Будьте хорошим слушателем
Как бы хорошо ни были подобраны вопросы, вы получите лишь мизерную долю информации, если не будете внимательно слушать ответы. Умение слушать важно не только для проведения "иннервью", но и для любой беседы.
Джеф Таккер считал себя хорошим руководителем, поощряющим подчиненных обсуждать с ним свои проблемы. Но он часто упускал ключевые моменты, потому что слушал, но не слышал.
Типичная ситуация: Марк А., любитель жаловаться, приходит к Джефу со своей проблемой. Джеф уверен, что его ждет долгая, нудная и малопродуктивная беседа. Он искренне пытается слушать, что говорит ему Марк, но вскоре его мысли начинают блуждать. Джеф уже не обращает внимания на проблему, которую, возможно, ему предстоит решать; он думает о собрании, на котором только что побывал, об игре в гольф, назначенной на следующий день. Джеф так и не узнает, о какой проблеме пытался рассказать ему Марк.
Почему наши мысли порой блуждают? Психологи выяснили, что человек думает во много раз быстрее, чем говорит. Когда кто-то говорит, разум слушателя устремляется вперед, он бессознательно завершает предложение, еще не законченное собеседником, полагая (зачастую неверно), что говорящий скажет именно то, чего от него ожидают. В промежутке между тем, как "слушатель" мысленно уже завершил речь говорящего, и действительным завершением речи мысли "слушателя" начинают блуждать.
Пока эти мысли "текут" через разум "слушателя", оратор по-прежнему говорит. Он завершает предложение, уже мысленно завершенное "слушателем", но продолжает говорить – произносит новые предложения, вносит новые идеи. Что произошло со "слушателем"? Он потерял нить разговора. Он уже не сможет понять собеседника. Слова, вылетающие из уст говорящего, превращаются в ушах "слушателя" в словесную кашу.
Тренируйте свое умение слушать
Как можно преодолеть привычку не слушать? Прежде всего, следует уяснить, что у вас есть эта проблема. Тренируйте свое умение слушать и быстро подхватывать нить разговора, когда вы прекращаете слушать. На конференции выступающий что-то монотонно бубнит, и ваш разум начинает блуждать. Стоп! Слушать! В беседе вы слышите слова, а не воспринимаете идеи. Стоп! Слушать! В интервью вы пропустили вопрос или ответ. Стоп! Слушать!
Если мы знаем, что говорящий – зануда или, как Марк, постоянный жалобщик, то подсознательно отвергаем этого человека и не можем сосредоточиться. Беседуя с такими людьми, следует прилагать особые усилия: Стоп! Слушать! Когда мы вновь начинаем слушать, то решаем половину проблемы, но к этому времени уже можем пропустить немалую часть сказанного.
Хороший слушатель предвосхищает моменты, когда его мысли начинают блуждать. Заметив, что слова собеседника воспринимаются как "словесная каша", вы можете сразу же сосредоточиться и минимизировать потерю информации. Чтобы восполнить потерю, задайте вопрос.
Избавьтесь от отвлекающих факторов
Другая причина того, что мы слушаем, но не слышим собеседника, – обстановка, в которой проходит беседа. Адриана искренне хотела выслушать Денизу, но ее взгляд непроизвольно скользил по бумагам на письменном столе, и она даже начинала читать то один, то другой документ. Если возможно, проводите серьезные беседы и интервью не на своем рабочем месте. Хорошо, если у вас есть возможность пойти, например, в конференц-зал. Возьмите с собой только те документы, которые имеют отношение к предстоящей беседе. Если же у вас нет возможности отойти от рабочего стола, то уберите с него все бумаги еще до начала разговора.
Поставьте телефон на автоответчик. Зазвонивший телефон – это необходимость взять трубку и отвечать на звонок, заставляя собеседника ожидать, когда вы окончите разговор. В результате контакт с собеседником будет прерван, нить беседы утеряна.
Не усаживайтесь слишком комфортно
Дэн Соломон обычно "слушал" своих собеседников, заложив руки за голову, откинувшись в большом удобном кресле и слегка покачиваясь. Однажды поздно вечером во время интервью сквозь "словесную кашу" до его сознания вдруг дошли слова: "Господин Соломон, вы не слушаете меня". Дэн был шокирован и сконфужен. Когда посетитель ушел, он решил, что такого больше не должно повториться. Дэн пришел к выводу, что нельзя откидываться назад в кресле, а, наоборот, надо наклоняться вперед. Такая поза производит впечатление внимательного слушания. Причем речь не идет о симулировании: наклоняясь к собеседнику, вы действительно слушаете более внимательно.
В этой позе вы находитесь ближе к нему, лучше воспринимаете его слова и более внимательно следите за собеседником. Удобная поза "откинувшись назад" опасна еще и тем, что в таком положении можно легко задремать.
Задавайте вопросы
Хорошему слушанию нужна обратная связь. Задавая в ходе разговора уместные вопросы, вы тем самым сигнализируете собеседнику о своем неподдельном интересе. К тому же вы сможете восполнить пробел, если отвлеклись и что-то пропустили.
Принципы умения слушать
Вот восемь принципов, которые помогут вам стать хорошим слушателем.
1. Поддерживайте зрительный контакт с собеседником.
2. Почувствуйте то, что не было произнесено. Следите за языком тела собеседника.
3. Будьте терпеливы. Не перебивайте, не оканчивайте предложение за говорящего, не меняйте тему.
4. Слушайте сопереживая, слушайте ради того, чтобы понять собеседника.
5. Когда собеседник окончил говорить, проясните непонятное для себя. Повторяйте сказанное своими словами, чтобы удостовериться, что вы все поняли правильно.
6. Не делайте поспешных выводов и предположений.
7. Практикуйте "чистое слушание". Устраните все отвлекающие факторы, сведите к минимуму внешние и внутренние фильтры.
8. Постарайтесь смотреть на вещи с точки зрения собеседника.
Ищите индивидуальные отличия
Успешные руководители не жалеют времени на то, чтобы поближе узнать своих подчиненных. Каждый из них человек, а не робот. И у всех есть свои сильные и слабые стороны, свой стиль работы. Понимание индивидуальности каждого из подчиненных – первый шаг к созданию мотивированной команды.
Индивидуальный подход
Вы полагаете, все, что вам следует знать о своих подчиненных, – это то, хорошо или плохо они работают? Ошибаетесь! Рабочие навыки – важная часть информации, но это только часть. Узнайте о человеке все, что имеет значение: о его целях и амбициях, его заботах – обо всем, чем он живет.
Мне никогда не жалко того, кто вынужден зарабатывать себе на жизнь. Но мне ужасно жалко того, у кого нет энтузиазма в отношении дела, которым он занимается. Если человек в молодые годы не находит занятия, которое ему по душе и которому он мог бы отдаться со всем энтузиазмом юности, – для меня это трагедия.
Дейл Карнеги
Лучший способ узнать о людях больше – это говорить с ними, задавать им вопросы, выслушивать. Возможно, вы боитесь показаться назойливым и не решаетесь провести "иннервью". Но ведь немало информации можно получить, не задавая вовсе ни одного вопроса. Надо только наблюдать и слушать. Слушайте, когда люди разговаривают с вами: слушайте то, о чем они говорят, и то, чего они не говорят. Слушайте, когда они беседуют с другими. Подслушивать – это, конечно, не очень хорошо, но так вы узнаете о многом. Наблюдайте за работой своих подчиненных, за их поступками, и вскоре вы сможете идентифицировать их склонности, пристрастия и индивидуальные предпочтения. Слушая, вы узнаете о том, что важно для подчиненных, и сможете подобрать ключик к каждому из них.
Например, вы узнали, что Клаудия – творческая личность. Если хотите заинтересовать сотрудницу работой в проекте, апеллируйте к ее творческим способностям. Вы заметили, что Майк медленно обучается новому, но потом работает быстро и точно? Следовательно, можете сделать вывод, что с Майком необходимо проявлять терпение.
Если в вашем отделе большая текучесть кадров либо в коллективе, которым руководите, много сотрудников, то заведите записную книжку, в которой выделите по странице для каждого члена команды. Занесите в нее имена супругов подчиненных, имена и возраст детей, хобби и интересы всех, а также индивидуальные особенности их поведения.
Золотое правило? Попробуйте платиновое!
Библейская заповедь "Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы другие поступали с тобой" полезна для руководящих работников – но до определенного предела. Ведь не все подчиненные похожи на вас и не все они хотят того, чего хотите вы. Относиться к другим так, как этого хотите вы, – одно, но относиться к ним так, как хотят они сами, – другое.
Например, Луизе нравится получать общие инструкции и работать над деталями самостоятельно, а ее ассистент Джейсон чувствует себя некомфортно, если в задании не обозначены все нюансы. Если Луиза, поручая задание Джейсону, будет действовать в том стиле, который предпочитает она, то самых хороших результатов она не добьется.
Солу нужна постоянная поддержка. Он счастлив лишь тогда, когда начальник видит его работу и одобряет ее. Таня же, наоборот, не любит, когда ее контролирует руководитель: "Он что, не доверяет мне?"
К Тане и Солу нужен свой, особый, подход, только тогда вы получите хорошие результаты.
Все люди разные. Поступать с другими так, как хотели бы вы, чтобы эти другие поступали с вами, может оказаться большой ошибкой.
Чтобы быть эффективным руководителем, вы должны хорошо знать каждого из своих подчиненных и приспосабливать свой стиль управления к каждому из них.
Не следуйте слепо библейской заповеди, попробуйте платиновое правило: "Поступайте с другими так, как они бы хотели, чтобы вы поступали с ними".
Вы – нечто новое в нашем мире. С самого начала времен не было точно такого же человека, как вы, и все века после вас не будет точно такого же, как вы.
Дейл Карнеги
Рыбу на клубнику не поймаешь
Дейл Карнеги рассказал как-то такую историю:
"Летом я часто ходил на рыбалку. Мне очень нравится клубника со сливками, но рыба, непонятно почему, предпочитает червей. Я насаживал на крючок не клубнику со сливками, а червяка со словами: "Не хотите ли, рыба, попробовать вот это?" Почему бы тот же принцип не применять для ловли людей?"
Все люди разные. Что мотивирует одного, не обязательно мотивирует другого. Рыбу не поймаешь на клубнику, но и на червяка поймаешь не всякую рыбу. Форель, например, ловят на мух. Не пожалейте времени, чтобы узнать, что мотивирует каждого из ваших подчиненных. Поговорите с ними. Узнайте об их предпочтениях и антипатиях. Наблюдайте за их поступками.
Вы узнаете, например, что Роджера нужно тщательно посвящать в детали будущего проекта, а Джилл достаточно указать цель, над нюансами же она будет работать сама. Вы узнаете, что Ричард очень чувствителен, и, зная об этом, сможете завоевать его расположение.
К каждому необходим свой подход. Это то, что делает работу лидера такой трудной – и такой стоящей, когда она делается хорошо.
Искренне интересуйтесь другими
"Искренне интересуясь другими людьми, можно в течение двух месяцев приобрести больше друзей, чем в течение двух лет, пытаясь заинтересовать других своей особой".
Старайтесь смотреть на вещи с точки зрения другого человека.
Дейл Карнеги
Это слова Дейла Карнеги из его книги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей". Сам Карнеги жил по тому же принципу. Каждый, кто встречался с ним, был впечатлен его способностью искренне интересоваться другими людьми. Один из друзей Карнеги, который сопровождал его на мероприятие, где Карнеги предстояло выступать, вспоминает, что люди приветствовали Дейла, пробиравшегося к трибуне. Он внимательно выслушивал каждого, комментировал сказанное, и в этот момент собеседник Карнеги чувствовал себя самым важным лицом в зале.
Общаясь с новым знакомым, со старым другом, с начальником, подчиненным или сотрудником, имейте в виду, что этого человека больше интересует он сам, чем ваши проблемы. Его зубная боль значит для него больше, чем голод в Китае, погубивший миллион людей. Нарыв на его шее беспокоит его больше, чем сорок землетрясений в Африке.
Старая мудрость подводит итог сказанному: "Сплетник говорит о других, зануда – о себе, а блестящий собеседник говорит о вас".
Чего люди хотят от своей работы
Чтобы добиться доверия людей, которыми вы руководите, очень важно знать, чего они ожидают от своей работы. Убедите каждого, что вы понимаете его желания и готовы помочь реализовать их.
"Чего люди хотят от своей работы?" С таким вопросом Роберт Лебоу, директор по маркетингу, обратился к Чикагскому международному центру исследований. Проанализировав собранные за 17 лет ответы 2,4 миллиона работников в 32 отраслях промышленности США, Лебоу выделил восемь характеристик. Итак, люди хотят:
• Чтобы к ним относились бескомпромиссно.
• Чтобы коллеги доверяли им.
• Тактично обучать и обучаться.
• Быть открытыми к новым идеям, из какого бы источника они ни исходили.
• Быть способными рисковать ради выгоды организации.
• Получать похвалу, когда она заслужена.
• Быть высокоморальными.
• Ставить интересы других выше собственных.
Подведем итоги
Чтобы по-настоящему знать людей, с которыми вы общаетесь, необходимо следующее.
• Искренне интересуйтесь другими людьми.
• Поощряйте людей говорить о себе. Для получения информации используйте "иннервью".
• Говорите на языке интересов других людей.
• Задавайте вопросы.
• Слушайте! Искренне слушайте ушами, глазами и сердцем.
• Наблюдайте за поведением людей и запоминайте его.
• Изучите "М.О." (образ действия) людей.
• Действуйте согласно услышанному.
• Давая обещание, выполняйте его.
• Доводите дело до конца.
• Знайте, чего люди хотят от своей работы, и будьте готовы помочь им достичь желаемого.
• Действуйте высокоморально и честно, проявляйте цельность своей личности.
Глава 6. Искусство убеждать
Вы когда-нибудь задумывались, каким образом один человек может полностью изменить нашу точку зрения, – и вот уже мы добровольно делаем то, что час назад категорически отвергали. При этом другой может говорить хоть до второго пришествия, но не изменит наше мнение ни на йоту. Каким образом человек убеждает нас купить предмет, который мы несколько минут назад считали совершенно ненужным? Все просто: он – мастер убеждать.
Умению убеждать можно научиться
Одни рождаются с талантом к музыке и искусству, другие – с талантом убеждать. Но большинство людей способны научиться быть убедительными.
Дарлена Д., менеджер по персоналу косметической фирмы, боролась с постоянными опозданиями сотрудников на работу. Не помогали ни наказания опоздавших, ни премии тем, кто приходил вовремя. Год назад Дарлена предложила в качестве альтернативы гибкий рабочий график, но ее начальник равнодушно отверг эту идею. Дарлена думала над тем, как убедить руководителя и "продать" ему свою идею.
"Продажа" идей мало отличается от продажи товаров или услуг. Следуя методам успешных продавцов, мы сможем убеждать людей принимать наши идеи. Первый шаг – тщательная подготовка.
Уясните свои идеи
Продавец должен хорошо знать свой товар, чтобы продать его. Вам тоже необходимо знать как можно больше об идее, которую вы хотите "продать". Прежде чем предложить свой проект гибкого рабочего графика на рассмотрение начальству, Дарлена должна была прочитать литературу, рассматривающую эту проблему, поговорить с руководителями компаний, которые уже ввели у себя гибкий рабочий график, а также с некоторыми из сотрудников – теми, кого коснется нововведение.
Проанализируйте альтернативы вашего проекта, а также ограничения и препятствия для его воплощения. Тогда вы будете знать, что может помешать его реализации.
Что вы можете предложить?
Определите, чем ваша концепция отличается от других. Изучая опыт компаний, которые ввели у себя гибкий рабочий график, Дарлена узнала, что во всех этих фирмах количество опозданий радикально сократилось, а производительность не пострадала от того, что не все служащие одновременно появляются на рабочем месте. К тому же гибкий рабочий график облегчил прием новых служащих, особенно работающих матерей. Плюсы такого графика: он уменьшает количество опозданий без потери производительности и привлекает на фирму новых добросовестных работников.
В чем польза для "покупателя"?
Каждый продавец знает, какова основная забота покупателя: "А какая в этом польза для меня?" Каким образом компания получит выгоду от принятия вашей идеи? Вам необходимо продемонстрировать, в частности, что это позволит сэкономить расходы.
Если вы давно работаете с человеком (например, с вашим непосредственным начальником) и хорошо его знаете, если вы внимательно наблюдали за ним и внимательно слушали, то должны знать его интересы. Приведите вашу презентацию в соответствие с этими интересами. Так вы повысите свои шансы на совершение "продажи".
А предположим, вам предстоит "продать" идею новому для вас человеку. В таком случае очень важно узнать, что его заботит, а значит, надо подготовиться задавать вопросы, раскрывающие реальные интересы этого человека.
Поговорите с людьми, знающими его. Постарайтесь встретиться с ним до презентации и задать вопросы, проливающие свет на интересы "покупателя". Это могут быть прямые вопросы, например: "Чего вы хотите достичь в этой деятельности?", "Каковы ваши цели на этот год?". Либо косвенные: "Какое достижение в прошлом принесло вам наибольшее удовлетворение? Почему?"
Внимательно выслушайте ответы, и вы поймете, что стимулирует интерес "покупателя", каков его ДМП (доминирующий мотив покупки).
Приводите факты
У хорошего продавца всегда есть факты, подтверждающие его точку зрения. Лучшие факты при "продаже" идей – опыт тех организаций, которые успешно применили данную концепцию. Дарлена связалась с предприятиями, которые ввели у себя гибкий рабочий график несколько лет назад, и получила многочисленные подтверждения выгоды от этого нововведения. Она узнала, какие проблемы довелось решать этим фирмам и как они справились с ними. Узнав о позитивных и негативных сторонах новой концепции, Дарлена была готова к возможным возражениям со стороны начальства, но у нее были аргументы против этих возражений.