Ваша цель должна быть максимально конкретной!
Что это значит? Это значит, что из определения Вашей цели должны быть по максимуму удалены все неопределенности и неточности. Они должны быть заменены на конкретные, желательно – измеримые понятия.
Пример:
Вот очень сокращённый и упрощённый фрагмент диалога, который происходил между мной и одной моей клиенткой в ходе консультации. Моя клиентка заявила следующее:
– "Мне нужно принять решение относительно покупки новой квартиры. У меня слишком много вариантов и я боюсь принять неправильное решение".
Я спросил её:
– "Как Вы можете охарактеризовать цель этого выбора? Что Вы хотите получить в итоге?"
– "Я хочу хорошую, просторную квартиру. Чтобы было уютно и удобно. Мне нужно выбрать между многими вариантами. А еще у меня сейчас недостаточно денег, чтобы купить квартиру сразу и мне нужно потратить как можно меньше и выиграть при этом как можно больше".
Обратите внимание на слова: "хорошую", "просторную", "уютно", "удобно", "недостаточно". Все эти слова – сплошная неопределенность! Если начать выбор вариантов, не обеспечив точность, придется "блуждать в тумане" и процесс принятия решения может затянуться до бесконечности или выбор окажется далёк от оптимального.
Что же требуется сделать в данном случае? Я начал задавать вопросы, которые помогут устранить неопределенности:
– "Что означает для Вас "хорошая"? Как Вы сможете отличить хорошую квартиру от недостаточно хорошей"
– "Я хочу квартиру в новостройке, не хочу вторичное жилье. Квартира должна быть светлой, я люблю рано вставать – мне нужно, чтобы окна выходили на восток. Люблю, когда из окна или с балкона открывается хороший вид – пусть это будет этаж не ниже 8-го, без загораживающих вид деревьев или строений."
– "Отлично! Это уже более понятные критерии. А что насчет понятия "просторная", как Вы его определите?"
– "Не меньше 85 квадратных метров. У меня дочь, ей сейчас 9 лет, считаю, что ей нужна отдельная комната. И мы часто принимаем гостей. Хочется, чтобы была комната, в которой можно собраться всем вместе. Я люблю готовить и мне нужна кухня, в которой можно развернуться… метров 10-12 минимум. Так что получается: трехкомнатная квартира, с кухней не менее 12 кв. метров, гостиной и двумя комнатами."
– "Вот мы уже и сузили выбор, давайте продолжим! "уютно" – что Вы вкладываете в это понятие?"
– "Я уже упоминала про окна на восток, про кухню, про этаж… Санузел должен быть раздельный! В прихожей должно быть место для гардеробной – 5-6 кв. метров будет достаточно. Плюс еще должно оставаться место для самой прихожей – 6-8 кв. метров. Балкон! Да! Мне нужен балкон, который можно застеклить или лоджия! Лучше, чтобы это была лоджия. По площади – хотя-бы метров 6-8".
– "Что насчет "удобно"? Как определите?"
– "В шаговой доступности должны быть продуктовые магазины. Это важно. Я часто работаю дома и выезжать куда-либо каждый раз за продуктами не хочу. Кроме того, мне нужно место, чтобы ставить машину. Это очень важный критерий. Должен быть удобный подъезд к дому. Должны быть места для стоянки. Дочь станет старше, нужно, чтобы квартира была недалеко от остановок общественного транспорта, чтобы ей не пришлось издалека идти домой вечером. И школа – в пределах 8-10 минут пешком."
– "Что-же, уже почти все главные критерии мы определили. Теперь круг поисков становится значительно более узким".
Как Вы понимаете, дальше был еще довольно длинный разговор о финансовой стороне, анализ самых разных моделей финансового решения. Мы применили разные подходы к ранжированию и выявлению ключевых факторов – но об этом мы с Вами поговорим позже. В итоге, моя клиентка не только смогла найти решение, которое соответствовало всем её критериям, но даже превзошло все её ожидания!
А пока – думаю, что основная идея конкретизации определения цели Вам уже ясна?
В процессе постановки целей обычно используются еще как минимум шесть очень важных элементов спецификации цели, но, как я уже упоминал выше, это – тема отдельного тренинга "Стрела Мечты", который позволит Вам быстро превращать в четкие и ясные цели даже самые необыкновенные мечты.
Но на данном этапе, мы ограничимся только этим этапом целеполагания.
Ключевой вопрос №3: Почему для Вас так важно принять это решение?
Это тот вопрос, без которого вряд ли имеет смысл что-либо делать – особенно принимать решения!
Без ответа на этот вопрос Вы "отправляетесь в плавание без компаса", без понимания того, ради чего вообще поднимаете паруса. Это каждый раз меня удивляет, но часто люди недостаточно хорошо понимают, зачем они совершают то или иное действие! Это не позволяет им принимать правильные решения, приводит к неоправданному расходу ресурсов, заставляет двигаться не в том направлении. В итоге, человек вкладывает силы для достижения результатов, которые впоследствии приносят большое разочарование.
Когда Вы задаётесь вопросом "Почему это важно?", Вы намеренно делаете своего рода "провокацию", проверяя свою цель и свои мотивы на прочность! Иногда в этот момент происходит переоценка и Вы вдруг можете понять, что решение гораздо важнее, чем предполагалось раньше.
Хотя возможен и обратный вариант – Вы вдруг понимаете, что придаёте слишком большое значение этому решению и на самом деле, его важность не столь велика. Иногда при помощи такого вопроса можно неожиданно обнаружить, что это решение преследует совершенно не Вашу цель. Как поступать в том или ином случае – это уже целиком зависит от Вас. Но убедиться в том, что все необходимые проверки Вы выполнили, подчас бывает жизненно необходимо!
Очень важно сделать так, чтобы Ваше решение было не просто хорошо сформулировано, но и хорошо обосновано – от этого зависит то настроение, с которым Вы будете думать о своём решении.
А сейчас, для практики я предлагаю Вам сделать следующее:
1. Вспомните ситуации, в которых присутствует то состояние, в котором Вы себя ощущаете наиболее уверенно, позитивно и оптимистично относительно себя, своего будущего, и своих способностей.
2. Выберите какое-нибудь решение, которое Вам хотелось бы использовать для самотренировки. Масштабы этого решения Вы можете выбрать сами, скажу лишь, что будет здорово, если это будет достаточно "большое" решение, а не просто "игрушечное". Лучше пусть это будет что-то настоящее, а не "высосанное из пальца". Можно начать с фразы: "Я хочу принять решение относительно…" и далее – подробно опишите для себя ситуацию.
3. Изучите своё определение "посторонним взглядом", чтобы точно специфицировать цель своего решения. Запишите эту цель. Можно начать с фразы: "Я хочу, чтобы в результате у меня получилось…" и далее подробно опишите ту цель, с которой Вы решили принимать это решение.
Проанализируйте определение цели на предмет наличия каких-либо неопределённостей, неточных формулировок и неясностей. Постарайтесь создать максимально точное определение своей цели, дорабатывая его несколько раз, до тех пор пока не останется ни одной формулировки, к которой можно было бы придраться и трактовать двояко или неопределенно.
4. Запишите свой ответ на вопрос: "Почему для меня важно принять это решение?". Будьте честны с собой. Записав – задайте себе еще раз этот вопрос относительно того, что записали. Должна получиться цепочка: "Для меня важно принять это решение потому что… А это в свою очередь, для меня важно потому, что…". Это позволит Вам дополнительно осознать факторы, которые могут повлиять на Ваше решение.
Выбор наилучшей стратегии для процесса принятия решения
Я очень надеюсь, что Вы не просто читаете эту книгу, но и выполняете предлагаемые упражнения и рекомендации. И прежде, чем перейти к дальнейшему изложению, я хочу сразу предупредить: поскольку тематика Ваших решений и их масштаб могут быть очень разными, то я не могу 100% гарантировать, что те или иные описываемые далее инструменты будут идеально подходить именно к Вашей ситуации. В этом случае будет полезно, если Вы включите своё воображение и найдете способы "примерить" предлагаемые методы к Вашему случаю. Здесь главное – попробовать и освоить сам навык. Когда случится подходящая для его применения ситуация – Вы сможете им воспользоваться! То же касается и масштабов: некоторые из предлагаемых здесь методик могут оказаться избыточными для "мелкомасштабных" задач. В этом случае, я также рекомендую: попробуйте применить эти методики для тренировки или выберите задачу посерьёзнее.
Стратегия организации процесса принятия решения
Разные типы решений в разных ситуациях требуют разных инструментов. Разные ситуации, обстоятельства – также обуславливают необходимость по-своему организовать процесс принятия решений.
Итак, теперь, после того, как сформулирована цель для принятия решения и когда Вы знаете – почему это для Вас важно и находитесь в подходящем состоянии, необходимо принять одно важное "решение о решении": как стоит организовать сам процесс принятия решения?
Это – один из ключевых моментов лидерства: правильно выбрать модель поведения сообразно конкретной ситуации! Смысл в том, чтобы правильно и разумно сбалансировать своё желание принять решение самостоятельно и необходимость привлечения других людей (нужных экспертов, "команду" – коллег, сотрудников, членов семьи и т. д.) к процессу принятия решения для обеспечения его успеха.
В этом нам поможет простой в использовании инструмент, который был разработан еще в 1973 году Виктором Врумом (Victor Vroom) и Филиппом Веттоном (Phillip Yetton). В 1988 году свой вклад в разработку этой модели внес Артур Яго (Arthur Jago).
Эта известная в теории лидерства "Модель Врума-Веттона-Яго". Она помогает выбрать нужный тип лидерства в процессе принятия решений. В нашем случае, мы воспользуемся упрощенной версией этой модели для того, чтобы определить: требуется ли при принятии данного конкретного решения привлекать к процессу других людей, и в каком именно стиле это сделать?
Именно на этом этапе имеет смысл обратиться к этой модели. Как я уже написал, я не могу заранее предугадать, какое решение Вы выбрали в качестве учебной задачи. Может быть оно очень простое и его можно легко принять в одиночку. А может быть оно очень масштабное и требует множества ресурсов и экспертных знаний, учета мнений и интересов других людей. В первом случае эта модель может показаться избыточной. Но во втором – она будет очень к месту. В любом случае, потренироваться не помешает!
Когда Вы размышляете над своим решением, есть несколько ключевых факторов, значение которых нужно сразу определить:
Качество решения. "Не всегда обязательно делать божественно. Иногда достаточно сделать просто хорошо!". Не всегда требуется "идеальное" качество. Важно определиться с этим параметром с самого начала. Можно легко потерять много времени, сил и ресурсов, пытаясь принять идеальное решение там, где такого высокого качества не требуется. А можно недооценить последствия принятия некачественного решения, что легко может привести к тяжелым последствиям. Чем выше требуемое качество решения, тем больше вероятность того, что для его достижения, к процессу принятия решения нужно привлечь других людей – специалистов, экспертов, членов команды или Вашей семьи.
Важность поддержки. Говоря упрощенно, этот параметр означает то, насколько Вам кажется важной вовлечённость других людей, их поддержка и осознание ценности принимаемого решения. Чем важнее заинтересованность других участников, тем выше уровень их необходимого участия в процессе принятия решения.
Наличие времени. Как много времени есть у Вас для принятия решения? Чем больше у Вас времени, тем больше у Вас есть возможностей для сбора дополнительной информации и привлечения других людей к процессу, для создания команды.
В зависимости от Вашей оценки этих факторов, модель Врума-Веттона помогает выбрать оптимальный стиль принятия решения.
В следующей таблице перечислены возможные варианты стиля и процесса принятия решений. Буквенные обозначения, которые Вы увидите в таблице в скобках, будут затем использованы в схеме модели Врума-Веттона.
Стили и процессы принятия решения
Автократичный (А)
Вы принимаете решение самостоятельно и просто лишь информируете других о нём. При таком стиле принятия решения есть два варианта процесса
Автократичный 1 (A1)
Вы используете уже имеющуюся у Вас информацию и, базируясь только на ней, принимаете решение самостоятельно.
Автократичный 2 (A2)
Вы запрашиваете очень конкретную информацию у других участников процесса (у команды, у экспертов). При этом, Вы не считаете необходимым объяснять им: зачем Вам потребовалась эта информация. Как только получаете достаточно информации – самостоятельно принимаете решение.
Консультативный (К)
Вы собираете информацию от других участников процесса (команды, экспертов) и затем принимаете решение самостоятельно.
Консультативный 1 (К1)
Вы информируете других участников о том, что Вы делаете или что задумали сделать. Затем собираете личное мнение каждого, однако, Вы не проводите групповых дискуссий и решение Вы принимаете единолично, сами.
Консультативный 2 (К2)
Вы сохраняете за собой ответственность за принятие решения, однако Вы собираете вместе группу людей для общего обсуждения ситуации, информируете, выслушиваете чужие точки зрения и собираете мнения и предложения других участников. На основании собранной информации и мнений, Вы принимаете решение самостоятельно.
Групповой (Г)
Вы со своей командой совместно ищете пути достижения согласия относительно оптимального варианта решения.
Групповой (Г2)
Команда принимает решение сообща. Вы же в этом процессе выполняете роль координатора процесса, помогая команде прийти к такому конечному решению, с которым будут согласны все.
Выбор способа принятия решения по методу Врума-Веттона
На практике, процесс использования этой модели заключается в прохождении по простому алгоритму выбора, который описывается схемой, показанной ниже:
(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)
На первый взгляд, эта схема кажется чуть сложной, но надо правильно понимать, в каких случаях эту схему нужно использовать: прежде всего она подходит для использования в новых, незнакомых ситуациях, в которых Вы ещё недостаточно четко ориентируетесь и затрудняетесь с выбором оптимальной стратегии поведения.
Для прохождения по алгоритму нужно ответить на семь вопросов:
Насколько важно техническое качество решения? Иными словами: насколько реально опасны последствия ошибки при принятии неправильного решения?
Зависит ли успешность результата принятого решения от поддержки этого решения другими участники процесса? Должны ли они "вложиться" в осуществление принимаемого решения своими ресурсами: временем, деньгами, усилиями или эмоционально поддержать Вас?
Имеется ли у Вас "на руках" вся необходимая информация, чтобы самостоятельно принять это решение?
Достаточно ли хорошо структурирована проблема, требующая решения, чтобы Вы могли легко понять: что нужно предусмотреть, и что будет определением хорошего решения?
Есть ли у Вас основания полагать, что Ваша команда согласится с решением, принятым Вами единолично?
Совпадают ли (состроены ли между собой) цели всех участников процесса с целями системы (организации, семьи и т. д.), ради которых принимается решение?
Есть ли вероятность конфликта внутри системы (команды, семьи и т. д) относительно того, какой вариант решения является наилучшим?
Теперь, для лучшего закрепления материала, я предлагаю Вам проделать следующее:
1. Чтобы алгоритм этого процесса лучше зафиксировался в Вашей памяти и стал практическим навыком, попробуйте "прогнать" несколько Ваших решений по этой схеме.
2. Запишите результаты своей работы по выбранному Вами в качестве учебной задачи решению: по каждому шагу схемы, чтобы осознанно делать выбор на каждом шаге.
Структурирование проблемной ситуации
Еще один важный момент для создания ресурсного окружения при принятии решения – правильно определить "корни" ситуации, истинный источник проблемы, которую нужно решить. Бывает так, что решение принимается не по поводу проблемы, а по поводу ее симптомов или последствий. Безусловно, такие решения также необходимы, но во многих случаях именно правильное понимание первопричин сложившейся ситуации помогает одним хорошим решением достичь значительно большего количества целей.
Есть много методов структурирования и анализа проблемной ситуации. Здесь мы рассмотрим один из простых и очень эффективных подходов, который применим и в повседневной жизни и в бизнес-контексте.
Метод "5 почему?"
При всей кажущейся простоте и очевидности, этот метод позволяет очень быстро добраться до первопричин проблемы и правильно обозначить "территорию" для принятия решения, уточнить цели, которых нужно достичь, принимая его.
Суть метода заключается в том, что мы смотрим на обозначенную проблему и задаем вопрос: "Почему это получилось так, как оно есть сейчас?" или "Что непосредственно привело к возникновению этой проблемы?". Получив ответ – задаём эти же вопросы по отношению к самому ответу. Как правило, достаточно не более пяти раз повторить этот процесс, чтобы добраться до первопричины сложившейся ситуации и получить гораздо более полную и понятную картину. После чего уже можно рассматривать разные альтернативные варианты устранения этой первопричины для принятия решения о том – какую альтернативу выбрать.
Выгоды от использования этого метода
Он прост и легко выполним как в условиях самостоятельного анализа проблемы, так и при коллективной работе
Он быстр и позволяет добраться до сути проблемы, чтобы принимать решение относительно того, что может помочь устранить саму проблему, а не только её симптомы.
Как правильно пользоваться этим методом