Может показаться, будто необходимость выбирать между созданием условий или для концентрации, или для интуитивного общения указывает на то, что углубленная работа (индивидуальная задача) несовместима с генерацией творческих идей (задача, решаемая в сотрудничестве). Однако такое заключение неверно. Я утверждаю, что оно основано на недостаточно полном понимании теории интуитивной креативности. Чтобы разобраться, давайте рассмотрим, как возникло само такое понимание того, что способствует появлению новых открытий.
У этой идеи множество источников, но случилось так, что я оказался лично причастен к одному из наиболее известных. Во время моего семилетнего пребывания в MIT я работал на том месте, где прежде располагался знаменитый Двадцатый корпус. Это здание, находившееся на пересечении Главной и Вассар-стрит в Восточном Кембридже и снесенное в 1998 году, было построено на скорую руку во время Второй мировой войны в качестве временного убежища, предназначенного для размещения излишков персонала из энергично развивавшейся радиационной лаборатории. Как отмечалось в статье 2012 года в журнале New Yorker, здание изначально рассматривалось как некондиционное: "Вентиляции почти нет, в коридорах темно. Стены тонкие, крыша течет; летом в здании можно изжариться, а зимой превратиться в сосульку".
Однако когда война окончилась, приток ученых в Кембридж не ослабел. Институту были необходимы площади, поэтому вместо того, чтобы сразу же снести Двадцатый корпус, как было обещано местным властям (те разрешили, но не настаивали на этом), в нем продолжали размещать сотрудников, которым не нашлось другого места. В результате это приземистое здание занимали разные отделы в самых странных сочетаниях – от физиков-ядерщиков до лингвистов и электронщиков наряду с еще более экзотическими съемщиками вроде механического цеха и мастерской по починке пианино. Так как здание было самым дешевым, все эти люди не стеснялись переоборудовать помещения под свои нужды. Стены и полы можно было передвигать и прикреплять оборудование к балкам. Пересказывая историю работы Джерольда Захариаса над первой моделью атомных часов, автор упомянутой выше статьи в New Yorker пишет, что важную роль в этой работе сыграла возможность снести два этажа в помещениях Двадцатого корпуса, отданных под лабораторию ученого, чтобы он смог установить трехэтажный цилиндр – необходимую часть его экспериментальной аппаратуры.
В легендах MIT распространена теория, что именно эта произвольная комбинация различных дисциплин, оказавшихся бок о бок в большом, открытом для перепланировок здании, привела к случайным встречам и породила дух изобретательства, благодаря которым начали одно за другим совершаться открытия, развиваться самые разные инновационные направления – грамматика Хомского, радионавигационная система LORAN и видеоигры, – на протяжении все тех же продуктивных послевоенных десятилетий. Когда здание было наконец снесено, освободив место для нового, спроектированного Фрэнком Гери Стата-Центра стоимостью в триста миллионов долларов (где мне и довелось работать), это было воспринято как большая утрата. В знак почтения к снесенному "фанерному дворцу" в дизайн интерьеров Стата-Центра были включены панели из необработанной фанеры и голого бетона с незашлифованными следами арматуры.
Примерно в то же время, когда спешно сооружался Двадцатый корпус, в двухстах милях к юго-западу от него, в Мюррей-Хилл, Нью-Джерси, к делу обеспечения условий для интуитивного творчества подошли более серьезно. Именно здесь директор лабораторий Белла Мервин Келли руководил постройкой нового здания, которое должно было целенаправленно поощрять взаимодействие среди пестрой компании из ученых и инженеров. Келли отказался от стандартного университетского подхода, при котором разные факультеты размещаются в отдельных зданиях, и вместо этого собрал их все в одно вытянутое строение, соединенное длинными коридорами – некоторые из них были настолько длинны, что, если стоять в одном конце, другой исчезал из виду. Хроникер лабораторий Белла Джон Гертнер так отозвался об этой планировке: "Пройти такой коридор из конца в конец, не столкнувшись с некоторым количеством знакомых, проблем, развлечений и новых идей было практически нереально. Какой-нибудь физик, отправившийся позавтракать в кафетерий, был подобен магниту, катящемуся среди железных опилок".
Результатом такой стратегии, в сочетании с напористостью Келли, сумевшего привлечь сюда лучшие умы, явилась, наверное, самая высокая концентрация новаторских методик в истории современной цивилизации. За десятилетия, последовавшие за Второй мировой войной, лаборатория разработала, помимо других достижений: первый солнечный фотоэлемент, лазер, спутник связи, систему сотовой связи и оптоволоконную сеть. За то же время работавшие в лаборатории теоретики сформулировали теорию информации и теорию кодирования, астрономы завоевали Нобелевскую премию за эмпирическое подтверждение теории Большого взрыва, а физики – и возможно, это было самым значительным достижением – изобрели транзистор.
Другими словами, теория интуитивной креативности представляется вполне оправданной в свете ряда исторических событий. Мы можем с большой долей уверенности утверждать, что для изобретения транзистора действительно требовался избранный лабораториями Белла подход – собрать ученых, занимающихся физикой твердого тела, квантовой физики и экспериментаторов мирового уровня в одном здании, где они могли бы плодотворно общаться и делиться опытом друг с другом. Такое изобретение едва ли мог создать одинокий ученый, уединившийся в научном аналоге каменной Башни Юнга.
Однако здесь нам необходимо учесть как можно больше деталей, чтобы понять, что в действительности служило источником новаторских идей в таких местах, как Двадцатый корпус или лаборатории Белла. Для этого позвольте мне еще раз обратиться к моему опыту работы в MIT. Я появился там осенью 2004 года, едва получив степень PhD, и оказался в числе первой группы ученых, которых разместили в новом Стата-Центре, построенном, как упоминалось выше, на месте Двадцатого корпуса. Поскольку центр только что открыли, для ученых организовали экскурсию, чтобы продемонстрировать его достоинства. Как мы узнали, Фрэнк Гери разместил кабинеты вокруг общих комнат и спланировал открытые лестничные площадки между соседними этажами в очевидной попытке способствовать такому же плодотворному общению между учеными, каким славилось предыдущее здание. Однако больше всего меня в то время поразил один момент, который никак не относился к Гери, но был впоследствии добавлен по настоянию факультета, а именно: установленные в дверные коробки кабинетов специальные прокладки для лучшей звукоизоляции. Институтские ученые – лучшие мировые технологи, славящиеся новаторским подходом, – знать ничего не хотели о рабочем пространстве открытого типа. Наоборот, им требовалась возможность наглухо отгородиться от внешнего мира.
Такая комбинация звуконепроницаемых кабинетов, соединенных с просторными общими помещениями, представляет собой радиальную архитектуру инновационного центра, в которой поддерживается как интуитивное общение, так и изолированная сосредоточенная работа. Эта планировка охватывает широкий спектр, на одном конце которого мы можем видеть мыслителя-одиночку изолированного от источников вдохновения, но и от отвлекающих факторов, а на другом конце – полностью открытого для сотрудничества работника в офисе открытого типа, переполненного вдохновляющими идеями, но неспособного войти в состояние сосредоточенного размышления, необходимое для того, чтобы что-либо построить на его основе.
Если мы вновь вернемся к Двадцатому корпусу и лабораториям Белла, то увидим, что там была схожая архитектура. Ни то ни другое здание ничем не походило на современный офис открытого типа. Наоборот, они были построены на основе стандартной планировки с отдельными кабинетами, соединенными общими коридорами. Волшебство объяснялось тем, что эти кабинеты соединялись между собой длинными коридорами, вынуждавшими исследователей взаимодействовать друг с другом каждый раз, когда им требовалось переместиться из одного места в другое. Эти мегакоридоры, другими словами, представляли собой крайне эффективные "оси".
Таким образом, мы по-прежнему имеем право отказаться от нарушающей сосредоточенность концепции открытого рабочего пространства, не отказываясь при этом от способствующей новаторскому мышлению теории интуитивной креативности. Секрет в том, чтобы объединить обе концепции в планировке радиального типа: "оси" служат для регулярного обмена новыми идеями, "спицы" – для погружения в работу над тем, что вы узнали.
Однако это еще не все, поскольку, когда работник возвращается в свою "спицу", работа в одиночку далеко не всегда бывает для него наилучшей стратегией. Посмотрите, например, на уже упоминавшееся изобретение точечного транзистора в лабораториях Белла. Это открытие произошло благодаря труду большой группы исследователей самых различных специальностей, собравшихся вместе и сформировавших исследовательскую группу физики твердого тела - команду посвятившую свои усилия изобретению менее громоздкой и более надежной альтернативы электронной лампе. Совместные переговоры внутри этой группы были необходимым условием для появления транзистора, – очевидный пример пользы "осевой" модели поведения.
После того как исследовательская группа заложила интеллектуальную основу для будущего изобретения, процесс новаторского мышления переместился в "спицу". Однако история этого конкретного открытия интересна тем, что даже после такого перемещения процесс остался совместным. В особенности необходимо выделить двух ученых – экспериментатора Уолтера Браттейна и квантового физика Джона Бардина, которые на протяжении одного месяца в 1947 году совершили ряд открытий, приведших к созданию первой работающей модели твердотельного транзистора.
Браттейн и Бардин в тот период работали вместе в маленькой лаборатории, часто сидя бок о бок и подталкивая друг друга ко все более многообещающим и эффективным открытиям. Их деятельность представляла собой прежде всего углубленную работу – но такой ее тип, с которым мы еще не встречались. Браттейн сосредоточенно работал над экспериментальным проектом, в котором смогло бы воплотиться в жизнь последнее теоретическое открытие Бардина; после чего Бардин в свою очередь сосредоточенно работал над тем, чтобы объяснить результаты последних экспериментов Браттейна, пытаясь расширить свои теоретические постулаты так, чтобы они соответствовали наблюдениям. Такие переходы взад и вперед свидетельствуют о совместной форме углубленной работы (часто встречающейся в научных кругах), в которой используется то, что я называю эффектом доски. В некоторых случаях работа с кем-то другим как бы возле одной доски бывает эффективнее, чем самостоятельная. Присутствие заинтересованного коллеги, ожидающего вашего следующего шага – находится ли он физически в одной комнате с вами или сотрудничает виртуально, – может преодолеть естественную склонность избегать глубины.
Итак, отступим на шаг назад и посмотрим, какие практические выводы можно сделать о роли сотрудничества в углубленной работе. Успехи Двадцатого корпуса и лабораторий Белла показывают, что для продуктивной углубленной работы изоляция не требуется, скорее на их примере можно видеть, что во многих типах работы (особенно когда речь идет о новых открытиях) совместный сосредоточенный труд может приносить лучшие результаты. Соответственно я предлагаю вам самостоятельно подумать, как лучше внедрить углубленную работу в свою профессиональную деятельность. Однако при этом не упускайте из виду две следующие рекомендации:
Во-первых, разрушительная для углубленной работы роль отвлекающих моментов никуда не делась. А значит, архитектура "осей и спиц" оказывается ключевой моделью. Отделяйте поиск плодотворного общения от углубленной работы. Следует совершенствоваться в каждом из этих направлений по отдельности, а не смешивать их в одну кучу, что будет препятствовать достижению обеих целей.
Во-вторых, даже когда вы удаляетесь для сосредоточенных раздумий, если вам кажется разумным применять "эффект доски", делайте это. Работая над проблемой бок о бок с коллегой, вы сможете подталкивать друг друга ко все более глубоким уровням сосредоточенности, а значит, в сторону гораздо более ценных результатов, чем если бы вы работали один.
Другими словами, в том, что касается углубленной работы, при необходимости не отказывайтесь от сотрудничества, так как оно может вывести ваши результаты на новый уровень. Но в то же время не стоит делать культ из поиска взаимодействия и позитивной случайности и доводить их до точки, где они начнут вытеснять интенсивную сосредоточенность, без которой вы не извлечете ничего полезного из облака кружащих вокруг вас идей.
Выполняйте задачи как в бизнесе
Эта история стала легендой в мире бизнес-консалтинга. В середине 1990-х годов профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену позвонил Энди Гроув, генеральный директор и председатель совета директоров фирмы Intel. Узнав об исследованиях Кристенсена по передовым технологиям, Гроув просил его прилететь в Калифорнию, чтобы обсудить перспективное значение этой концепции для Intel. По прибытии Кристенсен описал ему основные положения своей теории: закрепившиеся на рынке компании зачастую внезапно вытесняются стартапами, которые начинают с дешевых предложений в нижнем секторе рынка, однако впоследствии усовершенствуют свой дешевый продукт роено настолько, чтобы начать прибирать к рукам и долю в верхнем секторе. Гроув понял, что Intel грозит такая опасность со стороны молодых компаний вроде AMD и Cyrix, производящих процессоры более низкого качества. Вооружившись пониманием того, как работают подрывные технологии, Гроув разработал свою стратегию, которая привела к появлению семейства процессоров Celeron с пониженной производительностью, – предложение, которое помогло компании успешно отразить нападение снизу.
В этой истории имеется, однако, и не столь хорошо известный момент. По воспоминаниям Кристенсена, во время перерыва в этом совещании Гроув спросил его: "Как мне это сделать?" Кристенсен начал отвечать, излагая возможную бизнес-стратегию – объясняя, что Гроув мог бы учредить в фирме новое подразделение, и так далее. Гроув ворчливо перебил его: "Вы наивны, как настоящий ученый. Я спрашивал вас, как это сделать, а вы говорите мне, что я должен делать. Что мне делать, я и сам знаю. Чего я не знаю – как это делается".
Как впоследствии объяснял Кристенсен, это различие между что и как является ключевым, однако часто упускается из виду в профессиональном мире. Нередко бывает очевидным, какая именно стратегия необходима для достижения цели, однако компании терпят неудачу из-за того, что не могут правильно рассчитать, как воплотить избранную стратегию в жизнь. Эта история попалась мне на глаза в предисловии, написанном Кристенсеном к книге под названием "Четыре принципа выполнения задач" (The 4 Disciplines of Execution), где на многочисленных примерах объяснялись четыре принципа (4DX, в авторской аббревиатуре), предназначенные для того, чтобы помочь компаниям успешно внедрять бизнес-стратегии высокого уровня. Больше всего, когда я прочел книгу, меня поразило то, что различие между что и как касается также и моей личной задачи – уделять больше времени углубленной работе. Точно так же, как Энди Гроув понял для себя, как важно конкурировать с нижним сегментом рынка процессоров, я понял, как важно уделять первостепенное внимание сосредоточенности. Необходимо было только понять, что требуется для воплощения этой стратегии в реальность.
Заинтригованный просматривающейся параллелью, я решил попробовать применить систему 4DX к своим рабочим привычкам и был удивлен тем, насколько эффективно она направила меня к моей цели – сосредоточенной работе. Несмотря на то что эти идеи изначально предназначались для мира большого бизнеса, стоящие за ними представления, по всей видимости, вполне могут применяться везде, где необходимо сделать что-либо важное, невзирая на множество разнообразных обязательств и отвлекающих факторов. Учитывая сказанное, я решил вкратце изложить принципы системы 4DX в нижеследующих разделах, и для каждого я также обрисую, как мне удалось приспособить его к конкретным затруднениям, встречающимся при развитии умения углубленной работы.
Принцип № 1. Сосредоточивайтесь на крайне значимой цели
Как объясняют авторы книги, "…чем больше вы пытаетесь сделать, тем меньше вам удается довести до конца". Они утверждают, что работа над любой задачей должна быть направлена на небольшое количество "крайне значимых целей". Такая простота поможет сфокусировать энергию организации и зажечь искру настоящих результатов.
Для человека, нацеленного на сосредоточенную работу, это означает, что вы должны обозначить для себя небольшое количество действительно важных результатов, к которым будете стремиться во время своих сеансов сосредоточения. Обобщенный призыв "проводить больше времени за углубленной работой" едва ли сможет пробудить в вас достаточно энтузиазма. Если же вы поставите перед собой определенную цель, от достижения которой будете ожидать конкретных и весомых плодов в своей профессиональной области, поток энтузиазма станет значительно более мощным. В своей колонке 2014 года, озаглавленной "Искусство фокусироваться" (The Art of Focus), Дэвид Брукс рекомендовал такой же подход: ставить перед собой амбициозные цели, чтобы не терять концентрацию. Он писал: "Если вы хотите выиграть в войне за внимание, не пытайтесь говорить "нет" многочисленным повседневным отвлекающим факторам, которыми уставлен информационный шведский стол; вместо этого попробуйте сказать "да" тому предмету, к которому вы изо всех сил стремитесь, и позвольте этому сильному стремлению вытеснить все остальное".