Формируя свою команду, ищите взаимодополняющие таланты. Как указывал Стивен Кови: «Сила в различиях, а не в сходстве». Например, в проект создания логистической системы вам потребуются системные и собранные люди, умеющие работать с большим количеством деталей. Но кто сказал, что нельзя использовать и творчески мыслящего человека? Это может быть сотрудник, понимающий суть задачи, но периодически подвергающий сомнению устоявшиеся суждения.
Сосредоточьтесь на гармонииКоманды приходят к оптимальному ритму работы и медленно, но верно начинают прибавлять обороты, как бы обретая собственный голос. Члены команды начинают понимать друг друга с полуслова, и иногда одно слово или жест могут заменять собой письменный отчет. «Зачем?» из уст лидера команды может привести к пересмотру всей концепции. И в то же время его одобрительный кивок может свидетельствовать о том, что человек идет в правильном направлении. Гармония возникает между людьми, объединенными стремлением к общей цели.
Приветствуйте несогласиеНеобходимо, чтобы члены коллектива состязались друг с другом. Не все они могут быть друзьями между собой, но они должны взаимодействовать друг с другом. К лучшим из команд относятся те, которые умеют бросить вызов устоявшемуся порядку. Такой вызов адресован не личностям, а концепциям. Менеджерам нужно поощрять мыслящих сотрудников, и часто такое мышление противоречит сложившимся в коллективе общим представлениям. Почему? Потому что если существуют концептуальные разногласия, то это говорит о том, что людям небезразлично, чем и как они занимаются.
Работа – прежде всего
Несмотря на стремление менеджеров среднего звена к гармонии в коллективе, реальность требует, чтобы в первую очередь выполнялась порученная работа. В период кризиса все становится безотлагательным – и менеджеры должны действовать. Возьмем пример инженера по качеству, получившего проект, который находится на грани полного провала. Лучшим выходом из ситуации будет запросить мнения и предложения членов проектной команды, а затем быстро воплотить их – вместе с собственными соображениями менеджера проекта. Когда ситуация в проекте выправится, его руководитель может сфокусироваться на человеческом факторе.
Основатель McDonald’s Рэй Крок убедил свою команду перейти от чисто ресторанного бизнеса к франчайзингу (одна из форм лицензирования. – Прим. ред.) В эпоху Крока McDonald’s представляла собой идеальный баланс между эффективной системой и личной инициативой (13). Другой предприниматель, Эндрю Карнеги, сформулировал это так: «Командный дух… топливо, позволяющее обычным людям достигать необычных результатов». Когда люди понимают, что вносят вклад в общее дело, у них улучшается настроение, они лучше относятся к коллегам – и достигают высоких целей.
Что вам нужно делать, чтобы другие решали «как»
Коллектив нужно направлять, но ему не всегда нужны километровые столбы. Это значит, что руководители должны задать направление движения, а затем отойти в сторону и дать людям самостоятельно определить, как они выполнят поставленные задачи. Когда люди понимают – как, они более мотивированы к принятию на себя ответственности.
Чтобы другие решали «как», вам нужно:
– Поставить задачи в области отношения к работе (наряду с конкретными целями).
– Правильно расставить людей по местам.
– Овладеть искусством компромисса.
– Настаивать на ответственности и подотчетности.
Шаг 5. Сломать перегородки
«Вся ваша сила заключена в ваших людях. А ваша задача – сделать так, чтобы каждый максимально полно отдавался работе».
Алан Маллалли, генеральный директор Ford Motor Company (1)Некоторые рок-звезды попадают в заголовки новостей благодаря своему эпатирующему поведению. Другие – из-за того, что поддерживают какого-то кандидата или идеи. Певец ирландской группы U2 Боно предпочитает заголовкам реальные действия. Он видит свою задачу в борьбе с двумя бедами: СПИДом и нищетой. Он видит решение в прощении части долгов и помощи со стороны иностранных государств. «Это не идея, – сказал Боно. – Это – катастрофа». Он основал One Campaign – организацию, которая занимается оказанием помощи африканским странам (2).
«У рок-звезд хорошо получается создавать шум», – говорит Боно, который умеет быть обаятельным. Он получил свое прозвище по названию магазинчика слуховых аппаратов в Дублине – Bonavox, что в переводе с латыни значит «красивый голос». «Я – активист… Я действительно очень серьезно отношусь к этому, и я очень рассержен», – говорит он. Подобная решительность позволила ему добиться успеха и в музыкальной карьере. «Мы сначала создали группу, а потом стали учиться играть на инструментах». Их объединяло «чувство юмора» и «ощущение, что существует больше вещей, где мы против, чем тех, где мы за». Дружба сплачивала их и в трудные времена. Их узнали в Ирландии, но в Лондоне они были никем: на один из их первых концертов пришло всего девять человек. Однако со временем их музыка стала завоевывать популярность, и к середине 80-х они были уже хорошо известны. Это открыло группе путь к выступлению на концерте-фестивале Live Aid в 1985 году и к участию в турне Conspiracy of Hope в поддержку Amnesty International (3).
Удачно миновав все опасности в бурных водах шоу-бизнеса, заслужив успех у критиков и получив финансовую независимость, Боно использует свой опыт и известность для привлечения средств и внимания общественности к тем, кто более всего нуждается в этом на африканском континенте. Кому еще из рок-звезд удалось бы убедить министра финансов в администрации президента Буша Пола О’Нила совершить совместную поездку по африканским странам, чтобы посмотреть, как можно им помочь?
Вполне естественно, что Боно встречается с представителями демократической партии – такими, как Билл Клинтон или Джон Керри. Но его приглашали и к президенту Джорджу Бушу-мл., и к ныне покойному сенатору Джесси Хелмсу, яростному критику социальной помощи за счет государственных средств. Кстати, Хелмс извинился перед Боно за свои действия в прошлом, признав свою неправоту в отношении СПИДа и необходимость помощи Африке со стороны США. Боно встречался и с папой римским, с которым они обменялись подарками. Понтифик подарил Боно четки, а Боно подарил ему свои темные очки, в которых тот не замедлил попозировать перед камерами. Боно – социальный реалист, и не подвергает предварительному отбору людей, которые готовы помогать; Африка нуждается в помощи вне зависимости от политических взглядов людей, готовых ее оказать (4).
Лоббирование и братание – всего лишь часть вопроса, и Боно проводит много времени на месте бедствия. Именно там он стал реалистом. Одна из причин, по которой СПИД стал бичом Африки, заключается в том, что болезнь превратилась в позорное клеймо отверженных. Бродячая жизнь шоферов-дальнобойщиков и снисходительное отношение к проституции помогают повсеместному распространению СПИДа. Боно уверен в том, что это будет продолжаться: «Просто никто этим не занимается… Я сам видел, как люди стояли в очереди, чтобы умереть. По трое в одной кровати, двое сверху, один снизу» (5). И, тем не менее, он упорно продолжает свою деятельность.
Боно реально смотрит на политические вопросы; он использует образ Америки, какой она видится из-за рубежа, в качестве аргумента в пользу помощи африканским странам. «Бренд «США» потерпел несколько серьезных поражений и слегка поистрепался. Я говорю, что есть возможность поправить это». Под «возможностью» Боно подразумевает помощь в борьбе с нищетой и болезнями, которая в то же время поможет вернуть США образ моральной силы добра, который, в частности, сложился в Европе во времена плана Маршалла. Подобные действия могли бы стать препятствием на пути терроризма – и в этом еще одна их полезная сторона. «Это дешевле, чем постоянно бороться с новыми и новыми агентами терроризма». Боно считает, что у Америки нет другого выбора: «Бог не приемлет отказа предоставить помощь, и история этого не простит» (6, 7).
В 2005 году журнал Time назвал Боно человеком года, наряду с Биллом и Мелиндой Гейтс, заслужившими это звание за свою филантропическую деятельность. Гейтс, как один из богатейших людей мира, не сильно стремится к встречам со знаменитостями. Но в случае Боно это не так. Гейтс почувствовал не только приверженность Боно делу борьбы с нищетой в Африке, но и то, как глубоко он владеет аргументацией. «Это такой гик (человек, чрезмерно увлеченный чем-либо. – Прим. ред.), который к тому же фантастически хороший музыкант», – охарактеризовал Боно Гейтс, гик всех гиков. Джесси Хелмс говорил журналу Time: «Я сразу понял, что имею дело с искренним человеком… На самом деле, он подставился под критику, поскольку готов был работать с кем угодно, чтобы помогать этим детям» (8).
Боно, начинавший жизнь простым рабочим из Дублина, хорошо понимает, что в мире, где «знаменитости открыты все возможности», ему есть где развернуться со своей проповедью благотворительности. Он счастлив сознанием своего призвания. «Слово «долг» звучит старомодно, но я думаю, что нам стоит снова задуматься об этом слове. Это и долг, и привилегия» (9).
Чему может научить опыт Боно руководителей среднего звена:
– Развивайте уверенность в себе, становясь экспертом в своем деле.
– Используйте уверенность в себе для достижения успеха в другой области.
– Сотрудничайте с высокопоставленными людьми, чтобы добиться перемен к лучшему.
* * *Боно из тех людей, которые успешно пользуются своей известностью. Он знает, как можно заставить себя слушать – даже тех, кто не расположен ни к нему самому, ни к его идеям. Он переубеждает их преданностью делу и умением доказывать правоту. Боно достиг успехов, поскольку знает, как попадать за закрытые двери – чему могут поучиться и те, кто хочет направлять действия своего босса и коллег.
Понимать средства влияния
Эксперты, изучавшие влияние с поведенческой точки зрения, считают, что оно сводится к двум направлениям: от себя и к себе. От себя: некто заставляет или убеждает – в силу своего положения или авторитета. Принимающая сторона обязана принять предложенное. Например, отдающий приказание генерал рассчитывает на его исполнение, поскольку его ранг подразумевает подчинение.
Так же утвержденное генеральным директором указание пройдет по всей системе – и будет выполняться, по крайней мере, в течение некоторого времени. Направление от себя, или толчок – действие, основанное на власти. Направление к себе, или привлечение, подразумевает убеждение – и обычно имеет место в случаях, когда некто не обладает достаточными властными полномочиями или вовсе лишен их. Сторона, на которую влияют, имеет право отказаться. К этой категории может быть отнесен инженер, отвечающий за внедрение производственного процесса на основе LEAN-методов. Хотя инициатива исходит с самого верха, именно данный инженер должен обеспечить применимость, соответствие и, в конечном итоге, заинтересованность людей, которые будут заниматься внедрением.
Направление к себе, или привлечение, основано на убеждении. И власть, и убеждение являются формами влияния – важными инструментами в процессе руководства на среднем организационном уровне (10).
Влияние нужно в процессе перемен, это – опорная точка руководителя процесса. Лидеры на среднем организационном уровне должны находиться в состоянии постоянной готовности принимать и приспосабливаться к изменениям. Чтобы их приняли окружающие, они используют инструменты влияния. Даже когда руководители стремятся к стабильности, они выступают за изменение, то есть за то, чтобы вещи принимались такими, какие они есть в данный момент. Чтобы привлечь на свою сторону окружающих, лидер может использовать один или несколько способов. Перечислим их:
1. Информация означает распространение обоснованных данных. Правильно подобранные факты составляют фундамент будущего влияния. Главными способами распространения информации являются устные доклады или рассылки по электронной почте. (Краткое обозначение: только факты.)
2. Харизма – отражение авторитета руководителя. Это больше, чем просто обаяние; это – притягательная сила лидера. Форма уверенности в себе, которая объединяет людей вокруг руководителя и заставляет их с радостью соглашаться с его аргументами. Влияние, основанное на харизме, позиционирует лидера в качестве поборника идеи. Он доносит привлекательность своих аргументов до других людей. (Краткое обозначение: секс-аппил.)
3. Участие: вовлечение других в процесс оказания влияния. Это ценный тактический прием, дающий окружающим возможность оказывать влияние. Немногие лидеры способны убеждать в одиночку – нужны союзники, помогающие доносить аргументацию и обосновывать ее. Участие основано на вовлечении, особенно в большие дела, такие как разработка нового продукта или услуги, или участие в политическом или общественном движении. (Краткое обозначение: а теперь – все вместе!)
4. Компромисс объединяет людей различных или противоположных взглядов. Выражаясь проще, компромисс – это когда обе стороны от чего-то отказываются, чтобы что-то получить. Компромисс зависит от готовности окружающих слушать и от того, насколько они понимают друг друга. Он требует определенной дисциплины и готовности уделять внимание потребностям других. (Краткое обозначение: обоюдный выигрыш.)
5. Рассудок – инструмент логики и интеллекта. Это полезно в случаях, когда люди могут согласиться и принять аргументацию. Это работает хуже в случаях эмоциональной вовлеченности, например, если людям кажется, что они что-то теряют или должны чем-то пожертвовать. Рациональное восприятие лежит в основе большинства бизнес-обоснований; это – количественная составляющая доводов в пользу или против изменений. (Краткое обозначение: зачем мы делаем то, что делаем.)
6. Эмоциональный заряд обращен к душе человека. Любая инициатива изменений должна восприниматься душой, то есть люди должны знать и чувствовать «ЧЯЭП»: «что я от этого получу». Аргументы, основанные на эмоциях, проникают в душу, учитывают близкие и дорогие сердцу человека вещи. Это хорошо, если изменения идут на благо организации, но оказывает прямо противоположное действие, если люди чувствуют, что они будут в проигрыше в том, что касается автономии, уровня ответственности или рабочих мест. (Краткое обозначение: они будут рыдать.)
7. Принуждение — безусловное силовое воздействие. Это необходимо в некоторых случаях – например, чтобы обеспечить соответствие законодательству или этическим нормам. Бесконтрольно используемое принуждение становится опасным орудием в руках людей, не умеющих или не желающих вовлекать людей в работу на добровольной основе. Однако когда предприятие оказывается на краю гибели и другие решения не применимы, высшее руководство может потребовать беспрекословного следования его указаниям. (Краткое обозначение: исполняй – или сам знаешь, что будет.)
Каждая форма влияния имеет свое место. Руководитель может использовать одну, две, три или четыре. Например, в период реорганизации руководитель подготовит бизнес-план (информацию), но быстро перейдет к пояснениям, что и почему (рассудок). В конечном итоге, он может воззвать к чувствам (эмоции) и попросить у окружающих активной поддержки (участие). В крайних случаях можно потребовать беспрекословного подчинения под угрозой увольнения (принуждение). Таким образом, убеждение может принимать разные формы. Однако руководителю важно помнить об ожидаемом результате и о том, как этот результат будет достигнут.
Взгляд из середины
Тем, кто находится в середине корпоративной пищевой цепочки, следует бдительно наблюдать за тем, что происходит в их вотчине, над ними и под ними. Надо держать ухо востро. Честно говоря, это не так просто. Календари менеджеров среднего звена заполнены совещаниями, авиаперелетами, ужинами, обедами. Нужно постараться вырваться из плена графика – и пообщаться с теми, кто находится на переднем крае, особенно в ситуации, когда вышестоящее руководство требует вас к ответу. Вот несколько рекомендаций на эту тему.
Будьте заметныМенеджеры, которые руководят с рабочего места, умеют обходить препятствия, но их проблема в том, что они обладают узким видением проблематики. Уделив время посещению рабочих мест, обедам в общей столовой или социальным мероприятиям сотрудников, они смогут держать руку на пульсе организации. Сотрудники поймут, что с руководством можно обсуждать свои идеи. В Google, например, пошли еще дальше: там сотрудников бесплатно кормят. Таким образом, как считает генеральный директор Эрик Шмидт, компания поддерживает заинтересованное отношение сотрудников и поддерживает новые идеи (11).
Будьте любознательныПросто общаться с людьми не достаточно: надо интересоваться их мнением. Узнавайте, над чем люди работают и как они с этим справляются. Спрашивайте, что думают потребители, как они относятся к вашим продуктам и услугам. Просите выдвигать предложения и отвечайте на них. Генеральный директор Williams Sonoma Говардд Лестер требует от своих топ-менеджеров посещать магазины. «Мы говорим, что все ответы находятся в магазинах или в центрах обслуживания, где мы можем поговорить с непосредственными потребителями нашей продукции» (12).