36. Основные виды конфликтов в организации
Большая часть организационных конфликтов происходит вследствие серьезного расхождения интересов, норм поведения и ценностных ориентаций членов организации. Эти расхождения нередко обусловлены несовпадением формальных организационных начал и реального поведения индивидов, которое может происходить в том случае, если:
1) подчиненный игнорирует основные организационные требования, когда его поведение вступает в противоречия с основными организационными нормами (нарушение трудовой дисциплины, пренебрежение своими прямыми обязанностями);
2) имеется противоречивость в требованиях, предъявляемых к выполнению рабочих задач, или эти требования носят чрезмерно размытый характер и четко не определены, например, при отсутствии должностных инструкций;
3) выполнение своих функциональных обязанностей вовлекает работников в конфликт с коллегами, например при выполнении контролирующих функций, ревизионных и оценочных мероприятий (внутреннем аудите, аттестации персонала организации).
Организационные конфликты часто провоцируются техническими и технологическими проблемами, например, состоянием оборудования и инструмента, принятыми системами планирования и документирования, перспективами карьерного роста, распределением рабочих задач и т. п. Организационные конфликты возникают и развиваются на разных иерархических уровнях (межуровневые, вертикальные и горизонтальные конфликты).
В межуровневых конфликтах в качестве субъектов конфликтного взаимодействия выступают, с одной стороны, группы низового организационного уровня, а с другой – административно-управленческий аппарат предприятия. В вертикальных конфликтах основными участниками конфликтного противостояния становятся руководители и рядовые сотрудники. В горизонтальных конфликтах принимают участие рядовые работники либо сотрудники разных подразделений (или одного и того же подразделения), либо менеджеры одного уровня.
Причинами вертикального конфликта между рядовыми работниками, сотрудниками, занятыми интеллектуальным трудом, или менеджерами может быть различие в возрасте, опыте работы, ценностях, этических нормах, моделях поведения (причины, обусловленные психологической несовместимостью), а также конкуренция за достижение одной и той же цели (например, сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты). Конфликт между работниками различной квалификации и возраста часто возникают в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительного повышения заработной платы. Если в таких подразделениях работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда, это приводит к их отчуждению от остальных членов коллектива, возникновению социально-психологической напряженности в группе, что вынуждает этих сотрудников искать другое место работы.
В ходе конкурентной борьбы между желающими занять вакантную должность используется целый арсенал средств, как вполне легальных, так и полностью недопустимых, например интриги и создание коалиции. Внешне отношения конкурентов могут выглядеть достаточно позитивно, однако за таким "пристойным" поведением часто скрываются опасные соперники, способные любой ценой достигнуть своих персональных целей.
Прочие горизонтальные конфликты могут быть реакцией на препятствия в достижении целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающие из-за несправедливого распределения рабочих заданий (выгодных или невыгодных), составления графика отпусков, начисления премий и т. д.
37. Конфликты по вертикали
Исследования показали, что наиболее конфликтным является звено "непосредственный руководитель – подчиненный": на него приходится более 53 % конфликтов. Поэтому для современной теоретической и практической конфликтологии весьма актуальной является проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных. При анализе этой проблемы основное внимание уделяется вопросам эффективности менеджмента, стиля управления, авторитета руководителя, формированию благоприятной социально-психологической атмосферы в организации. Решение этих вопросов непосредственно связано с оптимизацией взаимоотношений в системе "субъект и объект управления" ("руководитель и подчиненный"). Причины возникновения вертикальных конфликтов делятся на две группы: объективные и субъективные.
В числе объективных причин следует назвать:
1) субординацию в отношениях между руководителем и подчиненными, что может привести в формированию острого противоречия между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами этих отношений. Основное противоречие в звене "руководитель – подчиненный" заключается в том, что руководитель определяет рамки и границы деятельности подчиненных, которым приходится выполнять его распоряжения и требования. Объективная необходимость ликвидации отмеченного диссонанса и субъективное восприятие способов такой ликвидации может стать причиной формирования конфликтной ситуации и ее дальнейшего перерастания в конфликт;
2) высокую степень конфликтогенности функционирования системы "человек – человек";
3) высокий уровень интенсивности совместной деятельности потенциальных участников конфликтного взаимодействия;
4) предметно-деятельностное содержание межличностных отношений в системе "руководитель – подчиненный";
5) диссонанс связей между рабочими местами (проявляется в том, что одному человеку дают указания сразу несколько начальников, поэтому ему приходится самостоятельно на свой страх и риск ранжировать поступившие указания по степени их важности);
6) серьезная разбалансированность рабочего места сотрудника (означает, что у работника нет в наличии средств, необходимых для эффективного выполнения возложенных на него рабочих задач);
7) проблемы, вызванные сложностью социальной и профессиональной адаптации работника к управленческой должности (бывают случаи, когда на протяжении нескольких лет хороший производственный специалист чувствует себя некомфортно в должности руководителя);
8) нехватка материальных и других видов ресурсов, необходимых для обеспечения эффективных и результативных управленческих решений.
Наиболее часто встречающиеся в конфликтах по вертикали субъективные причины в большинстве случаев обусловлены управленческими или личностными факторами. Так, например, недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; неэффективная культура общения, грубость; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия относятся к личностным факторам. В числе управленческих факторов следует отметить: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишнюю опеку и контроль со стороны руководства; недостаточную профессиональную подготовку руководителей; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе материального и нематериального стимулирования труда.
38. Понятие инновационного конфликта
В условиях рыночной экономики компаниям необходимо стремиться к качественному обновлению технологических и производственных процессов, внедрению различных типов инноваций по всей цепи движения продукта, начиная от разработки новых товаров (или модернизации уже существующих) и заканчивая построением новых типов отношений с потребителями своих товаров и услуг. Инновации (или нововведения) представляют собой целевые изменения, направленные на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления. Они направлены на создание условий для повышения производительности труда, позволяют увеличить спрос на выпускаемую продукцию, увеличить прибыль компании.
Содержание и особенность инновационной деятельности компании обусловливают необходимость персонала отвечать целому ряду требований :
1) обладать умением выдвигать и реализовывать нестандартные бизнес-идеи и решения;
2) иметь высокий уровень профессиональной квалификации и креативное мышление;
3) обладать высоким потенциалом активности и способностью к рискованным действиям;
4) иметь эффективные коммуникативные навыки;
5) иметь способности к обучению и самообучению, быть готовым к использованию чужого позитивного опыта.
Внедрение инновационных процессов в организации обусловлено деятельностью разных групп работников, занимающих различные позиции и обладающих разными возможностями для реализации инновационных целей. Принято выделять следующие группы :
1) новаторы по духу (работники с высоким уровнем интеллектуального потенциала, инициативности и самостоятельности в сфере обновления, внедрения различных типов нововведений);
2) независимые новаторы (научные кадры и инженерно-технические работники, сделавшие какое-то открытие, изобретение или рационализацию, не связанные непосредственно с профилем своей деятельности);
3) новаторы по должности (ведущие специалисты и руководители соответствующих организационных подразделений, например, конструкторское бюро, отдел развития и тому подобное, которым вменяется в должностные обязанности внедрение прогрессивного опыта и инноваций.
Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом инициатором конфликтов становятся противники инноваций. На процесс внедрения нововведений, его конечный результат и характер развития и протекания инновационных конфликтов серьезное влияние могут оказывать сотрудники, пассивно относящиеся ко всем организационным изменениям. Такие работники, как правило, не проявляют открыто свое несогласие, их протест может выразиться в скрытом саботировании распоряжений руководства.
Поскольку любые инновации связаны с серьезными организационными изменениями, их внедрение объективно порождает и обостряет сложившиеся социальные противоречия. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем сильнее они воздействуют на условия труда персонала и порождают сложные конфликтные ситуации.
При внедрении инноваций могут возникнуть следующие противоречия , такие как:
1) экономический эффект от внедрения новшеств может быть значимым, но отрицательно сказаться на положении отдельных работников и в целом социально-психологической атмосфере в организации;
2) результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться разными группами работников (причем это различие может быть как исключительно положительным, так и резко отрицательным, что во многом определяется статусом и позицией работника в организации);
3) последствия от внедрения инноваций могут не принести желаемых результатов.
39. Причины и виды инновационных конфликтов
Процесс инновационной деятельности в компании предполагает активное участие в нем большинства сотрудников, особенно обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации и интеллектуальным потенциалом. При этом отмечается следующая закономерность: чем интенсивнее проходит инновационный процесс, тем большее количество конфликтных ситуаций он порождает. Поскольку каждая из стадий инновационного процесса порождает значительное количество трудных проблем, при разрешении которых может легко возникнуть конфликтное противостояние основных участников инновационного процесса.
К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт , следует отнести такие, как:
1) возможная нехватка или низкое качество используемых материально-технических ресурсов (часто положение осложняется дефицитом финансовых средств в организации или несогласием инвестора оплачивать приобретение дорогостоящих комплектующих);
2) пассивное отношение к инновационным процессам работников, которые по своим должностным обязанностям должны быть заинтересованы в инициации и внедрении нововведений (такое отношение объясняется увеличением и усложнением функциональных обязанностей, повышением ответственности за достижение конечных результатов, неудовлетворительным механизмом стимулирования инновационной деятельности, опасением за свое положение и статус в организации);
3) необходимость коренной перестройки работы многих организационных подразделений, начиная с руководящего состава и заканчивая производственными отделами;
4) ухудшение коммуникационных процессов и взаимоотношений топ-менеджмента и других ключевых сотрудников с руководителями низовых подразделений.
Рационализация инновационных процессов будет способствовать решению большинства из перечисленных выше проблем и существенно понизит конфликтный фон внедрения организационных инноваций.
Все инновационные конфликты можно разделить на две большие группы: деловые , возникающие между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями, и межличностные.
Межличностные инновационные конфликты представляют собой острую конфронтацию противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов основных конфликтующих сторон. Они могут разворачиваться как в сфере официальных, так и неофициальных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную (в связи с чувством неопределенности и неуверенности; недостаточной или искаженной информированностью; непризнанием работника коллективом; несправедливостью) и характерологическую (связана с чертами характера; склонностью к агрессивному поведению; пониженной самокритичностью; нетерпимостью к недостаткам других) основу. Работник становится источником конфликта, когда его направленность, ценности становятся несовместимыми с интересами и ценностями коллектива, т. е. наступает момент, когда его цели и потребности вступают в противоречие с целями и потребностями малой группы (например, согласно групповым нормам не принято заниматься нововведениями).
Возникновение деловых инновационных конфликтов в первую очередь обусловлено тем, что внутренним мотивом инициации и внедрения инноваций является креативный склад мышления некоторых людей, присущий им от рождения. Они имеют склонность к постоянному усовершенствованию свой профессиональной деятельности, оперативно улавливают новые проблемы, для них интересен сам процесс внедрения инноваций, а не только возможное получение материальных бонусов. Такие сотрудники по праву ждут признания своих заслуг, а не получая его, способны вступить в активное конфликтное противостояние.
40. Пути урегулирования организационных конфликтов
Урегулирование организационных конфликтов проходит несколько стадий: восприятие сущности конфликта и первичная оценка конфликтной ситуации; анализ конфликта и выявление причин его возникновения; поиск путей разрешения конфликта; проведение организационных мер.
Анализ конфликта и выявление причин его возникновения предполагает проведение следующих действий:
1) выявление сути противоречия, выяснение повода, причины, вскрытие наиболее острых конфликтных точек в организации и разработку системы мер по их нейтрализации;
2) выявление потребностей и интересов основных конфликтующих сторон, прояснение их позиций (достижение одной и той же цели может вызвать конфликт из-за различия в подходах по ее достижению);
3) прогноз и оценку возможных последствий конфликтного противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
4) нахождение общих целей и интересов противоборствующих сторон.
Поиск путей разрешения конфликта предполагает:
1) полную ликвидацию конфронтации и примирение конфликтующих сторон;
2) разрешение конфликта на деловой основе путем удовлетворения объективных требований, отклонение излишних претензий, наказание инициаторов конфликта;
3) поиск и достижение компромисса (частичное удовлетворение претензий оппонентов, уступки с обеих сторон);
4) механическое устранение конфликта (расформирование подразделения, увольнение одного из участников конфликта, перевод инициатора конфликта в другое подразделение).
В организациях используют два основных типа разрешения конфликтов. Авторитарный тип характерен применением властных полномочий. Основные черты авторитарного типа разрешения конфликта:
1) участие в конфликтах рассматривается как проявление слабости и неумения управлять ситуацией;
2) руководитель не желает ничего видеть и слышать, считает, что он всегда прав, а сотрудники обязаны подчиняться и не допускать сомнений в правильности его решений;
3) методы управления конфликтами используются в целях достижения организационного равновесия, поэтому следует нещадно расправляться с конфликтантами;
4) руководитель считает, что должен одержать победу в конфликте, ее цена при этом не имеет значения.
Для авторитарного типа характерны следующие методы :
1) убеждение и внушение (стремление использовать свое положение, авторитет, воздействовать на сознание, действия оппонентов логикой, фактами);
2) согласование непримиримых интересов (сближение позиций оппонентов позволяет начать переговорный процесс и снять напряженность во взаимоотношениях);
3) метод игры (каждый участник пытается привлечь на свою сторону силы влияния в организации).
Основным преимуществом авторитарного типа является существенная экономия времени, а недостатком – перенос конфликта в скрытое состояние, вследствие чего возможен острый рецидив.
Партнерский тип представляет собой разрешение конфликта на основе конструктивных способов, что предполагает:
1) готовность к компромиссу, предполагающую взаимный поиск и нахождение решений; выработку альтернатив, приемлемых для всех конфликтующих сторон;
2) желание и готовность прислушаться к аргументам противоположной стороны;
3) конструктивное взаимодействие руководителя с участниками конфликта;
4) стремление совместить личностный и организационный факторы возникновения конфликтной ситуации.
Преимущества партнерского типа урегулирования конфликта: он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т. е. удовлетворить взаимные претензии и интересы противоборствующих сторон.