Однако у этого потрясающего инструмента принятия решений есть свои недостатки. Во-первых, мозг использует такие химические вещества, как адреналин, тестостерон и окситоцин, которые воздействуют на способы принятия решений. Иногда выбранный способ (к примеру, "бороться или бежать") – не самый удачный, но очень трудно сознательно корректировать его. Во-вторых, мозг не способен оценивать качество совершенно новой информации, поэтому она, как только попадает в "архив", становится эталоном. Наконец, чтобы принимать молниеносные, твердые решения, мозгу приходится корректировать полученную информацию и способ ее использования. Если информация обработана неверно, это может укрепить ошибочное решение.
Первичность: почему важно быть первым
Что это такое?
Назовите первого президента США. А второго? Когда речь идет о памяти, гораздо выгоднее быть первым. Представьте, что вам дают документы, которые нужно подшить в соответствующие папки. Вы берете первый документ и кладете в нужную папку. Тем временем вам уже протягивают второй документ. Не успели вы взглянуть на него, как вам передают следующий, и так далее. Скорее всего, в нужных папках окажутся только первые несколько документов, а бо́льшая часть оставшихся либо потеряется, либо попадет в неверную папку. То же самое происходит и в человеческом мозге. При любой последовательности информация, полученная в начале, всегда имеет больше шансов отложиться в памяти, чем информация в середине. Это правило легко продемонстрировать на примере слов песни:
"Что ж ты милая смотришь искоса,
Низко голову наклоня?"
Из какой известной песни эти строчки? Не можете вспомнить? А вот первые две строчки:
"Не слышны в саду даже шорохи,
Всё здесь замерло до утра".
Думаю, большинство из вас теперь узнают "Подмосковные вечера". Это правило действует практически для всех стихотворений и для большинства песен. Слова песен дают полезную информацию о том, как работать с принципом первичности. Например, в припеве присутствуют повторы и запоминающиеся, яркие слова, поэтому его легко заучить. Легче всего запомнить слова песен с короткими куплетами и повторяющейся структурой (вспомните большинство песен "Битлз").
Иногда мы не хотим, чтобы читатель запомнил все, что мы написали. Части нашего документа похожи на недвижимость. Существуют дома с наиболее выгодным расположением (начало и конец текста, заголовок, выделения) и жилье в неблагополучных районах (примерно середина текста). Убедитесь в том, что самые выгодные моменты расположены в самых привлекательных местах, а то, к чему вам не хотелось бы привлекать внимание, переехало в середину документа, в трущобы.
Мозг не только лучше запоминает первичную информацию, он придает ей больший вес. Для того чтобы принять решение на основе сравнительного метода, он нуждается в отправной точке. Такой отправной точкой для читателя, скорее всего, станет информация, представленная в первых строчках текста, именно ее он и будет считать "правильной". Если сможете привести убедительный аргумент в самом начале, опровергающие факты, скорее всего, уже не вызовут доверия.
Как использовать метод первичной информации
Резюме для руководства – самый частый пример закона первичности. Рассказывая читателям обо всех важных данных в начале текста, вы делаете их более запоминающимися и вызывающими доверие. Тот же принцип относится к спискам и перечням. Примерно в середине документа находятся обычно противоречивые, скучные и неоднозначные сведения. Ставьте информацию, которую читатели не должны запомнить, там, где они ее не запомнят.
Доступность
Что это такое?
Представьте, что сидите в небольшом самолете в 10 000 футов над землей. Вы готовитесь к первому в своей жизни прыжку с парашютом (вместе с инструктором). Дверь открыта, ваши ноги свисают с края, и отчет начался. Возможно, вы пытаетесь успокоиться, убеждая себя в том, что прыгать с парашютом безопасно, и что инструкторы прыгают по десятку раз в день и не стали бы этим заниматься, будь это опасно. Но в голове крутится только одна мысль: падать – плохо. А падать с такой высоты – еще хуже. Картина земли сверху намного ближе и доступнее статистики безопасности, поэтому именно она доминирует в вашем мышлении. Это называется "ошибкой доступности".
Доступность может выражаться разными способами. Первичность и новизна – примеры доступности, так как информация лучше запоминается, если вы получили ее первой или ознакомились с ней совсем недавно. Шокирующая и неожиданная информация тоже очень доступна. Вспомним предыдущий пример. Если у человека, прыгнувшего перед вами, не раскрылся парашют, каковы шансы, что вы прыгнете? Этот инцидент случился совсем недавно и произвел на вас шокирующее впечатление, став крайне доступным, даже если на самом деле не имеет никакого реального статистического отношения к вашей личной безопасности.
Наш собственный опыт всегда кажется более реальным, чем статистика или опыт других людей, то есть мы часто прислушиваемся именно к этой информации, а не к более надежным источникам.
Как использовать доступность
Лучший способ использовать принцип доступности – сделать информацию максимально доступной для читателя. Этого можно достичь следующим образом.
1. Оформление. Используйте выделенные жирным шрифтом информативные заголовки, а также вставки (на которых будут выделены ключевые моменты), повтор информации, резюме и сжатый стиль письма.
2. Шоковая тактика. Используйте неожиданную, "бьющую наповал" информацию, чтобы отключить рациональный метод принятия решения. Компании, производящие товары для гигиены и безопасности труда, опираются именно на шоковую тактику, чтобы донести свое сообщение, так как аудитория и пальцем не пошевелит, если последствия бездействия не покажутся ей абсолютно реальными и угрожающими.
3. Опыт читателя. Личный опыт всегда доступен, так что, если вы хорошо знаете своего читателя, используйте его опыт для подкрепления своей точки зрения. Если вы не знаете своего читателя, подумайте, каким опытом он, скорее всего, обладает. Например, практически все с радостью вспоминают поездки на море. Если хотите построить бассейн в Милтон-Кейнс, вы могли бы подкрепить свою заявку на финансирование, связав позитивные воспоминания о море с позитивными аспектами бассейна.
4. Истории. Даже если вы не можете найти связь с личным опытом, читателю намного проще довериться чужому опыту, чем статистике. Интересный рассказ намного легче запомнить и вспоминать, чем фактические данные, что делает его доступнее, даже если фактические данные противоречат ему. Допустим, вы производите оборудование для охранной сигнализации. Правительство издало отчет, согласно которому количество краж снизилось на 20 % в текущем году. Нет смысла опровергать эти данные, так что вам необходимо представить угрозу краж более реальной для своих клиентов. Для этого можно вспомнить примеры преступлений, особенно против людей того же возраста и социального уровня (чтобы читателю было легче найти параллели). Если это жестокие преступления (и, следовательно, шокирующие), ваш рассказ станет еще доступнее.
Последовательность и почему мы не любим менять свое мнение
Что это такое?
Существует целый ряд взаимосвязанных психологических факторов, которые сводятся к одному: мы ненавидим ошибаться. Во-первых, возникает когнитивный диссонанс. Людям очень тяжело придерживаться двух или более противоречивых убеждений. Поэтому, если какие-то факты противоречат нашему убеждению, мы должны либо отказаться от старых убеждений, либо модифицировать новые данные так, чтобы они подкрепляли убеждения. Этот процесс называется рационализацией. Следующее затруднение – человеческое стремление к последовательности, из-за которого очень сложно менять укоренившиеся убеждения. Для того чтобы избежать сомнений в своих убеждениях, мы склонны искать им подтверждения (предвзятость подтверждения) и держаться за неверное решение, если вложили в него время и деньги (необратимые затраты). В двух словах, нужно очень потрудиться, чтобы заставить человека изменить свое мнение.
Эти особенности больше всего присущи сторонникам теорий заговора. Любые данные, противоречащие их убеждениям, игнорируются, считаются ошибкой или манипуляцией. Чем дольше человек верит в заговор и чем больше вкладывает в эту веру, тем меньше вероятность того, что он изменит свое мнение. Можно найти множество примеров и в бизнесе, и в повседневной жизни. Допустим, менеджер поддерживает новый товар, который плохо продается. Данные о низких продажах противоречат его убеждению, что это потрясающий товар, отсюда – когнитивный диссонанс. Мыслительный процесс этого человека выглядит примерно так:
• "Я не могу отозвать этот товар, мы же вложили в него миллионы" (необратимые затраты).
• "Если я отзову партию, то буду выглядеть слабым и нерешительным" (последовательность).
• "Наверное, продажи упали из-за очень дождливой погоды в мае" (рационализация).
• "Продажи на 20 % выше, чем в январе" (предвзятость подтверждения).
Иногда думаешь, почему люди так упорно держатся за свои убеждения, даже перед лицом неоспоримых опровержений. Оказывается, наш мозг вознаграждает нас за стремление придерживаться своих убеждений, даже если это требует нелогичного искажения фактов. Именно поэтому очень тяжело убедить в чем-либо человека, имеющего твердые убеждения.
Скорее всего, мозг старается избегать когнитивного диссонанса, просто чтобы не мешать действовать. На ранних этапах человеческого развития решительность была жизненно важна (например, реакция "бороться или бежать"), а постоянное анализирование различных вариантов могло стоить жизни. Кроме того, можно предположить, что слишком много неверных решений тоже привели бы к плачевному результату. Поэтому, как только у человека складывалось определенное убеждение, ему, скорее всего, разумнее было твердо придерживаться его. Хотя наш образ жизни изменился, стремление к последовательности осталось.
Как использовать последовательность
Можно создать диссонанс или помочь с рационализацией. Последнее – обычно намного сложнее. Вернемся к примеру с новой продукцией. Нужно написать рекомендацию менеджеру с предложением прекратить производство данной продукции. Принимая во внимание перечисленные выше особенности мышления, мы предполагаем, что менеджер:
• не захочет признавать ошибки;
• вряд ли оценит ваше стремление указать ему на ошибки;
• приведет выборочную статистику в пользу продолжения производства;
• не захочет читать аргументы против его решения;
• не захочет признавать, что зря потратил время и деньги.
Для того чтобы обойти эти подводные камни, нужно минимизировать диссонанс и исключить всякие возражения. Например:
• скажите, что менеджер не ошибся, просто ситуация изменилась;
• делайте акцент на обстоятельствах, а не на ошибке;
• продумайте заранее, как он может манипулировать статистическими данными, и предложите альтернативный взгляд, чтобы противостоять этому;
• завладейте его вниманием, показав радужное прошлое, прежде чем демонстрировать, как изменилась ситуация;
• покажите, сколько он сможет сэкономить, проявив решительность и прекратив производство прямо сейчас.
Самое главное – бросить вызов убеждению, а не человеку, который придерживается его.
Другой способ разорвать последовательность – использовать аналогичную ситуацию. Например, расскажите о решении с теми же ключевыми характеристиками, но в другой области – не касающейся бизнеса (например, покупка новой кухни). Читателю легче прийти к новому решению с помощью аналогии. Если вы затем покажете, насколько очевидны параллели, он, скорее всего, изменит свою точку зрения. Потому что вместо узкого взгляда на текущую ситуацию вы предлагаете сравнить свой опыт с чужим. Эти сведения с большей вероятностью убедят читателя, чем простой повтор ваших аргументов. Конечно, читатель может исключить когнитивный диссонанс, приняв нелогичное решение относительно аналогии, и в данном случае я советую вам, не теряя времени, попытаться "продать ему кухню"…
Конечно, вы можете поддерживать продолжение производства этого товара, даже если он окажется невыгодным. В данном случае вы должны убедиться в том, что весь ваш отчет менеджер воспримет в позитивном ключе. Перенеся сложные анализы в приложение, показывая, сколько денег уже инвестировано вместо будущей экономии, и предоставив готовую рационализацию, вы сможете достичь желаемого результата.
Понимая ключевые проблемы, которые ставит когнитивный диссонанс, вы можете заранее спланировать и написать текст, соответствующий той или иной ситуации. Однако главное – понимать своего читателя. Например, если использовать агрессивные аргументы в документе, адресованном человеку с очень твердыми убеждениями, можно лишь укрепить его убеждения, а не изменить их.
Оправдания и доказательства
Что это такое?
Для принятия рационального решения нужны доказательства. Вы можете изложить факты и позволить читателю самому делать выводы. Однако намного привычнее (и надежнее) – предложить план действий, а затем объяснить, почему читатель должен следовать ему. Нам не нравится принимать иррациональные решения, так как трудно находить им оправдание – в настоящем и будущем, поэтому мы всегда ищем причины, объясняющие тот или иной наш выбор. Это можно назвать эффектом "потому что". По сути, "потому что" даже не должно быть рациональным, чтобы быть эффективным. Эллен Ленджер провел эксперимент, чтобы выяснить, как без очереди пройти на копирование документов. Оказалось, что люди в очереди пропустят вас вперед, если у вас есть логическая причина ("потому что я тороплюсь"), пусть даже и абсолютно бессмысленная ("потому что мне надо сделать ксерокопию документа").
Людям нравится принимать рациональные решения (рациональные для них, по крайней мере), и мозг легко удовлетворить. Если мозг располагает оправданием, но у него нет времени анализировать обоснованность этого оправдания, он не станет искать дополнительные доказательства. По сути, мозг будет рационализировать само решение и искать факты, подтверждающие его (см. раздел "Как использовать последовательность" на с. 57). Так как большинство наших решений оказываются верными, этот метод ускоряет повседневный процесс принятия решений и позволяет нам действовать.
Как отмечалось в начале этой главы, мы принимаем решения, опираясь на сравнение. Если у нас нет ориентиров, факты непригодны. Например, если вы знаете, что некая вещь стоит 50 фунтов, это ничего не говорит о ее ценности; нужно сравнить ее с другими похожими товарами или с предложенной выгодой, чтобы использовать это как доказательство в процессе принятия решения. Интересно, что мы сравниваем разные варианты выбора по системе пропорций и часто принимаем разные решения при разных сценариях, даже если конечная выгода одна и та же. Если за товар стоимостью 10 фунтов предлагают скидку в 5 фунтов, но при этом придется проехать 10 миль, большинство людей согласятся на это. Однако если предложить скидку в 5 фунтов за товар стоимостью 100 фунтов, за которым нужно ехать те же 10 миль, большинство откажется, несмотря на то, что финансовое вознаграждение (5 фунтов за 10 миль пути) остается тем же. Даже если нет лучшего варианта, дорога в 10 миль кажется слишком большим напряжением за скидку, предложенную во втором случае.
Как использовать оправдания и доказательства
Оправдания позволяют "похоронить" плохие новости, особенно когда они сочетаются с предвзятостью подтверждения. Например, представляя данные по продажам, можно объяснить:
"отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 добился результата на 20 % ниже ожидаемого, а отдел 3 выполнил поставленную задачу".
Однако напрашивается вопрос, почему отдел 2 не дотянул до цели. Лучше написать так:
"отдел 1 на 20 % превзошел ожидания, отдел 2 немного не дотянул до цели из-за неблагоприятных торговых условий, а отдел 3 выполнил поставленную задачу".
Теперь мы не только предоставили "потому что", но и исключили процентный показатель, ассоциирующийся с плохими новостями, и сделали достигнутые результаты более привлекательными. Так как большинство читателей не хотят слышать плохие новости, этого оправдания вполне достаточно.
Можно использовать склонность к пропорциональному сравнению, чтобы выбрать наиболее выгодный способ представления аргументов. Например, если оборот соседнего отдела увеличился на 2 миллиона фунтов, а вашего только на 1,5 миллиона, ваши достижения все равно могут выглядеть более значимыми, если в процентном отношении вы добились большего.
Простота
Что это такое?
Как это прекрасно, когда все просто и легко. Очевидно, что мы стремимся облегчить себе жизнь. Если у вас есть выбор между вкусно поджаренным стейком и возможностью самим подстрелить свой обед, вряд ли вы отправитесь в Ричмонд-Парк с арбалетом. Когда ситуация усложняется, мы отчаянно пытаемся найти самый простой выход. Похудеть с помощью диеты и регулярных упражнений? Нет, спасибо, лучше я приму таблетку, которая сделает все это вместо меня. Именно поэтому, несмотря на здравый смысл, Нигерийская афера все еще действует.
Конечно, то же самое касается бизнеса. Каждый год продаются миллионы книг на общую сумму в десятки миллионов фунтов, которые обещают рассказать, как заработать деньги. Бизнес-книги – прекрасный пример. Вспомните эти бестселлеры и их главную идею:
• The 4-Hour Workweek (Тимоти Феррисс) – "вы сможете жить так, как всегда мечтали, если последуете этим правилам".
• Good to Great (Джим Коллинс) – "чтобы построить потрясающий бизнес, вам нужно только одно – следовать этим простым правилам".
• Blue Ocean Strategy (Чен Ким и Рене Моборн) – "этот простой процесс исключает всякую конкуренцию".
• 7 Habits of Highly Effective People (Стивен Кови) – "освойте эти привычки – вы повысите свою эффективность".
Несмотря на все эти бесспорно хорошие советы, мир пока еще не заполонили миллионеры, которые воспользовались рекомендациями этих книг. Так как они предлагают мгновенный успех, мы покупаем их, читаем и ждем, когда же деньги потекут рекой. На самом деле советы должны сочетаться с упорным трудом и немалой долей везения. Наш мозг отчаянно стремится найти короткий путь, поэтому мы убеждаем себя, что в современных бизнес-бестселлерах есть ключ к успеху, хотя нам так и не удалось стать миллионерами, даже прочитав 30 книг.