Количественно оценивайте глубину любой деятельности
У составления расписания на каждый день есть преимущество: вы можете определить, сколько времени вы действительно тратите на поверхностные занятия. На практике, однако, извлечь эту информацию из своего расписания может оказаться непросто, поскольку не всегда ясно, насколько поверхностной следует считать ту или иную задачу. Рассматривая этот вопрос более объемно, давайте начнем с того, что напомним себе формальное определение поверхностной работы, приведенное мной во вступлении:
Поверхностная работа – не требующие интеллектуального напряжения задачи вычислительного типа, часто выполняемые в состоянии рассеяния. Как правило, такие усилия не приводят к созданию в мире новых ценностей и легко воспроизводимы.
Некоторые виды деятельности явно отвечают этому определению. Например, просмотр электронной почты или планирование селекторного совещания несомненно поверхностны по своей природе. Но классификация других занятий может оказаться более затруднительной. Рассмотрим, например, следующие задачи:
Пример № 1. Редактирование черновика научной статьи, которую вы и ваш соавтор вскоре должны сдать в журнал.
Пример № 2. Создание презентации в PowerPoint, отражающей суммы продаж на этот квартал.
Пример № 3. Присутствие на совещании, где обсуждается текущее состояние важного проекта и следующие шаги, которые следует предпринять.
Поначалу не вполне ясно, к каким категориям следует отнести эти примеры. Задачи, поставленные в первых двух, могут требовать большого внимания, а последний, очевидно, имеет значение для успеха важной работы. Цель изложенной ниже стратегии в том, чтобы дать вам точные средства измерения, применимые в подобных неоднозначных ситуациях. Вы сможете принимать четкие и аргументированные решения относительно того, какое место занимает та или иная рабочая задача на шкале от глубокой до поверхностной. Для этого вам предлагается оценить предстоящую деятельность, задав себе простой (но неожиданно многое проясняющий) вопрос:
Сколько времени (в месяцах) может уйти на обучение достаточно сообразительного выпускника университета, не имеющего специального образования в моей области, чтобы он мог справиться с этой задачей?
Чтобы проиллюстрировать такой подход, давайте зададим этот вопрос для приведенных выше примеров.
Анализ примера № 1. Чтобы качественно отредактировать научную статью, необходимо понимать, в чем заключается работа (чтобы быть уверенным, что она описана правильно), а также иметь представление о более широком круге научной литературы (чтобы не сомневаться в правильности цитат). Для соответствия этим требованиям, в свою очередь, необходимо иметь передовые знания в данной области науки – задача, на которую после выбора специализации уходят годы прилежных занятий, от уровня выпускника и выше. Таким образом, для этого примера ответ на наш вопрос может располагаться в довольно широких границах, вероятно от 50 до 75 месяцев.
Анализ примера № 2. А вот второй пример в свете этого анализа выглядит далеко не так красиво. Чтобы создать в PowerPoint презентацию, описывающую квартальные продажи, требуются три вещи: во-первых, умение создавать презентации в PowerPoint; во-вторых, знание стандартного формата, принятого в вашей организации для таких ежеквартальных презентаций; и, в-третьих, понимание того, какие показатели продаж интересуют вашу организацию и как преобразовать эти цифры в требуемую диаграмму. Гипотетический выпускник вуза, о котором шла речь в нашем вопросе, скорее всего, уже владеет программой PowerPoint, а на выяснение стандартного для организации формата презентаций потребуется не больше недели. Следовательно, настоящий вопрос заключается в том, сколько времени уйдет у сообразительного выпускника вуза, чтобы разобраться в отслеживаемых показателях, узнать, где искать эти результаты, и научиться их усреднять и переводить в диаграммы и графики, подходящие для слайд-презентации. Это не самая тривиальная задача, однако для сообразительного выпускника она вряд ли потребует больше дополнительного месяца обучения; так что мы вполне можем принять два месяца как ответ на наш вопрос при самых скромных подсчетах.
Анализ примера № 3. В этом случае анализ может вызывать вопросы. Совещания порой бывают скучными, однако нередко оказывается, что они играют ключевую роль в важнейших видах деятельности вашей организации. Предлагаемый здесь метод помогает заглянуть под эту внешнюю оболочку. Сколько времени может занять обучение сообразительного выпускника вуза, чтобы он мог занять ваше место на плановом совещании? Для этого ему необходимо достаточно хорошо разбираться в проекте, чтобы иметь представление об этапах выполнения работ и о способностях участников. Нашему гипотетическому выпускнику может также понадобиться некоторое понимание динамики межличностных отношений и того, как вообще выполняются подобные проекты в рамках организации. Здесь вы можете задаться вопросом, не нужны ли ему будут также профессиональные познания о самом предмете, с которым связан проект. Для планового совещания – вероятно, нет. Такие совещания редко углубляются в конкретное содержание, чаще всего они состоят из болтовни и показных выступлений, в которых участники пытаются внушить окружающим, что они много делают, даже если на самом деле не делают ничего. Дайте сообразительному выпускнику три месяца на изучение рычагов этого механизма, и он без больших проблем сможет занять ваше место на подобном сборище. Так что наш ответ в данном случае – три месяца.
Этот вопрос задавался в порядке мысленного эксперимента (я вовсе не собираюсь просить вас на самом деле нанимать свежеиспеченного выпускника, чтобы он выполнял за вас задачи с низким рейтингом). Однако полученный ответ поможет вам объективно оценить степень поверхностности или глубины той или иной деятельности. Если нашему гипотетическому выпускнику вуза потребуется много месяцев обучения, чтобы справиться с задачей, это указывает на то, что для ее решения нужен высокий уровень профессионализма. Как уже было указано, задачи, требующие профессионализма, – как правило, глубокие задачи, а значит, могут принести вам двойную выгоду: во-первых, они позволяют создавать больше ценности на затраченную единицу времени, а во-вторых, заставляют вас напрягать свои способности, а следовательно, развиваться. И напротив, дело, которое наш гипотетический выпускник сможет достаточно быстро освоить, не требует профессионализма, то есть может быть оценено как поверхностное.
Как применять этот метод? После того как вы будете знать, как распределяется ваша деятельность на шкале от глубокой до поверхностной, старайтесь уделять больше времени первой из них. Например, если мы еще раз взглянем на наши воображаемые примеры, то увидим, что первая задача подходит для того, чтобы отдать ей приоритет как разумному использованию вашего времени, в то время как вторая и третья принадлежат к типу, который должен быть сведен к минимуму – они могут казаться продуктивными, но их отдача в ответ на затраты времени ничтожно мала.
Несомненно, способы избежать поверхностного и поддерживать сосредоточенность не всегда очевидны – даже после того, как вы научились правильно определять вид своих действий. Это приводит нас к нижеследующим стратегиям, дающим более специфические указания в отношении того, как достичь этой непростой цели.
Попросите начальника установить для вас бюджет поверхностной работы
Есть один важный вопрос, который люди редко задают: "Какой процент моего времени мне следует тратить на поверхностную работу?". Именно этот вопрос я предлагаю задать. Иначе говоря, если у вас есть начальник, обсудите это с ним (возможно, вам придется сперва объяснить ему, что означают термины "углубленная" и "поверхностная" работа). Если вы сам себе начальник, задайте этот вопрос себе. В обоих случаях постарайтесь добиться определенного ответа. Затем – и это наиболее важный момент – постарайтесь придерживаться установленного бюджета. (Предыдущая и последующие стратегии помогут вам в достижении этой цели.)
Для большинства интеллектуальных работников на большинстве должностей выше начального уровня ответ на этот вопрос будет колебаться где-то между 30 и 50 % (мысль о том, чтобы тратить большую часть рабочего времени на непрофессиональную деятельность, обычно встречает психологическое неприятие, поэтому 50 % представляют собой естественный потолок; в то же время, если этот показатель станет значительно ниже 30 %, начальник, скорее всего, забеспокоится, что вы можете превратиться в интеллектуального затворника, который думает о высоком, но никогда не отвечает на почту).
Чтобы выполнить такой бюджет, вы, скорее всего, должны будете изменить свое рабочее поведение. Вам почти наверняка придется отказываться от проектов, содержащих слишком большую долю поверхностного, а также более энергично сокращать ее в ваших текущих проектах. Возможно, эта смета заставит вас пересмотреть необходимость еженедельных статусных совещаний, предпочтя им отчеты по достижении результатов ("Когда у вас наметится значительный прогресс, дайте мне знать, и тогда мы поговорим"). Также она может привести к тому, что вы будете чаще проводить утренние часы без общения или же решите, что немедленно и подробно отвечать на каждое пересланное сообщение, оказавшееся в вашей папке входящих, совсем не настолько важно, как вам казалось прежде.
Все эти перемены помогут вам сделать углубленную работу основой своей профессиональной деятельности. С одной стороны, от вас не требуется отказываться от своих базовых поверхностных обязанностей – такой шаг мог бы вызвать проблемы и осуждение, – поэтому вы по-прежнему будете тратить довольно много времени на подобные вещи. С другой стороны, вам придется установить жесткое ограничение на количество менее важных занятий, которым вы прежде позволяли проникать в ваш распорядок дня. Такое ограничение сможет постоянно освобождать вам место для значительных объемов сосредоточенной работы.
Причина, по которой подобные решения должны начинаться с разговора с вашим начальником, состоит в том, что это дает вам шанс получить скрытую поддержку. Если вы работаете не на себя, такая стратегия сможет оправдать ваши действия, когда вы отказываетесь от предлагаемой задачи или переделываете проект, чтобы уменьшить содержание поверхностного. Вы всегда можете сказать, что поступаете так, потому что вам необходимо соблюдать предписанное соотношение типов работы. Как я уже упоминал во второй главе, интеллектуальные работники тратят столько времени на поверхностную деятельность, в частности, потому, что не замечают, как эти занятия влияют на распорядок дня. Как правило, мы оцениваем свои действия по отдельности, в каждый конкретный момент, а с такой точки зрения каждая из задач может казаться вполне разумной и уместной. Однако методики, представленные выше в этой главе, позволяют выявить их суммарное воздействие. Теперь вы можете с уверенностью заявить своему начальнику: "Вот точный процент моего времени, потраченного за прошлую неделю на поверхностные занятия". Оказавшись лицом к лицу с этими показателями и их экономическим значением (ведь невероятно затратно, например, платить высококвалифицированному сотруднику за рассылку электронных писем или просиживание на совещаниях по тридцать часов в неделю), любой начальник должен прийти к естественному заключению, что вам действительно необходимо отказываться от одних вещей и больше вкладываться в другие, даже если это не особенно удобно для самого начальника, для вас или для ваших коллег. Поскольку, разумеется, в конечном счете цель любого предприятия состоит в том, чтобы создавать ценности, а не облегчать жизнь своим работникам.
Если же вы работаете на себя, такое упражнение вынудит вас честно признать, как мало времени на протяжении вашего "загруженного" рабочего дня тратится на нечто действительно ценное. Такие однозначные цифры дадут вам необходимую уверенность для того, чтобы начать снижать процент поверхностной деятельности, поглощающей ваше время. Без них ни один предприниматель не сможет сказать "нет" возможности, которая – как знать – вдруг да и принесет плоды. Вы говорите себе: "Я должен завести аккаунт в Twitter", "Мне необходимо проявлять активность на Facebook", "Надо вставить в мой блог какие-нибудь виджеты", поскольку если рассматривать эти действия по отдельности, отказ от каждого из них будет выглядеть так, будто вы ленитесь. Однако если вы примените шкалу глубины, то сможете заменить такое чувство вины более здоровой привычкой: стараться извлечь как можно больше из времени, отведенного на поверхностную работу (таким образом оставаясь открытым для множества возможностей), но ограничивать эту деятельность достаточно небольшой долей вашего времени и внимания, чтобы оставить место для углубленной работы, служащей в конечном счете главным двигателем вашего бизнеса.
Разумеется, всегда есть вероятность, что ответ на ваш вопрос будет безапелляционным. Ни один начальник, конечно, не станет открыто говорить, что "поверхностная деятельность должна занимать сто процентов вашего времени" (разве только если вы недавно устроились на работу; в таком случае вам стоит отложить этот разговор до тех пор, пока вы не овладеете достаточным умением, чтобы добавить углубленную работу к своим официальным рабочим обязанностям), но он может заявить: "Вы будете выполнять столько поверхностной работы, сколько необходимо, поскольку должны немедленно делать все, что от вас требуется на настоящий момент". Такой вариант тоже окажется для вас полезен, поскольку теперь вы будете знать, что на этой должности от вас не требуется углубленная работа, а должность, на которой не требуется углубленная работа, ничем не сможет способствовать вашему успеху в современной информационно-зависимой экономической среде. В таком случае вам следует поблагодарить начальника за содержательный ответ и немедленно начать планировать перемещение на другую должность, где ценится глубокий подход.
Заканчивайте работать в 17:30
В течение недели, предшествовавшей написанию этих слов, я принял участие в шестидесяти пяти различных интернет-диалогах. И в этих шестидесяти пяти диалогах я отослал ровным счетом пять сообщений после половины шестого вечера. Непосредственный смысл этого статистического факта в том, что, за немногими исключениями, я не отсылаю письма после семнадцати тридцати. Но, учитывая, насколько тесно в последнее время связана электронная переписка с работой в целом, такая закономерность подразумевает и более неожиданную вещь: я вообще не работаю после семнадцати тридцати.
Я называю такую установку продуктивностью фиксированного рабочего графика, поскольку сперва установил для себя четкую цель – не работать позднее определенного времени, а затем, отталкиваясь от этого, нашел стратегии продуктивной работы, позволяющие мне придерживаться этого условия. Я успешно практикую принцип продуктивности фиксированного графика уже больше пяти лет, и в основе моих усилий лежало стремление построить продуктивную профессиональную деятельность на основе углубленной работы. На последующих страницах я попытаюсь убедить и вас тоже начать применять эту стратегию.
* * *
Позвольте мне начать мою речь в защиту продуктивности фиксированного графика с замечания, что, согласно общепринятому мнению, в научном мире, где я обитаю, такой метод обречен на неудачу. Профессора, в особенности молодые, печально знамениты своей ужасающей привычкой работать до изнеможения, даже по ночам и по выходным. Возьмем для примера запись в блоге молодого преподавателя теории вычислительной техники, которого я буду называть Том. В этой записи, датированной зимой 2014 года, Том приводит свое расписание на один из предыдущих дней, когда он провел в офисе двенадцать часов. Этот день включал в себя пять различных совещаний и три часа "административной работы", которую он описывает так: "…перебрал несколько бушелей электронной почты, заполнял бюрократические бумажки, писал организационные заметки по совещаниям, планировал предстоящие совещания". По его оценке, из этих двенадцати проведенных в офисе часов он потратил лишь полтора на "настоящую" работу, которую он определяет как усилия, направленные на доведение его исследований "до товарного вида". Неудивительно, что Том чувствует потребность оставаться в офисе допоздна после окончания официального рабочего дня. "Я уже смирился с мыслью, что буду работать по выходным, – пишет он в другом посте. – Мало кому из молодого преподавательского состава удается избежать такой судьбы".
И однако же мне это удалось. Даже несмотря на то что я не работаю по ночам и редко – по выходным, с момента моего прибытия в Джорджтаун осенью 2011 года и до начала работы над этой главой осенью 2014-го я опубликовал около двадцати реферируемых статей. Помимо этого, я добился двух конкурсных грантов, выпустил одну книгу (не связанную с наукой) и почти закончил писать другую (ее вы читаете в настоящий момент). И все это я сделал, не прибегая к изматывающему графику, который множество Томов считают необходимым.
Чем объясняется этот парадокс? Убедительный ответ можно найти в многократно цитировавшейся статье, которая была опубликована в 2013 году и принадлежит перу исследовательницы, гораздо дальше меня продвинувшейся в своей карьере и гораздо больше знающей. Я говорю о Радхике Нагпал, профессоре на именной ставке Фреда Кавли, преподающей теорию вычислительной техники в Гарвардском университете. Она открывает свою статью утверждением, что преподаватели, рассчитывающие на постоянный контракт, по большей части сами несут ответственность за переживаемый стресс. "Пугающие мифы и ужасающие факты изобилуют в описаниях жизни преподавателя, с которым не заключен постоянный контракт", – говорит Нагпал и продолжает, объясняя, как она сама в конце концов решила отбросить общепринятое представление и "по собственной воле… предпринять определенные шаги, чтобы сохранить для себя радость жизни". Благодаря этим усилиям ей удалось получить "потрясающее" удовольствие от времени, проведенного в ожидании заключения постоянного контракта.
Далее Нагпал приводит в деталях несколько примеров таких усилий, но одна методика из перечисленных должна показаться нам знакомой. Как признает автор, в начале своей научной карьеры она часто ловила себя на том, что пытается втиснуть работу в любой освободившийся час между семью утра и полуночью (поскольку у нее были дети, это время, особенно по вечерам, зачастую оказывалось разбито на мелкие кусочки). Прошло немного времени, и Нагпал поняла, что такой подход невозможно долго выдерживать; поэтому она установила для себя ограничение в пятьдесят часов в неделю. Далее, отталкиваясь от этой цифры, она определила, какие правила и навыки необходимы, чтобы удовлетворять заданному условию. Другими словами, Нагпал применила метод продуктивности фиксированного графика.