, решения, основанного на опыте, задачах и конечных целях. Чтобы помочь вам принять такое решение, я составил приблизительную формулу, которая дает возможность оценить относительное значение каждой статьи в общем бюджете. В ходе переговоров нужно следить за издержками в каждой категории, издержками по бюджету в целом. Правильные решения принимают на основе этих наблюдений.
Вот эта формула: "время" имеет значение 1х, "энергия" – 2х, "деньги" – 3х, "эмоции" – 4х. В процессе переговоров, несмотря на всю их значимость, время не так существенно, как энергия, которая играет менее важную роль, чем деньги, они, в свою очередь, значат меньше, чем эмоции. Повторюсь: отслеживать эти факторы в цифровом выражении невозможно, поскольку таких цифр не существует. Вы контролируете их относительную взаимосвязь.
Предположим, вы согласились встретиться с потенциальным поставщиком каких-либо устройств. Вы проводите полчаса в обществе новых людей, рассматриваете предлагаемый товар устройство, задаете правильные вопросы. Таким образом, вы вложили определенное количество времени и энергии, но не сильно потратились на это. Время – деньги, это так, но времени ушло так мало, что деньги даже не принимаются в расчет. То же самое относится и к энергии. Кроме того, вы не затратили на эти зарождающиеся переговоры с новым поставщиком никаких эмоций, избежали состояния нужды, потому что вполне довольны своим нынешним поставщиком устройств. Вы понимаете, что не сильно огорчитесь, если больше никогда не увидите этих людей. Таким образом, ваш общий бюджет составил 1х (время), умноженное на 2х (энергия), т. е. 2х. Все в порядке. Можно даже согласиться встретиться с ними еще раз, если их товар вас заинтересовал, или вы надеетесь как-то сыграть на цене этих выскочек.
Хорошо, вы проводите еще одну встречу с ними. В этот раз вы обращаете внимание на некоторые уникальные качества их продукции. Цена пока не ясна, но скорее всего она будет вполне конкурентоспособна. Вы решаете продолжить процесс, провести еще одну встречу, посетить новый завод по производству таких устройств, который расположен в другом конце штата. Теперь вы попадаете на территорию времени и энергии, которую можно рассчитать в определенном денежном эквиваленте, так же как фактические финансовые издержки на поездку. Ваш бюджет составляет 1х (время) умножить на 2х (энергия) умножить на 3х (деньги). Итого: 6х. В игру вступили деньги, и стоимость переговоров сразу возросла в три раза – с 2 до 6х. Снова повторяю: речь идет не о цифрах. Мы обсуждаем ваше решение в отношении совокупных бюджетных капиталовложений.