Меня нервируют сотрудники, которые говорят клиентам: "Извините, таковы наши правила", – даже когда следование этим правилам не имеет никакого смысла. Учите людей думать и менять тактику, когда возникает такая необходимость.
Люди сами по себе хороши; проблемы создает только их поведение.
Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.
"Одноминутный менеджер"
Как лучше всего отреагировать на ошибку своего сотрудника? Прежде всего проверьте факты.
Если человек допускает, что совершил ошибку, и принимает меры по ее исправлению, можно ничего не предпринимать. Но если нет, я рекомендую прибегнуть к одноминутному выговору.
Скажите своему подчиненному, что именно он сделал неправильно, и объясните, как его поступок повлиял на команду или организацию. Затем поделитесь с ним своими переживаниями. Например, скажите: "Я разочарован и огорчен тем, что произошло". Сделайте небольшую паузу, чтобы сотрудник вас понял, а затем воодушевите его, выразив веру в его способности.
Иногда люди спрашивают: "Зачем воодушевлять того, кто вас расстроил?" Но это необходимо, поскольку так будет больше шансов, что человек захочет измениться и не будет думать, будто его не поняли или плохо с ним обошлись. Вы ведь хотите избавиться от нежелательного поведения, а не от самого сотрудника.
Проявлять постоянство не значит вести себя все время одинаково.
Кен Бланшар и Спенсер Джонсон.
"Одноминутный менеджер"
Проявлять постоянство не значит вести себя все время одинаково. Речь идет об одинаковом поведении в одних и тех же обстоятельствах. Я считаю, что людей нужно хвалить, но если вы хвалите их и тогда, когда они работают хорошо, и тогда, когда их результаты оставляют желать лучшего, то посылаете им неправильный сигнал. Хорошая работа должна вызывать у вас иную реакцию, нежели плохая.
Многие лидеры допускают оплошность, когда позволяют своему настроению определять их реакцию на действия сотрудников. Находясь в хорошем настроении, они порхают по офису и раздают похвалы направо и налево. Чувствуя себя подавленными, они указывают подчиненным на ошибки и упускают из виду достижения.
Если в одних и тех же обстоятельствах вы будете вести себя одинаково, сотрудники будут знать, что ваше поведение предсказуемо. Есть много способов вдохновить людей на хорошую работу. Но постоянства от них можно добиться, только если вы сами будете постоянным.
Мы живем в удивительное время, когда отличные результаты сегодня не гарантируют успеха завтра.
Кен Бланшар и Терри Вэгхорн.
"Миссия выполнима"
Мир бизнеса – это мир изменений. Чтобы оставаться конкурентоспособным, вы должны одновременно управлять настоящим и планировать будущее.
Проблема в том, что одни и те же люди не могут заниматься и тем, и другим. Если вы поручите сотрудникам, которые решают текущие вопросы, взять на себя еще и планирование будущего, у них не выйдет ничего путного. То же самое произойдет, если вы попросите работников, ориентированных на проблемы завтрашнего дня, вместе с этим решать и проблемы настоящего.
Моя жена Марджи сняла с себя полномочия президента нашей компании, чтобы возглавить отдел будущего. В ее подчинении находятся четыре человека, которых освободили от текущих дел, чтобы они могли полностью сосредоточиться на изучении будущих тенденций и технологий, которые изменят облик нашей отрасли. Команда докладывает совету директоров обо всех изменениях, которые, по ее мнению, должны быть внесены в работу компании. Совет обдумывает эти предложения и решает, стоит ли поручать лидерам их воплощение в жизнь. Как только вопрос переходит в ведение менеджеров, которые отвечают за настоящее, отдел будущего перестает им заниматься.
Единственной гарантией занятости сегодня является постоянное самосовершенствование.
Когда я закончил колледж, один мой друг получил работу в AT&T. Когда он позвонил матери, чтобы сообщить ей хорошую новость, она была вне себя от радости и воскликнула: "Твоя жизнь теперь устроена!" Но если вам предложат работу в AT&T сегодня, будет ли это гарантией пожизненного трудоустройства? Безусловно, нет. То же самое касается получения работы в любой другой организации. Старые правила (лояльность в обмен на гарантию занятости) утратили свою силу.
Чтобы оставаться в курсе событий, я нередко спрашиваю людей, живущих в разных странах мира: "Чего вы ожидаете от своей компании сегодня, когда у вас нет гарантии занятости?" Во-первых, людям нужна честность. Во-вторых, им необходима возможность повышать свою квалификацию. Если им придется искать новую работу, внутри компании или за ее пределами, они должны быть конкурентоспособны.
Если вы поймете, по каким законам рынок труда живет сегодня, то сможете стать хозяином своей жизни и не испытывать страха перед будущим благодаря постоянному самосовершенствованию. У вас на зеркале должна висеть наклейка со следующими словами: "Все время совершенствуйся".
Когда вы знаете, за что боретесь, вам по плечу любые задачи.
Спросите себя, смогут ли ваши люди при необходимости произвести серьезные изменения в продукте и уложиться в поставленные сроки. Чтобы в вашем подчинении работало как можно больше умелых, увлеченных и гибких людей, умеющих принимать оперативные решения, позаботьтесь о том, чтобы ваши сотрудники ориентировались не столько на цели, сколько на ценности. Если их главная ценность – угождать потребителю, они сделают все возможное, чтобы жить в соответствии с ней.
В книге "Раз, два, взяли!" мы с Шелдоном Боул-зом проводим важное различие между ценностями и целями. Стоит вам озвучить цель, как она становится реальной. Но с ценностями все по-другому. Они обретают плоть только тогда, когда вы демонстрируете их в своем поведении и побуждаете к этому других. Цели относятся к будущему, тогда как ценности – к настоящему. Цели ставят, а ценностями живут. Цели меняются, ценности остаются незыблемыми.
Сначала деньги, потом поздравления.
Кен Бланшар и Шелдон Боулз.
"Раз, два, взяли!"
Вы всегда можете похлопать сотрудников по плечу и поздравить их с завершением проекта, но если вы не заботитесь об их материальном благополучии, ваша благодарность будет фальшивой.
Как-то я работал с одной крупной торговой сетью, годовой оборот которой вырос более чем на сто процентов. Однако результаты опроса сотрудников меня удивили: они любили компанию, одобряли действия руководства и лестно отзывались о царящей в организации позитивной атмосфере. Но при этом они увольнялись один за другим.
"Как такое возможно?" – выразил свое недоумение руководитель. "А вы обратили внимание на то, что зарплата и компенсационные выплаты стоят в самом низу вопросника? – спросил я. – Люди увольняются, потому что вы не удовлетворяете их главные потребности".
Далеко не все американцы живут припеваючи. Поэтому, если вы хотите заручиться поддержкой персонала, помните: сначала деньги, потом поздравления.
Нет подушки мягче, чем чистая совесть.
Джон Вуден, бывший тренер команды Калифорнийского университета, член баскетбольного Зала славы
Жесткая конкурентная среда побуждает некоторых лидеров к отказу от морали. Они наивно полагают, что могут добиваться своих целей любыми средствами.
На самом деле так они лишь вредят себе и своему делу. Во-первых, эти лидеры теряют уважение сотрудников. Главное качество, которое подчиненные хотят видеть в своем начальнике, – это честность. Кроме того, руководители лишаются постоянных клиентов и компетентных специалистов. Обманув клиентов или сотрудников, можно получить легкую прибыль, но утраченного доверия, скорее всего, никогда не вернете. Третье, чем рискуют такие топ-менеджеры, – это уважение к себе.
Да, именно к себе! Чистая совесть позволяет вам оставаться довольным собой, упрощает общение с людьми и помогает сосредоточиться на работе. Если вы честны с сотрудниками, они чувствуют, что могут доверять вам. А когда вы приходите с работы домой и ложитесь спать, то понимаете, что нет подушки мягче, чем чистая совесть.
Удивительно, сколько всего вы можете сделать, если вам все равно, кому достанется слава.
Авраам Линкольн
Гордиться своими достижениями совершенно нормально и оправданно. В такой гордости нет ничего плохого. Но есть и ложная гордость, которая заставляет людей преувеличивать собственную значимость. Они думают, что вся слава должна доставаться им, что их работа – самая важная и все лучшие идеи тоже принадлежат им. Ничто не сбивает лидера с пути так, как завышенная самооценка и ложная гордость.
Уметь делиться славой с другими – значит иметь адекватную самооценку. Люди, которые не способны признать заслуги и значимость других, на самом деле страдают от неуверенности в себе и таким образом пытаются самоутвердиться.
Предположим, завтра в вас ударит молния и ваша самооценка вырастет на сто процентов. Будете ли вы вести себя по-другому? Разумеется, будете. Сможете ли вы делиться славой со своими подчиненными? Безусловно. Начнут ли они в результате работать с большей самоотдачей? Можете быть в этом уверены. Но стоит ли дожидаться удара молнии?
Позитивные мысли ведут к отличным результатам, потому что побеждают страх перед трудностями.
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил. "Обыграть по-честному: Бизнес в стиле "fair play"
Стоит вам произнести слово "проблема", как в ту же минуту тон вашего голоса изменится, вы станете более напряженным и мрачным. Но не все люди так относятся к трудностям.
Нормана Винсента Пила часто спрашивали: "Не думаете ли вы, что жизнь была бы лучше, не будь у нас столько проблем?"
На этот вопрос он всегда отвечал: "Давайте пройдемся по кладбищу. Там вы увидите людей, у которых нет никаких проблем. К сожалению, все они мертвы".
Норман полагал, что чем больше у вас проблем, тем больше в вас жизни. "Если у вас нет никаких проблем, вы находитесь в большой опасности", – говорил он. Если человек утверждал, что давно не сталкивался с проблемами, Норман предлагал ему немедленно отправиться домой, закрыться в своей комнате, встать на колени и обратиться к Богу со словами: "Боже, что происходит? Неужели ты перестал мне доверять? Дай мне хоть немного проблем!"
В молодости люди отказываются от здоровья ради богатства… Позже они отдают часть своего богатства, чтобы вернуть здоровье.
Кен Бланшар, Д. Эдингтон и Марджори Бланшар.
"Одноминутный менеджер и жизненное равновесие"
Если вы ослабите бдительность, успех может погубить вас. Когда книга "Одноминутный менеджер" вошла в число бестселлеров, я стал тратить почти все свое время на поездки по стране, выступления, интервью на радио и телевидении – в общем, заниматься тем, что вроде бы является неотъемлемой частью материального успеха.
Но однажды я посмотрел в зеркало и увидел перед собой полного мужчину, который давно не занимается спортом, мало спит и ведет себя так, будто у него вагон здоровья. Моя жена Марджи начала делать мне замечания и просить привести свою жизнь в порядок. Наконец я внял ее советам, а также увещаниям друзей и занялся составлением программы, которая позволила бы мне вести здоровый образ жизни. Именно тогда Ди Эдингтон, Марджи и я начали работу над книгой "Одноминутный менеджер и жизненное равновесие". К моменту публикации книги я буквально сиял здоровьем.
По правде говоря, я нуждался в этой книге больше, чем кто-либо другой. Чтобы вернуть здоровье, мне пришлось расстаться с частью своего капитала. А что вы делаете для того, чтобы обрести жизненное равновесие?
Лидерство-служение – это не столько стиль, сколько совокупность личностных качеств.
В своей книге "Служение лидера" ("Servant Leaderships") Роберт Гринлиф выделяет два типа лидеров. Прирожденные лидеры – это те, кто берет руководство в свои руки, принимает решения и раздает указания в любой ситуации, в которую попадает. У таких людей есть потребность в том, чтобы руководить другими. Прирожденные служители – это люди, которые берут на себя бремя лидерства только в том случае, если так они могут послужить другим.
Вам может показаться, что прирожденные лидеры будут использовать авторитарный стиль руководства, тогда как служителям больше свойствен мягкий и поддерживающий стиль. Но это предположение неверно, потому что оно путает стиль с характером.
Я бы хотел, чтобы мною руководили прирожденные служители, поскольку они используют тот стиль лидерства (авторитарный, поддерживающий или что-то среднее), который больше всего подходит их подопечным. Вспомните, что в Библии олицетворением лидерства-служения является пастух. Стадо не существует ради пастуха. Напротив, пастух существует ради выживания стада.
Кому я служу – другим или только себе?
Кен Бланшар и Фил Ходжес.
"Лидерство-служение"
Этот вопрос, если вы готовы отвечать предельно честно, прольет свет на ваши намерения и мотивацию вашего лидерства. Чтобы быстро отличить лидера, который служит другим, от начальника, который думает только о себе, изучите его реакцию на обратную связь. Эгоистичный лидер больше всего на свете боится потерять свою должность и прилагает множество усилий ради сохранения собственного статуса. Если вы предоставите ему обратную связь, как он отреагирует? Скорее всего, отрицательно. Для него обратная связь равносильна посягательству на его авторитет.
Лидеры, которые заботятся о благе других, воспринимают лидерство как акт служения. Они приветствуют обратную связь и относятся к ней как к источнику ценной информации, которая поможет им приносить окружающим больше пользы.
Утки крякают. Орлы парят.
Писатель и мотивационный оратор Уэйн Дайер говорил: "Всех людей можно разделить на две категории: утки и орлы". Утки бесконечно крякают и издают много шума. Орлы занимаются своим делом и парят над толпой. Когда у компании возникает конфликтная ситуация с клиентом, вы можете многое о ней узнать. Именно тогда различие между утками и орлами становится наиболее заметным.
Орлы хорошо приживаются в организациях, которые ставят клиента во главу угла. Утки же размножаются в местах, где больше всего приветствуется угождение начальству и следование правилам. Позвольте привести вам пример.
Как-то раз мне понадобилось взять напрокат машину в городе Итака, штат Нью-Йорк. Так как я должен был вылетать из Сиракуз, то попросил, чтобы машина была именно из Сиракуз, чтобы не платить за ее доставку обратно в Итаку. Сотрудница фирмы предоставила мне машину из Сиракуз, но при этом плата за доставку в размере 50 долларов все равно осталась в моем договоре. "Я не могу ее убрать: компьютер не дает этого сделать, а начальник вообще убьет меня, когда узнает", – прокрякала она в свое оправдание. Мне пришлось потратить двадцать минут, прежде чем женщина согласилась убрать плату за доставку. Как вы думаете, кого в ее компании больше – уток или орлов?
Орлы расправляют крылья, только если им позволяют взлететь.
Как-то я потерял права и должен был получить взамен новые. Для этого я отправился в Управление автомобильного транспорта своего города. Стоило мне туда войти, как меня тут же поприветствовала девушка, стоявшая у входа, и спросила, на каком языке я предпочитаю изъясняться – на английском или испанском. Затем она проводила меня к стойке, за которой стоял улыбающийся молодой человек. Он вежливо поинтересовался, чем может мне помочь. Уже через девять минут я держал в руках временные водительские права.
– Странно, я помню ваш департамент совсем другим, – удивился я. – Что произошло?
– Вы не общались с нашим директором? – спросил сотрудник, указывая на человека, сидящего за столом в центре большой комнаты.
Босс находился у всех на виду; он не сидел в отдельном кабинете. Это требовалось для того, чтобы он мог успешно справляться со своей задачей, которая, по его словам, заключалась в оперативной реорганизации работы в зависимости от потребностей клиента. Этот человек действительно был готов все сделать ради блага простых граждан.
Начальник управления занимался тем, что отстреливал уток и помогал орлам расправлять крылья. Он был озабочен созданием армии горячих поклонников, в число которых вошел и я.
Вы отвечаете за свои отношения с другими людьми.
Позвольте задать вам вопрос – тот же самый, который вы должны задавать себе. Я говорю про отношения не только с любимым человеком, но и с детьми, начальством, коллегами по работе, подчиненными и друзьями. Хотите ли вы, чтобы эти отношения были хорошими? Если да, то нужно приложить определенные усилия. И забудьте фразу "Я постараюсь". Стараться – это почти то же самое, что ничего не делать.
Я знаком с супружеской парой, которая состоит в браке вот уже двадцать пять лет. Они служат источником вдохновения для всех, кто их окружает. Они любят друг друга так же сильно, как и четверть века назад. Когда они смотрят друг на друга, то буквально сияют от радости. Они не только супруги, но еще и лучшие друзья. Хотя нет ничего проще, чем обращать внимание на недостатки другого человека, каждый из них прикладывает усилия, чтобы замечать только хорошие стороны партнера и оправдывать его ожидания. Для них нет ничего важнее, чем демонстрировать друг другу безусловную любовь и уважение.
Если коротко, эти супруги работают над тем, чтобы их отношения всегда оставались хорошими. Их поведение должно быть примером для других во всех сферах жизни.
Что кажется новым сегодня, завтра безнадежно устаревает.
Раньше руководителями были люди, которые справлялись с работой своих подчиненных лучше них самих. Но сегодня изменения происходят настолько стремительно, что практически никто не способен знать всё. В наше время большинство менеджеров разбираются в работе своих сотрудников гораздо хуже, чем они сами. Незнание этого факта способно привести к серьезным проблемам. Тем не менее лидеры не спешат признавать свою некомпетентность.
Вы окажете своим подчиненным большую услугу, если открыто заявите, что знаете меньше, чем они. Тогда и они расскажут вам о своих слабостях и проблемах.
Все мы иногда чувствуем себя беспомощными, потерянными или напуганными. Обнажая эти слабости, мы создаем атмосферу доверия и помогаем другим учиться и расти. Нет ничего страшного в том, что вы не поспеваете за темпами роста информации. Кто-то из сотрудников непременно будет знать ответ на ваш вопрос, и это знание позволит ему ощутить собственную ценность.
Гольф – это жизнь в миниатюре.