Рис. 8. Гламуроемкость продукции и темпы роста продаж компаний в индустриях роскоши, моды, красоты
► Сфокусировав рекламный бюджет на продвижении "имплантированных" в продукты элементов "большой пятерки", компания может производить продукцию менее имиджеемкую, но при этом более гламуроемкую.
Использованная методика оценки гламуроемкости весьма условна и приблизительна. Тем не менее, обобщая анализ рассмотренных примеров проявления логики глэм-капитализма в традиционно наукоемком и имиджеемком сегментах, можно, во-первых, утверждать, что гламуроемкие продукты успешно находили спрос и обеспечивали рост продаж даже в условиях экономического кризиса, а во-вторых, можно предложить общую формулу определения гламуроемкости (glamour-intensity):
Gl = g × (R+A),
где g – коэффициент гламуроемкости, принимающий значения от 0 до 1; R – показатель уровня расходов на исследования и разработки за предыдущий период; А – показатель уровня расходов на рекламу в текущий период.
► Успешность гламуроемких производств показывает, как создание при помощи логики "большой пятерки" гламура агрессивно красивых товаров позволяет получать конкурентные преимущества и преуспевать на рынках, образуемых трансиндустриями сверхновой экономики.
Но логика глэм-капитализма проявляет себя не только в производстве "большой пятерки", но и в построении организационных структур на уровне компании по принципу "горячей десятки". С конца XX века виртуализация как стратегия использования сетевой структуры, аутсорсинга, массированных коммуникаций (рекламы и PR) для построения компании-бренда или виртуальной корпорации вроде Nike или Dell доступна любой компании. Стратегия виртуализации стала тривиальной и не дает ощутимых конкурентных преимуществ. В ситуации перенасыщения рынков организационными решениями, сфокусированными на брендах и корпоративных сетях, менеджмент компаний в поисках более эффективных решений начал переходить от логики виртуализации фирмы к логике гламура.
Гламурность компании определяется двумя ключевыми процессами:
• компания создается и поддерживается как центр "страшно красивых", то есть креативных коммуникаций, генерируемых по поводу ее продуктов и при помощи ее продуктов потребителями;
• компания создается и поддерживается как тренд за счет сращивания структур управления с индустрией моды и с сообществами креативных потребителей.
Оценить гламурность компании можно по темпам роста стоимости ее бренда, которые отражают степень креативности коммуникаций, и по темпам роста ее продаж, которые отражают степень ее трендовости. Если воспользоваться данными рейтингов мировых брендов и данными корпоративных отчетов, то гламурность (glamourness) можно оценить по формуле:
GN = (100 + ΔΒ) × (100 + ΔS) /10 000,
где ΔΒ – изменение за год стоимости бренда (портфеля брендов), %; ΔS – изменение за год объема продаж, %.
По приведенной формуле с использованием оценок стоимости 100 мировых брендов по рейтингу, составленному аналитической группой Interbrand, можно легко рассчитать, что в 2005 году самой гламурной компанией стал лидер в производстве "большой пятерки" – LVMH с показателем 2,98. Спустя пять лет, в 2010 году, уровень гламурности таких компаний, как LVMH (1,24), Gucci Group (1,20), Hermés (1,30), был существенно выше порогового значения (1,00), но самыми гламурными стали Apple (2,08), производитель коммуникаторов Black Berry RIM (1,78) и Google (1,68). Пика гламурности компания Apple достигла в 2012 году, когда ее показатель составил 3,23. А на второе место среди самых гламурных компаний вышел Facebook (2,05).
Выход на вершину гламурности таких высокотехнологичных компаний, как Apple, Google, Facebook, хорошо объясняется сдвигом от логики виртуализации к логике гламура. С конца 1990-х годов можно проследить характерную тенденцию: в сверхновой экономике успешная компания создается и структурируется креативными коммуникациями, которые являются не столько поддержкой товара (рекламой) или организации (PR), сколько собственно товаром и организацией. Предоставление необычных коммуникационных возможностей создает стоимость и стало успешной бизнес-моделью для компании Apple, быстро вышедшей в 2000-х годах в глобальные лидеры продаж за счет регулярного генерирования трендов на рынках мобильных устройств.
Потребителям предлагаются не просто телефоны, компьютеры или плееры, а коммуникационные платформы, ценность которых определяется креативностью пользователей, которые вырабатывают новые способы коммуникаций, генерируют и распространяют в коммуникационных сетях мультимедийный контент. Смысл быстро набравшего популярность в бизнес-кругах слова "креативность" можно определить как способность нестандартным, а лучше экстравагантным и вызывающим (вплоть до скандальности) решением переключить на свой продукт и/или свою компанию внимание целевых аудиторий, перманентно погруженных в интенсивные потоки рекламы, брендинга и PR. И максимальная креативность достигается, когда эти экстравагантные и провоцирующие интерес решения генерируются внутри и силами самих целевых аудиторий, то есть сообществами пользователей коммуникационной платформы.
Предоставление необычных коммуникационных возможностей стало успешной бизнес-моделью и в случае компании Mirabilis, созданной четырьмя молодыми израильтянами, выпустившей в 1996 году программу обмена сообщениями ICQ, пользователями которой за год стали сотни тысяч человек по всему миру. В 1998 году владельцы продали свой бизнес за 400 млн долларов американской корпорации AOL, которая довела число пользователей ICQ до нескольких сотен миллионов.
Еще два характерных случая бизнеса на основе креативных коммуникаций – это интернет-проекты MySpace и YouTube. В 2003 году компанией eUniverse был запущен интернет-сайт MySpace, на котором пользователи могут формировать "социальные сети", размещая материалы о себе, находя близких по интересам людей, обмениваясь с ними сообщениями и комментируя материалы друг друга, образовывая тематические группы и пр. Этот сайт за два года привлек более 30 млн пользователей, и число их продолжало возрастать на 200 тысяч ежедневно. Оценив маркетинговый потенциал "самодельных звезд", создающих невероятно креативные коммуникации и становящихся на MySpace лидерами внимания, менеджеры принадлежащей медиамагнату Руперту Мердоку компании News Corporation в 2005 году купили владеющую сайтом компанию за 580 млн долларов. По той же схеме сложилась судьба и созданного в 2005 году сайта YouTube, на котором пользователи могут просматривать видеоклипы, размещать свои, обмениваться ими друг с другом. За год сайт стал настолько популярен, что ежемесячно на него "заходили" свыше 20 млн посетителей. Крупные телекомпании и фирмы музыкальной индустрии, поначалу обвинявшие YouTube в нарушении авторских прав, стали заключать с владельцами сайта соглашения о размещении на нем своих видеоклипов, а компания Google пошла еще дальше и в 2006 году выкупила YouTube за 1,65 млрд долларов.
В создании платформ для креативных коммуникаций мировым чемпионом стала компания Facebook, чья рыночная стоимость определяется не уникальностью технологии или стоимостью принадлежащих компании материальных и нематериальных активов. Ценность этого интернет-проекта и многих ему подобных полностью определяется ростом сообщества пользователей, запустивших гигантские потоки контента, привлекающего внимание.
Коммерческий потенциал растущего сетевого сообщества креативных пользователей фантастически высоко ценится в сверхновой экономике.
Инвестиционные фонды в расчете на будущую отдачу вложили к 2011 году в развитие Facebook 1,5 млрд долларов, а теперь эта компания сама в состоянии скупать набирающие популярность сетевые коммуникационные платформы.
Приведенные примеры показывают, как "волна креатива" поднимает на вершину капитализации те компании, которые "легковесны" по структуре активов (соотношению виртуальных и физических) и "легкомысленны" в решениях по развитию ИКТ – "информационно-коммуникационных технологий". Но абсолютный успех в сверхновой экономике достигается, если компания еще и "модная". Такая компания-"блондинка" функционирует на основе выработанного индустрией моды принципа: деньги делаются не на продукте и даже не на бренде, а на тренде. В стремлении создавать тренды, а главное – сделаться трендом – компании образуют структуры, которые можно назвать гламурно-промышленным комплексом (далее – ГПК). ГПК – это структура, объединяющая в один процесс создания тренда решения
• штатных сотрудников компании, занимающихся разработкой и маркетингом продукта;
• профессионалов из индустрии моды – дизайнерских студий и тренд-бюро;
• креативных потребителей, являющихся трендоидами.
От сетевых структур, созданных на принципах виртуализации, ГПК отличает то, что главным организационным принципом становится "горячая десятка". Организационные решения и процедуры ориентированы не на построение сильного бренда – устойчивой идентичности, отграниченной от других, – а на скорейшее попадание в лидеры рынка, на создание актуальности, пусть даже на короткое время. ГПК можно рассматривать как трансструктуру, которую образуют движения участников и потоки коммуникаций, скоординированные между собой и нарушающие привычные границы – между рынками, между брендами и между фирмой (организацией) и сообществом креативных потребителей. ГПК "размывает" привычные границы между брендами и создает линейку трансбрендовых продуктов (рис. 9). ГПК "размывает" границу между фирмой и ее рынком и больше эксплуатирует креативных потребителей, стремящихся быть частью тренда, чем традиционных работников.
Рис. 9. Трансбрендовые продукты
Поскольку вовлечение креативных потребителей в бизнес-процессы является частью функционирования ГПК, наиболее адекватной технологической платформой для создания стоимости становятся интернет-сервисы нового поколения (так называемый Web 2.0), которые позволяют пользователям самим генерировать контент и образовывать группы по интересам.
► Сети, в которых пользователи добиваются максимальной публичности и создают виртуальные сообщества, служат очевидной альтернативой традиционным социальным связям, локализующим коммуникации.
Однако, вопреки их действительным функциям, эти сети публичности уже принято называть "социальными сетями". Как бы эти сети ни назывались, они служат инфраструктурой для создания потоковых структур, образующих ГПК.
Начало созданию таких потоковых структур, генерирующих стоимость как актуальность, положила в конце 1990-х годов компания Nokia, когда организовала разработку новых моделей мобильных телефонов совместно специалистами по ИКТ и дизайнерами из индустрии моды. В 2000-х годах к тренду, созданному Nokia, подключились другие ГПК, создающие гламуроемкие и одновременно трансбрендовые продукты: глэм-фоны Motorola – Dolce&Gabbana, Samsung – Armani, LG – Prada, глэм-буки Acer – Ferrari, Asus – Lamborghini и даже глэм-кар Hyundai – Prada. Перечисленные ГПК воплощают в своих гламуроемких продуктах характерную тенденцию глэм-капитализма: принесение бренда в жертву тренду.
Принесение бренда в жертву тренду стало специфической стратегией сначала в индустрии моды. Характерным примером компании-тренда является Gucci, чей бренд в начале 2000-х годов гуру менеджмента и маркетинга объявили безнадежно "испорченным". Подрядив множество производителей и вовлекая в сферу своих коммуникаций максимальное число трендоидов, компания осуществила "взрывное" расширение товарной линии до 22 000 наименований. В результате известный раньше лишь узкому кругу ценителей производитель одежды превратился в гигантский гламурно-промышленный комплекс и в глобальный тренд. Разумеется, большая часть продуктов, предлагаемых от имени компании, не соответствует по качеству созданному раньше имиджу, но зацикленные на ценности бренда критики стратегии "от Gucci" не учитывают того, что потери от "размывания" бренда с избытком компенсируются прибыльностью тренда. В середине 2000-х годов такое же взрывное расширение товарной линии привело к превращению модного дома Dolce&Gabbana не просто в компанию-тренд, а в икону гламура, в его олицетворение для потребителей-трендоидов и в символ поклонения.
Радикальное принесение бренда в жертву во имя тренда теперь часто практикуется компаниями индустрии моды. Так появляются "короткие" бренды, создаваемые на один-два сезона, и "партизанские" магазины (от исп. guerrilla – партизанский отряд – и англ. store – магазин), открываемые только на время активного продвижения новой коллекции.
Однако самым ярким проявлением приоритета трендов над брендами стали одноразовые компании – бизнесы, с самого начала развиваемые с расчетом на продажу в случае успеха.
► Избавляться от бизнеса не в случае провала, а когда он превращается в бренд, – это подход, диктуемый логикой сверхновой экономики.
Именно такой логики придерживаются, например, основатели упомянутых выше Mirabilis, MySpace и YouTube, которые охотно продали свои компании на волне "взрывного" расширения сети пользователей.
Принесение бренда в жертву во имя тренда совершенно очевидно в случаях быстрой капитализации креативных коммуникаций. Серия продаж только что созданных бизнесов в начале нового века показывает, насколько велик может быть денежный эквивалент стоимости тренда. В 1998 году компания AOL купила сервис обмена сообщениями ICQ y создавшей его компании Mirabilis за 400 млн долларов. В 2005 году компания Emap купила виртуальное тренд-бюро – интернет-портал WGSN за 140 млн фунтов стерлингов. В том же году News Corporation приобрела интернет-ресурс MySpace за 580 млн долларов, а компания eBay купила интернет-сервис голосовой и видеосвязи Skype за 2,6 млрд долларов. В 2006 году компания Google приобрела интернет-ресурс YouTube за 1,65 млрд долларов. В 2011 году компания Microsoft перекупила Skype за 8,5 млрд долларов. В 2012 году компания Facebook приобрела ресурс Instagram за 1 млрд долларов. В 2013 году компания Yahoo! анонсировала покупку ресурса Tumblr за 1,1 млрд долларов. А абсолютный рекорд покупки тренда установлен в 2014 году компанией Facebook, купившей мессенджер (сервис мобильных сообщений) Whatsapp за 19 млрд долларов.
Активы, приобретенные крупными корпорациями, не были на тот момент прибыльными бизнесами. Но решение о покупке этих активов за баснословные суммы было вполне рациональным. В действительности гигантские суммы были заплачены за эксклюзивный доступ к тренду – быстрому росту сообщества пользователей, которое рассматривалось как рынок с огромным коммерческим потенциалом. Анализ сделок показывает, что есть четкая корреляция между ценой покупки компании и темпами роста ее клиентской базы (сообщества пользователей) в период, непосредственно предшествующий сделке (рис. 10). За сотни миллионов и даже миллиарды долларов покупаются самые сильные тренды. А создатели фирм, которые генерировали эти тренды, предпочли "обналичить" их стоимость, не тратя усилий на закрепление созданного формата бизнеса и приобретенной репутации на рынке в виде бренда, поддержание которого потребует дальнейших инвестиционных и организационных усилий.