Так, например, когда я впервые начал экспериментировать с системой 4DX, я поставил перед собой конкретную, значимую для меня цель: в наступающем учебном году опубликовать пять высококачественных, соответствующих профессиональным стандартам статей. Эта цель была амбициозной, поскольку в то время я публиковал меньше статей, и с ней было связано вполне ощутимое вознаграждение – передо мной маячила перспектива постоянного контракта. Эти два аспекта, взятые вместе, помогли мне поддерживать мотивацию к достижению цели.
Принцип № 2. Действуйте на основании опережающих оценок
После того как вы определили для себя крайне важную цель, вам необходимо как-то оценить свой успех. В системе 4DX для этого есть два типа оценки: запаздывающая и опережающая.
Запаздывающая оценка относится к тому предмету, который вы в конечном счете пытаетесь улучшить. Например, если ваша цель – повысить качество обслуживания клиентов в вашей кондитерской, то необходимой для вас запаздывающей оценкой станут результаты опросов потребителей. Как объясняют авторы системы 4DX, у запаздывающей оценки есть один недостаток: она появляется слишком поздно, чтобы как-то изменить ваши действия: "Когда вы получаете такие данные, породившие их события находятся уже в прошлом".
Опережающая оценка, напротив, "измеряет новые модели действий, которые смогут привести к успеху в запаздывающих оценках". Если продолжить пример с кондитерской, хорошей опережающей оценкой может послужить число покупателей, получивших бесплатные образцы продукции. Это количество, которое вы способны непосредственно увеличить, раздав дополнительную партию образцов. И с повышением этого значения в конечном счете, скорее всего, улучшатся и показатели запаздывающих оценок. Другими словами, опережающие оценки фокусируют ваше внимание на исправлении действий, находящихся под вашим непосредственным контролем в ближайшем будущем, которые затем будут иметь положительный эффект и для решения долговременных задач.
Для человека, сфокусированного на углубленной работе, не представляет труда определить, какая опережающая оценка ему необходима, – это время, которое вы проводите в состоянии сосредоточенной работы, направленной на достижение вашей крайне важной цели. Это открытие значительно повлияло на мой подход к научным исследованиям. Раньше я, как правило, ориентировался на запаздывающие оценки, такие как количество опубликованных за год статей. Однако такие оценки никак не влияли на мою повседневную деятельность, поскольку за короткий срок я не мог сделать ничего такого, что всерьез изменило бы эту долгосрочную статистику. Когда же я начал отслеживать количество часов, проведенных за углубленной работой, такая оценка внезапно стала играть значимую роль в моей повседневной жизни: каждый добавочный час углубленной работы немедленно отражался на итогах.
Принцип № 3. Заведите таблицу учета достижений
"Когда ведется счет, люди играют по-другому", – утверждают авторы системы 4DX. Развивая эту мысль, они поясняют, что когда вы пытаетесь направить усилия своей команды на крайне важную для вашей организации цель, важно, чтобы у нее было какое-то общедоступное место, чтобы отмечать и отслеживать опережающие оценки. Такое табло породит у членов команды дух соревнования, который заставит их фокусироваться на этих оценках, даже если другие задачи будут требовать внимания. Одновременно оно станет мощным источником мотивации. Когда члены команды заметят свои достижения в опережающих оценках, они начнут вкладываться в закрепление этих достижений.
В предыдущем разделе я утверждал, что для человека, занятого углубленной работой, роль опережающей оценки должно играть количество часов, потраченных на такую работу. Отсюда следует, что для учета достижений он должен иметь некий физический предмет, который будет находиться на его рабочем месте и показывать время, в течение которого он работал сосредоточенно.
В начале моих экспериментов с системой 4DX я остановился на простом, но эффективном решении. Я взял лист картона и разделил его на горизонтальные ряды, по одному на каждую неделю текущего семестра. Затем я проставил в каждом ряду дни недели и даты и прикрепил лист на стену рядом с монитором моего компьютера (где я не мог его игнорировать). На протяжении каждой недели я подсчитывал часы, проведенные в углубленной работе, при помощи простого средства – отметок, проставляемых в относящемся к этой неделе ряду. Чтобы еще больше усилить мотивационный эффект моего табло, каждый раз, когда я достигал какого-либо значительного порога в своей научной работе (например, находил ключевое доказательство), я обводил кружком отметку, относящуюся к часу, когда я добился этого результата. Это служило двум целям. Во-первых, таким образом у меня на уровне ощущений увязывались общее количество часов углубленной работы и конкретные результаты. А во-вторых, это помогло мне откалибровать свои ожидания относительно того, сколько часов углубленной работы требуется для достижения очередного результата. Осознание этого последнего момента (количество оказалось гораздо большим, чем я вначале предполагал) подстегнуло меня, заставив впихнуть в каждую неделю как можно больше таких часов.
Принцип № 4. Задайте ритм отчетности
Авторы системы 4DX объясняют, что последним шагом к тому, чтобы поддерживать сосредоточение на опережающих оценках, должен стать "распорядок регулярных и частых встреч членов любой команды, стремящейся к достижению крайне важной цели". Во время таких встреч сотрудники должны посмотреть на свою таблицу, выбрать для себя определенный курс действий, которые смогут повысить их результаты к следующей встрече, а также рассказать, как им удалось выполнить обещания, данные в прошлый раз. Авторы отмечают, что такой отчет может отнимать всего несколько минут, но для того, чтобы дать ощутимый эффект, встречи должны быть регулярными. По их утверждению, именно на этом этапе "в действительности происходит выполнение задачи".
У человека, стремящегося выработать привычку к углубленной работе, скорее всего, нет команды, с которой можно было бы проводить такие встречи, однако это не избавляет вас от необходимости регулярно отчитываться. В этой книге я раз за разом доказываю и рекомендую выработать привычку еженедельно подводить итоги и составлять план на предстоящую неделю (см. Правило № 4). Во время моих экспериментов с системой 4DX я каждую неделю устраивал такую проверку, во время которой просматривал свою таблицу с результатами, радовался, если неделя оказывалась удачной, в противном случае пытался осознать причины своей неэффективности и, самое главное, – понять, как я могу обеспечить себе хорошие результаты в будущем. Это сподвигло меня скорректировать свой рабочий график так, чтобы он отвечал требованиям, налагаемым моей опережающей оценкой, то есть включал в себя гораздо больше часов углубленной работы, чем если бы я полностью отказался от таких проверок.
* * *
Система 4DX основывается на фундаментальной предпосылке, что выполнить задачу гораздо сложнее, чем планировать ее выполнение. Пересмотрев сотни и сотни примеров, создатели системы сумели выделить несколько основных принципов, которые, по всей видимости, особенно хорошо помогали преодолеть это затруднение. Неудивительно, что те же самые принципы могут иметь сходный эффект, если вы примените их к своей собственной цели – развитию привычки к углубленной работе.
В заключение давайте еще один, последний раз вернемся к моему личному примеру. Как я уже писал, когда мне впервые довелось столкнуться с системой 4DX, я поставил перед собой цель опубликовать пять реферируемых статей за учебный 2013–2014 год. Это была амбициозная цель, учитывая, что в предыдущем году я смог опубликовать только четыре статьи (и гордился этим результатом). За время моего эксперимента с системой 4DX ясность этой цели, вкупе с простой, но неотвратимой оценкой в моей таблице, вывели меня на такой уровень сосредоточенности, которого мне не удавалось достигнуть прежде. Оглядываясь назад, могу сказать, что возросла не столько интенсивность моих сеансов углубленной работы, сколько их регулярность. Если прежде мои часы углубленной работы, как правило, кучковались непосредственно перед сроком сдачи очередной статьи, то привычка выполнять четыре принципа системы обеспечила сосредоточенность моего мышления на протяжении всего года. Должен признать, что в конечном счете это был тяжелый год (особенно учитывая, что одновременно я писал эту книгу), но вместе с тем он убедительно подтвердил эффективность системы 4DX: к лету 2014 года у меня были приняты к публикации девять статей – в два с лишним раза больше, чем в любой из предыдущих годов.
Позволяйте себе лениться
В своей статье 2012 года, написанной для блога New York Times, эссеист и карикатурист Тим Крейдер описал себя следующим замечательным образом: "Я не занятой человек. Я самый ленивый из всех амбициозных людей, которых я знаю". Впрочем, отвращение Крейдера к кипучей деятельности подверглось испытанию несколькими месяцами ранее. Вот как сам Крейдер отзывается об этом периоде: "Понемногу из-за моих профессиональных обязанностей я начал становиться занятым человеком… каждое утро в моей папке входящих было полно писем, в которых меня просили сделать что-то, чего я не хотел делать, или сообщали мне о проблемах, которые мне теперь приходилось решать".
Каково же было его решение? Он удалился, по его собственному выражению, в "не подлежащее огласке место", где не было телевидения и Интернета (для выхода в Сеть требовалось доехать на велосипеде до местной библиотеки) и где он не тонул под наплывом мелких и досадных обязанностей, каждая из которых сама по себе казалась безобидной, но вкупе они создавали серьезную угрозу для сосредоточенной работы. "Здесь я вспомнил, что такое лютики, лесные клопы и звезды, – рассказывает Крейдер о своем побеге от социальной активности. – Я читаю книги. И я наконец-то начал хоть что-то писать, впервые за много месяцев".
Для нас важно иметь в виду, что Крейдер – не Торо. Он удалился от делового мира не для того, чтобы бичевать пороки общества. Мотивом для его переезда в уединенное место служило неожиданное, но вполне практичное сообряжение: здесь ему лучше работалось. Вот объяснение самого Крейдера:
Безделье – это не только отдых, потакание своим слабостям или порок; оно так же необходимо для мозга, как витамин D для тела. Лишенные этой возможности, мы страдаем от умственного недуга, приносящего не меньше вреда организму, чем рахит… Как ни парадоксально, безделье необходимо, если мы хотим сделать какую-нибудь работу.
И разумеется, говоря о работе, Крейдер имеет в виду не поверхностные задачи. С поверхностной работой, как правило, чем больше времени вы на нее тратите, тем больше успеваете сделать. Крейдера же, как писателя и художника, заботит в первую очередь работа углубленная – серьезные усилия, приводящие к созданию по-настоящему ценных вещей. Такие усилия, по его убеждению, нуждаются в регулярных перерывах, чтобы мозг мог отдохнуть.
В этой главе я хочу убедить вас последовать примеру Крейдера, позволяя себе в течение дня регулярные и значительные паузы, свободные от ваших профессиональных забот. Они дадут вам тот отдых, который парадоксальным образом необходим для выполнения углубленной работы. Существует множество способов достигнуть этой цели. Например, вы можете, как Крейдер, полностью удалиться от мира поверхностной деятельности, укрывшись в своем "не подлежащем разглашению месте"; однако для большинства людей это не выход. Я бы хотел предложить вам более удобный, но вместе с тем вполне действенный эвристический метод: с окончанием рабочего дня откажитесь до следующего утра от любых размышлений о рабочих материях. Никакой вечерней проверки почты, никаких мысленных проигрываний заново рабочих диалогов, никаких планов насчет того, как вы собираетесь приступать к очередной задаче, – прекратите полностью думать о работе. Если вам не хватило времени, увеличьте свой рабочий день, но после того, как вы закончили, ваш ум должен быть свободен, чтобы в нем нашлось место для лютиков, лесных клопов и звезд.
Прежде чем перейти к описанию конкретных приемов для этой стратегии, я хотел бы сначала рассмотреть вопрос, почему такое отключение поможет вам производить ценные результаты. Разумеется, у нас есть персональное подтверждение Тима Крейдера, однако стоит потратить время на то, чтобы понять научную подоплеку важности бездействия. Более пристальное изучение тематической литературы позволяет высказать три возможных объяснения этого эффекта.
Объяснение № 1. Бездействие способствует открытиям
Рассмотрим такую выдержку из статьи 2006 года, появившейся в журнале Science:
В научной литературе на протяжении сотен лет подчеркивалась польза тщательного обдумывания перед принятием решений… Вопрос, поднимаемый здесь, заключается в том, оправдан ли такой взгляд. Мы предполагаем, что нет.
За этим банальным с виду утверждением стоит смелая идея. Авторы этой работы, во главе которых был голландский психолог Ап Дийкстерхуис, задались целью доказать, что некоторые решения лучше оставлять подсознанию. Иначе говоря, активные попытки тщательно проработать такое решение приведут к худшему результату, чем если вы просто загрузите в мозг необходимую информацию и затем перейдете к чему-либо другому, позволив бессознательным уровням своего мозга понемногу ее переработать.
Дийкстерхуис и его коллеги сумели экспериментально "вычленить" этот эффект. Они снабжали опрашиваемых информацией, необходимой для принятия сложного решения о покупке машины. Половине группы было предложено хорошенько обдумать полученные данные и затем сделать разумный выбор. Другую половину, ознакомив сначала с информацией, отвлекли решением легких головоломок, после чего попросили немедленно принять решение, не дав времени на долгие размышления. У группы, которую отвлекали, результаты оказались лучше.
Наблюдения, собранные в результате этого и других подобных экспериментов, привели Дийкстерхуиса и его коллег к провозглашению "теории бессознательного мышления" (unconscious thought theory, UTT), в которой они пытались объяснить те роли, которые сознательное и бессознательное обдумывание играют при принятии решений. В целом эта теория предполагает, что для принятия решений, связанных с жесткими правилами, следует привлекать сознательную часть мозга. Например, если вам необходимо выполнить математическое вычисление, лишь сознательная часть вашего мозга сможет следовать четким арифметическим законам, требуемым для точного ответа. Однако в случае решений, которые подразумевают большие массивы информации и множество неопределенных, а зачастую даже противоречивых ограничений, бессознательная часть мозга срабатывает лучше. Согласно предлагаемой учеными теории, дело в том, что эти области мозга обладают большей пропускной способностью нейронных цепей, а значит, могут обрабатывать больше информации и рассматривать больше потенциальных решений, чем сознательные центры мышления. В соответствии с этой теорией сознательный мозг представляет собой нечто вроде домашнего компьютера, на котором вы можете запускать тщательно прописанные программы, дающие верные ответы на ограниченный круг запросов, в то время как бессознательный мозг скорее напоминает обширные центры хранения данных Google, где статистические алгоритмы обрабатывают терабайты неструктурированной информации, извлекая из нее неожиданно практичные решения сложных задач.
Выводом из этого направления исследований может служить то, что, предоставляя сознательной части мозга время на отдых, вы позволяете бессознательному мозгу принять эстафету и просмотреть ваши самые сложные профессиональные задачи. Таким образом, бездействие далеко не всегда уменьшает количество времени, потраченного на продуктивную работу, – оно просто разнообразит деятельность, которой вы заняты.
Объяснение № 2. Бездействие способствует подзарядке энергией, необходимой для углубленной работы
Часто цитируемая статья 2008 года, опубликованная в журнале Psychological Science, описывает простой эксперимент. Испытуемых разделили на две группы. Одной группе предложили прогуляться по лесной тропинке в лесопарке возле города Анн-Арбор в штате Мичиган, рядом с университетским кампусом, где производилось исследование. Другой группе предстояло гулять по оживленному городскому центру. Обеим группам было дано задание на концентрацию, называемое обратным арифметическим тестом памяти. Главным результатом этого эксперимента было то, что группа, гулявшая на природе, справилась с задачей на 20 % лучше, чем другая. Преимущество природных условий подтвердилось и на следующей неделе, когда исследователи привлекли тех же самых испытуемых, поменяв группы местами. Следовательно, качество выполнения теста зависело не от людей, а от условий.