Суть в том, что никто не находится на одном и том же этапе в ходе выполнения всех своих задач. Как следствие, один и тот же человек нуждается в разных лидерских стилях в зависимости от конкретного задания. Например, будучи преподавателем в колледже, я любил учить и писать. Я справлялся с этими задачами хорошо и не испытывал необходимости в контроле. Однако когда речь заходила об административных вопросах, таких как управление финансами и составление отчетов, я, в лучшем случае, был отрезвленным учеником. Один и тот же человек требует различных подходов.
Если бы Бог хотел, чтобы мы говорили больше, чем слушали, он дал бы нам два рта и одно ухо.
Кен Бланшар.
"Мы любимы" ("We Are the Beloved")
Если вы попросите кого-нибудь описать лучшего лидера, который у него когда-либо был, то вам непременно назовут такое качество, как умение слушать. Внимание настоящих лидеров направлено на окружающих. Например, если кто-то скажет лидеру: "Какой сегодня хороший день!", в своем ответе он будет отталкиваться от собеседника. Плохие же слушатели отталкиваются от самих себя. Если вы поделитесь с ними своими переживаниями, они расскажут вам о своих собственных проблемах.
Наш старший партнер-консультант Лори Хоукинс – прекрасный слушатель. Клиенты то и дело говорят мне: "Недавно я ужинал в компании Лори Хоукинса. Он потрясающий человек". Когда я спрашивал, что они знали о Лори, например был ли он женат и имел ли детей, они редко могли что-либо ответить. Им нравилось находиться рядом с Лори, потому что он строил разговор вокруг них.
Умение слушать и фокусировать внимание на других действительно очень важно.
Жизнь – это то, что с вами происходит, когда вы строите другие планы.
Джон Леннон
Много лет наблюдая за успешными людьми, я заметил, что они не позволяют разочарованиям охладить свой пыл. Когда закрывается одна дверь, они стучатся в другие.
Я поступил в Корнеллский университет, намереваясь получить диплом и стать высокооплачиваемым продавцом. Все карьерные тесты говорили о том, что я сделал правильный выбор. Однако, сдав экзамены и пройдя летнюю стажировку в качестве продавца, я не смог получить работу. В то время я подрабатывал в университетском общежитии и кто-то порекомендовал мне защитить докторскую диссертацию и стать преподавателем. Став доктором наук, я смело разослал свое резюме во множество хороших мест, но из-за недостатка опыта мне всюду отвечали отказом. Не отчаиваясь, я решил стать членом преподавательского состава, хотя меня отговаривали из-за того, что я недостаточно научно излагал свои мысли.
"Тогда как же, – спросите вы, – я стал преподавателем и писателем?" Это долгая история, но она научила меня одной важной истине: нужно держать хвост пистолетом и не прекращать поиск возможностей.
Если вы не стремитесь к совершенству, то никогда не достигнете мастерства.
Кен Бланшар и Дон Шула. "Каждый может быть тренером"
Уровень наших ожиданий влияет на результаты, которых мы достигаем. В своем стремлении к совершенству Дон Шула хотел, чтобы его команда выигрывала все свои матчи. Было ли это возможно? Нет. Однако в сезоне 1972 года Miami Dolphins действительно не проиграла ни одной встречи, установив планку на высоте, недоступной для других команд.
Дон верит, что если вы стреляете по мишени, то должны целиться в десятку: даже если вы в нее не попадете, то велика вероятность, что цель все-таки будет поражена. Если же вы просто целитесь в мишень и промахиваетесь, то не попадаете даже в единицу.
Если бы Шула пытался лишь выиграть больше матчей, чем проиграть, он вряд ли стал бы рекордсменом по числу побед и единственным тренером в истории НФЛ, проведшим сезон без поражений.
Не располагая информацией, люди не могут быть ответственными. Информированные люди просто вынуждены вести себя ответственно.
Кен Бланшар, Джон Карлос и Ален Рэндолф.
"Нельзя стать ответственным за одну минуту" ("Empowerment Takes More Than a Minute")
Доводилось ли вам "ходить по рукам", чтобы решить свою проблему? Например, с вас взыскали больше денег, чем должны были. Сотрудник по работе с клиентами внимательно выслушал вас, попросил показать документы, после чего вы оба стали ждать менеджера, который должен был все перепроверить и разрешить возврат денег. Не заставляет ли это вас думать, что организация не доверяет своим людям, а единственные сотрудники с мозгами – это менеджеры?
Когда людей снабжают подробной информацией об издержках и позволяют принимать решения самостоятельно, их самооценка растет, а уровень обслуживания клиентов повышается. Вот почему сотрудники отелей Ritz-Carlton получают две тысячи долларов, которые они на свое усмотрение используют для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. По этой же причине сотрудники KFC, Taco Bell и Pizza Hut получают по десять долларов на аналогичные цели – неплохие деньги для ресторанов быстрого обслуживания. Обладая информацией, работники принимают ответственные решения и помогают своим компаниям добиваться успеха.
Позвольте людям включить мозг и использовать свои знания.
Кен Бланшар и Джесси Стоунер.
"Лидерство: К вершинам успеха"
Исследования показали, что, когда сотрудники имеют возможность принимать решения и брать на себя инициативу, их организации добиваются лучших результатов. Лидеры наиболее успешных компаний знают, что наделение людей полномочиями позволяет пожинать плоды, которые недоступны в других случаях, например когда вся власть и ответственность сосредоточены в руках топ-менеджеров.
Многим лидерам изменение менталитета дается с большим трудом: они привыкли за все отвечать сами. Нам кажется, что мы – как родители, педагоги или начальники – обязаны говорить другим, что, как и почему они должны делать. Мы полагаем, будто поступим безответственно, если разрешим детям, студентам или подчиненным самостоятельно решать, как им поступать.
Однако лидер обязан совершить прыжок веры и избавиться от привычки все контролировать. Наделение других полномочиями требует серьезной внутренней перестройки, местом которой является сердце лидера.
Наделять полномочиями следует только тех, кто умеет быть лидером для самого себя.
Кен Бланшар, Сьюзен Фаулер и Лоренс Хоукинс.
"Руководство собой и одноминутный менеджер"
("Self Leadership and The One Minute Manager")
Если вас наделили дополнительной ответственностью, вам нужно перестать ждать чужих указаний и научиться руководить собой самостоятельно.
Люди, умеющие быть лидерами для самих себя, становятся хорошими партнерами для своих руководителей. Они способны принять мяч и самостоятельно вести его к воротам. Они умеют бороться с собственными ограничениями – убеждениями, которые мешают им расти, – и приобретать качества, помогающие добиваться успеха. Самостоятельные люди задействуют все свои ресурсы: знания, власть, умение общаться с людьми, – а не опираются на одну лишь должность. Наконец, те, кто может быть лидером для самого себя, учатся сотрудничать с другими и получать от них поддержку и советы, необходимые для достижения цели.
Вы добиваетесь целей, как правило, именно благодаря своему умению брать инициативу и использовать все имеющиеся ресурсы.
Река без берегов – это большая лужа.
Кен Бланшар, Джон Карлос и Ален Рэндолф.
"Нельзя стать ответственным за одну минуту"
Направьте своих людей по пути ответственности и самостоятельности, не забывая при этом, что им нужны границы. Если вы выпустите их на волю и не придадите их движению никакого направления, они потеряются и регрессируют к прежнему зависимому и беспомощному состоянию. Подобно берегам реки, границы направляют энергию в правильное русло. Стоит вам убрать границы, как ваши люди остановятся в развитии и не будут знать, куда им двигаться дальше.
Границы, ведущие к самостоятельности, включают: предназначение: чем занимается ваша компания? ценности: чем она руководствуется в своей деятельности?
цели: куда направляется компания?
роли: кто за что отвечает?
структура: как организована ваша компания?
Не отправляйте неопытных сотрудников в путь совсем одних, а отправив, не наказывайте за ошибки. Установите четкие границы, которые позволят им принимать решения, брать на себя инициативу, действовать самостоятельно и не сбиваться с пути.
Лидерство – это не только то, что происходит при вас, но и то, что происходит без вас.
Кен Бланшар и Марк Мучник.
"Пилюля лидерства" ("The Leadership Pill")
Эффективное лидерство – это не просто получение нужного результата. Оно подразумевает также ответственный подход к работе со стороны каждого сотрудника. Многие лидеры концентрируются исключительно на показателях и забывают о своих людях. Они готовы вытрясти всю душу из подчиненных, чтобы выполнить план. Их определение успеха сводится к достижению краткосрочных целей.
Настоящий лидер – это тот, кто способен завоевать доверие и уважение своей команды, мотивировать ее и вместе с ней покорять новые высоты. Когда вы завоевываете доверие своих сотрудников, они работают слаженно и добиваются хороших результатов, даже когда вас нет рядом.
Лидерство – это прямая противоположность контролю. Оно невозможно без установления доверительных отношений, для чего нужно всегда оставаться честным. Оно требует, чтобы вы развивали потенциал своих людей, относясь к ним как к партнерам, и мотивировали их, показывая, как вы их цените.
Игра не может быть лучше тренировок.
Кен Бланшар и Дон Шула.
"Каждый может быть тренером"
Тренер Дон Шула верил в практику совершенства. Он часто цитировал Пола Брауна, легендарного тренера Cleveland Browns, который говорил: "Футбол – это игра, состоящая из ошибок. Как правило, побеждает та команда, которая ошибается меньше другой".
Компании должны относиться к работе своих сотрудников с такой же щепетильностью и заботой о качестве. Тем не менее, изучив множество организаций, я мало где встретил эту практику совершенства. Обычно фирмы нанимают высококвалифицированных сотрудников, дают им задание и оставляют одних.
Но ни один сотрудник и ни одна команда не способны "практиковать совершенство" в одиночку. Чтобы постоянно повышать свое мастерство, требуется максимальная концентрация и большая преданность делу. Для этого не обойтись без наставничества: перед сотрудниками надо ставить четкие цели, давать определенную свободу действий и в то же время наблюдать за ними, хвалить за успехи, а когда необходимо, перенаправлять их усилия в другое русло. Большинство руководителей упускают из виду этап наблюдения. Они дают указания, но не пытаются поймать сотрудников на чем-то хорошем или, наоборот, внести в их работу нужные коррективы. "Нельзя тренировать команду из ложи для прессы, – утверждал Шула. – Вы должны все время быть на поле".
Все лучшее происходит в настоящем.
Вспомните, когда вы находились в ударе и работа шла как по маслу. В тот момент вы всецело присутствовали в настоящем моменте. Если вы будете слишком много думать о том, что было или что будет, то не сможете воспользоваться силой настоящего.
Спенсер Джонсон, соавтор книги "Одноминутный менеджер", анализирует эту важную истину в своей великолепной притче "Ценность настоящего". Один пожилой человек вдохновил юношу на поиск "ценного настоящего". Спустя долгое время молодой человек понял, что старик учил его извлекать пользу из прошлого, но не жить им. Планировать будущее хорошо, но жить будущим – пустая трата времени. Счастливее всего вы бываете тогда, когда живете в настоящем.
Эффективные лидеры умеют ценить настоящее. Они понимают, что анализ прошлого и планирование будущего – это далеко не все. Они должны чтить настоящее и пользоваться его благами.
Мы не человеческие существа, переживающие духовный опыт. Мы духовные существа, переживающие человеческий опыт.
Я все больше и больше пониманию, что сегодня лидеры должны быть болельщиками, помощниками и вдохновителями, но никак не критиками, судьями и оценщиками. К сожалению, людям практически невозможно играть эти новые роли, если они плохо к себе относятся.
Я считаю, что самый быстрый способ повышения самооценки и развития способности к любви и принятию – это духовное пробуждение.
Предположим, мы верим в то, что Бог, наш Отец, питает к нам безусловную любовь и, чего бы мы ни достигли, сколько бы товаров ни продали и какими бы богатствами ни обладали, он не будет любить нас больше. Обладая этим знанием, станем ли мы лучшими болельщиками, помощниками и вдохновителями для своих людей? Я думаю, что да. Когда вы осознаете, что являетесь духовным существом, переживающим человеческий опыт, то поймете, что другие люди точно такие же, как вы.
Я ни разу не встречал надписи "Сдается" на катафалке.
В книге "Как упорядочить свой внутренний мир" ("Ordering Your Private World") Гордон Макдональд проводит различие между людьми, действующими по принуждению, и теми, кто действует по призванию. Первые тратят большую часть времени, защищая свою собственность – идеи, отношения и имущество.
Вторые, наоборот, исходят из того, что получили все взаймы. Они говорят, что пришли в этот мир ни с чем и уйдут, не взяв с собой ничего. Я тоже согласен с этим утверждением, но есть одно исключение. Я считаю, что, когда все уже сказано и сделано, единственное, что мы можем взять с собой, – это наша любовь к другим и любовь других к нам.
Раввин Гарольд Кушнер, автор книги "Когда с хорошими людьми случаются плохие вещи", сказал: "Я ни разу не слышал, чтобы человек, находясь на смертном одре, стенал: "Как жаль, что я проводил так мало времени на работе". Все говорят обычно что-то вроде: "Жаль, что я так мало любил, мало заботился, мало помогал другим людям"". Это наблюдение одновременно отрезвляет и служит призывом к действию.
Вечное блаженство дается тем, кто помогает другим.
Кен Бланшар и Шелдон Боулз.
"Большие деньги!" ("Big Bucks")
Мечтая о богатстве, вы думаете о том, что можете получить. Стремясь к вечному блаженству, вы ищете способы что-то дать. Финансовый успех – вопрос достижения; вечное блаженство – вопрос служения. Есть много хороших мотивов, побуждающих зарабатывать деньги, но отдельные личности не заботятся ни о чем, кроме власти и положения, благодаря которым можно контролировать обстоятельства и других людей.
И хотя некоторые не понимают, что за деньги всего не купишь, все-таки большинство людей отдает себе отчет в том, что пустота внутри должна быть заполнена чем-то другим.
Когда мы оказываем помощь ближнему, то зачастую приобретаем гораздо больше, чем теряем. Разумеется, мы помогаем людям не для того, чтобы получить что-то взамен, но обычно происходит именно так.
Ищите внутри себя.
Большинство человеческих достижений (великие социальные и политические преобразования, произведения искусства и уникальные изобретения) возникло не в результате спешки, а благодаря молчанию. Они стали плодами продолжительного и глубокого созерцания, ведь только так мы можем заглушить несмолкаемый шум голосов, которые напоминают нам о том, "что мы должны что-то делать, поскольку так было всегда".
Как же найти время для молчания и созерцания? Мы должны выделить его для себя. Я знаю одного топ-менеджера, который не разрешал своим сотрудникам разговаривать друг с другом и по телефону между 8:30 и 9:30 утра. Тем самым каждый мог побыть в тишине. Раньше я любил разговаривать во время авиаперелетов, а сейчас использую это время для размышлений, чтения, письма или просто для того, чтобы расслабиться и отдохнуть. Я всегда удивляюсь тому, как долгие перелеты стимулируют мои творческие способности.
Молчание не способно навредить. Если что-то и вредно, так это его полное отсутствие.
Люди должны полюбить свои ошибки.
Когда ваша компания совершает ошибку, какой вопрос задается в первую очередь: "Чему нас это научило?" или "Кто виноват?" Большинство лидеров продолжают придерживаться старого неписаного правила: ошибки нужно прятать.
Неудивительно, что вслед за одним кризисом наступает другой и мало кто пытается определить, что же пошло не так. Ошибки отрицаются, на них умышленно стараются не заострять внимание. В таких компаниях сотрудники действуют как гольфист, который неудачно ударил клюшкой по мячу и не хочет смотреть, куда тот полетел.
Лишь немногие прогрессивные организации научились радоваться ошибкам, ведь они помогают извлекать ценные уроки. Я знаю одну крупную компанию, в которой большие ошибки приводят всех в оживленное состояние. Нет, лидеры не получают удовольствие от ошибок – они лишь охотно пользуются ими как средством усвоения новых знаний. Другим компаниям этот подход тоже пошел бы на пользу. В конце концов, как человек может стать лучше, если он не желает учиться на своих ошибках?
Делайте то, что любите, и вам не придется работать.
Конфуций
Для большинства людей работа и удовольствие – совершенно разные вещи. Работа – это то, что они обязаны делать, а ради удовольствия обычно занимаются чем-то другим. Я считаю, что вам очень повезло с работой, если эти два понятия у вас совпадают. Лучшие лидеры – это люди, которые влюблены в свое занятие.
Дон Шула был прекрасным футбольным тренером, потому что его любимым делом были тренировки.
Чтобы работа доставляла вам удовольствие, сформулируйте свою миссию. Она позволит вам найти занятие по душе. Не все меня поймут, но, если задуматься, почему вы должны делать то, что вам не нравится? Если вы не в восторге от своей работы, как вы можете добиться успеха?
Нужно жить так, чтобы вашим любимым днем недели был понедельник.
Команда должна быть готова к мгновенному изменению игры по указанию тренера.
Кен Бланшар и Дон Шула.
"Каждый может быть тренером"
Игроки в американский футбол должны быть готовы к мгновенному изменению тактики по ходу матча. Например, атакующий игрок подходит к линии розыгрыша мяча и вдруг обнаруживает, что защита соперников разгадала их замысел и с легкостью остановит нападение. Решит ли он следовать плану, несмотря ни на что? Конечно же, нет! Он подаст сигнал своим партнерам, и те мгновенно изменят тактику.
Но подобные сигналы придумываются не на поле и имеют вовсе не спонтанный характер. Игроки отлично знакомы со стоящими за ними стратегиями и практиковали их не один раз. Планы и правила полезны только в том случае, если они не становятся самоцелью.