31. Специфика конфликта в организации
Организационный конфликт чаще всего проявляется в форме открытых столкновений противоречивых интересов сотрудников организации. Эти противоречия могут касаться как производственной, так и личной сферы. Как правило, организационному конфликту предшествует повышение степени эмоциональной и психологической напряженности его будущих участников. Такая напряженность становится следствием серьезного нарушения принципов справедливости (по мнению членов организации) и означает готовность людей к восстановлению ситуации, в том числе и путем участия в конфликте в качестве одной из противоборствующих сторон. В организации основными симптомами проявления эмоционально-психологической напряженности становятся отказ от сотрудничества, скрытый или открытый саботаж некоторых распоряжений руководства, отрицательно сказывающихся на общей производительности труда. Социальная напряженность – это нарушение нормальных отношений и неадекватное поведение работников организации.
Существуют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в организации: внутренние и внешние.
Внутренние факторы:
1) отказ руководства организации выполнять данные ранее обещания и нежелание объяснять мотивы такого поведения;
2) нарушение графика работы производства, срывы поставок сырья и материалов; невозможность для работников получить высокую зарплату;
3) отсутствие проявлений реальной заботы руководства об улучшении условий труда и отдыха подчиненных;
4) наличие конфронтации между управленческим персоналом и рядовыми работниками, вызванное непропорциональным распределением материальных благ и премий;
5) инициация процессов организационных изменений и внедрение инноваций, не учитывающих интересы и потребности большей части персонала организации;
6) провокационная деятельность неформальных организационных лидеров.
Внешние факторы:
1) общее нарушение экономической и социальной стабильности в стране, острая борьба политических группировок;
2) недостаток продуктов питания и товаров первой необходимости;
3) отмена или уменьшение социальных льгот различным группам населения;
4) ухудшение правовой и социальной защиты интересов персонала организации.
Развитие большинства организационных конфликтов выражается в усилении конфронтации частных и общих интересов участников конфликта. Это соотношение может принимать различные формы :
1) полное тождество (однонаправленность) интересов;
2) наличие различий в направлении интересов (большая выгода для одних и меньшая для других);
3) прямо противоположная направленность интересов (выгода для одних оборачивается серьезным ущербом для других).
Сотрудники, имеющие разные статусы и занимающие различные позиции в организационной иерархии, могут реально осознавать или не осознавать наличие собственных объективных интересов и их противоречие с интересами коллег или общеорганизационными целями. При этом источником организационных конфликтов становятся только осознанные интересы, выражающиеся в активных действиях индивида. Подобное осознание может:
1) стать результатом самостоятельного анализа организационных процессов и собственного места в организации;
2) сложиться под влиянием мнения других сотрудников и в какой-то степени явиться элементом манипулирования для достижения их целей;
3) выражаться в иллюзорном представлении в противоположности интересов и потребностей. В последнем случае конфликт возникает на искусственной почве. В то же время осознание противоположности интересов автоматически не приводит к возникновению конфликта, необходимо осуществление открытых конфликтных действий.
32. Причины организационных конфликтов
Основные причины организационных конфликтов можно разделить на три категории:
1) вызванные спецификой рабочего процесса организации;
2) обусловленные психологическими особенностями межличностного взаимодействия;
3) определенные личностными особенностями и различием черт характера сотрудников. Львиная доля организационных конфликтов обусловлена спецификой рабочего процесса, чаще всего организационные конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению персоналом основной цели своей деятельности.
Такими факторами являются:
1) непосредственная зависимость конечного результата работы от труда, обусловленная особенностями технологического процесса, когда результат труда одного работника негативно влияет на результативность деятельности остальных (например, в ходе выполнения смежных операций в производственном процессе);
2) перевод проблем с вертикального на горизонтальный уровень отношений (например, дефицит инструментов и оборудования, распределение ресурсов может вызывать конфликты между рядовыми работниками, в то время как их решением должны заниматься руководители соответствующих подразделений);
3) невыполнение должностных обязанностей руководителем или работниками (например, нежелание или неумение обеспечить необходимые условия для выполнения своих функциональных задач подчиненными или отказ подчиненных выполнять распоряжения и требования руководителя); наличие серьезных ролевых несоответствий в системе "руководитель – подчиненный" (несовпадение ролевых ожиданий в отношении поведения сотрудников, занимающих определенные организационные должности, с их реальными поступками).
Следующими по значимости являются факторы, препятствующие достижению сотрудниками организации своих целей, таких как высокий уровень оплаты труда, благоприятные условия деятельности, возможность полноценного отдыха:
1) взаимозависимость работников, вызванная тем, что достижение целей одним непосредственным образом зависит от других членов группы;
2) длительная нерешенность ряда проблем вертикального уровня, которая может вызвать серьезное обострение отношений между рядовыми работниками или менеджерами, располагающимися на одном и том же горизонтальной уровне организации;
3) дисбаланс в системе "руководитель – подчиненный", препятствующий реализации потребностей и достижению цели и руководителем, и подчиненным.
Организационные конфликты могут стать выражением серьезного несоответствия поступков членов трудового коллектива принятым в организации нормам или жизненным ценностям, воплощением которых является организационная культура и организационная мораль. С увеличением возраста работников все большая доля конфликтов приходится на трудные ситуации, обусловленные спецификой рабочего процесса, и наблюдается уменьшение адаптационных и дисциплинарных конфликтов.
Другими причинами организационных конфликтов являются:
1) неблагоприятный социально-психологический организационный климат, сформировавшийся под влиянием различных групп с противоречивыми общегрупповыми интересами и потребностями, обусловленными культурными, социальными и этическими различиями сотрудников;
2) неудовлетворительное социально-психологическое взаимодействие между членами организации (коллеги не понимают, не учитывают намерения, состояние и потребности друг друга);
3) нарушение личной территориальности, вызванное захватом отдельным индивидом или целой группой чужого рабочего пространства и претензиями на полный контроль над ним;
4) эмоционально-психологическое своеобразие личностных черт работников (черты характера, провоцирующие конфликты).
33. Функции организационных конфликтов
В прошлом господствовало убеждение, что любой организационный конфликт требует скорейшего разрешения, чтобы он не смог негативно сказаться на результатах совместной работы. Каждый конфликт рассматривался как нечто нежелательное. В то же время в последние десятилетия стала преобладать точка зрения о полезности и даже желательности некоторых видов организационных конфликтов. Аналитики и практикующие менеджеры заметили, что бесконфликтное существование организации приводит к застою. А конструктивные конфликты способствуют инициации новых проектов, внедрению различных типов инноваций, что создает условия для интенсивного развития организации.
Конфликты в организациях выполняют три основные функции: информативную, интегративную и инновационную.
Информативная функция несет в себе две подфункции: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая состоит в том, что топ-менеджмент компании начинает обращать внимание на наличие сложных проблем (например, плохих условиях работы, негативного социально-психологического фона, отсутствия необходимых управленческих навыков у руководителей подразделений и групп, неэффективных коммуникаций, стиля общения между сотрудниками и т. п.). Сигнализирующая подфункция позволяет вовремя заметить подобные проблемы, не доводя обострение противоречий до серьезной эскалации конфликта. Коммуникативная подфункция выражается в том, что участники конфликта нуждаются в соответствующей информации, для того чтобы проанализировать конфликтные действия и понять стратегию и тактику оппонента, получить представление о наличии определенного вида ресурсов у противоположной стороны, а также сделать адекватные выводы о возможных последствиях вступления в конфликт. Увеличивая информационный потенциал, участники конфликта интенсифицируют взаимный коммуникативный обмен, перерабатывая все больший объем информации о причинах, целях и интересах, позициях противоположной стороны и возможных путях выхода из конфликта.
Интегративная функция связана с тем, что любой конфликт оказывает воздействие на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов. Конструктивный конфликт может способствовать группообразующим процессам, формированию и поддержанию хороших внутригрупповых отношений между сотрудниками. Это способствует усилению позиции группы (как формальной, так и неформальной) в деятельности организации. Подобное явление носит название "групповой фаворитизм", когда члены одной группы часто начинают действовать вразрез деятельности других групп, устраивая нездоровое соперничество, что в конечном счете препятствует достижению общеорганизационных целей, поскольку такая конкуренция ухудшает процессы взаимодействия между подразделениями, иногда начинающими действовать во вред сопернику.
Инновационная функция заключается в возможности посредством стимулирования конструктивных конфликтов активизировать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников организации на пути преодоления различного рода проблем, в процессе решения которых межличностные отношения переходят на новый качественный уровень, усиливаются процессы сотрудничества и взаимопомощи, что позволяет:
1) улучшить психологические характеристики персонала;
2) соотнести индивидуальные и общеорганизационные цели;
3) повысить социальную активность членов коллектива;
4) сформировать атмосферу доверия и взаимоуважения;
5) повысить уровень сотрудничества и межличностного взаимодействия;
6) усилить сплоченность членов трудового коллектива и уровень кооперации;
7) поднять авторитет руководства организации.
34. Последствия организационного конфликта
В зависимости от содержания, динамики развития, состава участников выделяют различные методы разрешения организационных конфликтов :
1) устранение конфликтного противостояния, знаменующее проигрыш всех конфликтующих сторон;
2) ослабление конфликтного противостояния, когда все участники конфликта получают удовлетворение выдвинутых претензий и идут на уступки друг другу;
3) механическое разрешение конфликта (непредвиденное расформирование коллектива, увольнение одного из оппонентов);
4) полное устранение конфронтации сторон посредством примирения на взаимовыгодной основе;
5) постепенное угасание конфликтного противостояния, когда конфликтующие стороны и руководство не предпринимают активных действий для его разрешения;
6) окончание конфронтации вследствие полной победы одной из противоборствующих сторон и поражения другой;
7) переход конфликта на новый уровень или его качественное изменение под влиянием новых сил, что делает несущественными первоначальные причины возникновения конфликта;
8) удаление одной или обеих противоборствующих сторон из организации (увольнение, перевод на другую работу).
При разрешении организационных конфликтов следует учитывать, что только поиск реальных причин возникновения конфликта и анализ его возможных последствий позволят конструктивно разрешить сложившееся конфликтное противостояние.
В целом для организации важное значение имеет характер последствий конфликта, оказывающих влияние на результаты функционирования. Выделяют функциональные (приводящие к достижению целей), дисфункциональные (мешающие достижению целей) типы последствий конфликта.
Функциональные последствия конфликта:
1) повышение качества процесса принятия решений, имеющих важное значение для организации в целом;
2) повышение уровня кооперации и сотрудничества;
3) нахождение решения сложной проблемы, примиряющего различные мнения и устраивающего противоположные стороны;
4) разделение последствий и причин, выдвижение новых идей и разработка перспективных организационных альтернатив и критериев их оценки;
5) использование диагностических инструментов и тщательный анализ альтернативных путей решения проблемы;
6) устранение синдрома покорности, что стимулирует членов организации к выдвижению новых идей.
Дисфункциональные последствия конфликта:
1) ухудшение процессов межличностного взаимодействия, понижения готовности к продуктивному сотрудничеству между членами малой группы или всей организации;
2) понижение производительности труда, качества выполнения рабочих задач, рост неудовлетворенности и текучки кадров;
3) формирование "образа врага", отрицательная оценка интересов и целей оппонента и положительная – своих;
4) ухудшение механизма коммуникационных процессов между противоборствующими сторонами и в организации в целом;
5) повышение уровня преданности группе (формальной или неформальной), усиление непродуктивной конкуренции с членами других групп или отдельными индивидами;
6) преувеличение значимости победы в конфликте в ущерб конструктивному решению проблемы, послужившей причиной возникновения конфликта;
7) усиление конфронтации участников конфликтного противостояния по отношению друг к другу;
8) реализация своих собственных групповых или индивидуальных интересов в ущерб общеорганизационным интересам и целям.
Все последствия организационных конфликтов в значительной мере обладают лишь ситуативной ценностью и имеют значение только в контексте конкретной организационной ситуации. Большинство изменений, сопутствующих развитию конфликта (или являющихся его следствием), являются единовременными и тесно взаимосвязанными.
35. Типология организационных конфликтов
В организациях наиболее часто происходят внутренние конфликты и конфликты с внешней средой. Первые развиваются в рамках организации (предприятия) и разрешаются при помощи организационных инструментов, включающих нормативы и соглашения, принятые всеми заинтересованными сторонами. Выделяют следующие разновидности внутренних организационных конфликтов :
1) межиндивидуальный, обусловленный разногласием целей членов организации (например, конфликт, вызванный авторитарными методами управления и проявлением личной инициативы и творческой активности сотрудников);
2) внутригрупповой, являющийся результатом острого соперничества между членами одной группы (подразделения, отдела) или управленцами одного уровня, вызванный повышенными личными амбициями и интересами карьерного роста;
3) межгрупповой (например, конфликт между учредителями предприятий, группами акционеров, придерживающимися противоположных позиций), может усложняться, если в качестве акционеров выступают властные структуры или происходит насильственное поглощение предприятия – рейдерство – насильственный захват собственности предприятий путем скупки пакетов акций).
Внешние конфликты, как правило, обусловлены ухудшением отношений с конкурентами, поставщиками, клиентами компании, а также различными властными структурами и лидерами отраслевых профсоюзных организаций.
Организационные конфликты возникают на основе конфликтной ситуации, формирующейся постепенно и задолго до осуществления открытых конфликтных действий субъектами. Источниками формирования конфликтных ситуаций в организации является обострение противоречий, обусловленных социально-экономическими, морально-этическими и эмоционально-психологическими отношениями сотрудников в процессе выполнения рабочих задач и неформального общения.
Анализ протекания организационных конфликтов позволяет выделить их наиболее характерные признаки :
1) отказ выполнять требования и распоряжения руководства предприятия;
2) негативные оценки и характеристики других членов коллектива, иногда принимающие форму прямых оскорблений;
3) подавление чувства собственного достоинства в ходе формального и неформального общения;
4) равнодушие и безразличное отношение, повышение изолированности отдельных членов трудового коллектива.
На характер развития организационных конфликтов оказывают влияние следующие условия :
1) пренебрежительное отношение к коллегам по работе, в том числе преувеличенная терпимость к различным нарушениям трудовой дисциплины;
2) негативные модели и образцы поведения, сложившиеся в организации под влиянием неформальных лидеров, противоречащие прогрессивным организационным ценностям, которые внедряются по инициативе руководства;
3) намеренно негативное отношение к отдельным членам своей или конкурирующей группы;
4) наличие в организации большого количества неформальных групп, лидеры которых демонстрируют ярко выраженные деструктивные модели поведения (например, открытое несогласие с распоряжениями начальства, травля неугодных сотрудников);
5) отсутствие доверия в отношениях руководителей со своими подчиненными (излишняя опека и строгий контроль за выполнением распоряжений).
Конфликты в организациях являются результатом различных типов противоречий, в соответствии с которыми выделяются основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные. Каждый тип организационных конфликтов обладает специфическими отличительными чертами. Наиболее острые конфликты возникают в малых группах (подразделениях, отделах), деятельность которых напрямую связана с созданием материальных ценностей.