Чаще бывает лучше воздерживаться от принятия решений – как в повседневных рабочих ситуациях, так и в процессе проведения изменений. Подтверждением этому может служить опыт развертывания и закрепления методов LEAN в области здравоохранения.
На примере больницы Флиндерс и аналогичных учреждений по всему миру можно убедиться, что многое зависит именно от сестринской службы, сотрудники которой хорошо знают и пациентов, и докторов, и саму систему. Сотрудники сестринской службы являются ключевыми проводниками изменений в учреждениях здравоохранения. Их пример в области внедрения изменений поучителен для тех, кто морщится при виде шприцев или крови.
Способствовать эмоциональным связям
Многие из нас имели неприятности на работе от менеджеров, сочетавших дружелюбие советского партийного босса с душевной теплотой Влада Цепеша (он же – князь Дракула. – Прим. пер.). Такие жесткие руководители страдают недостатком эмоционального интеллекта. Другими словами, их менеджерские качества не компенсируют их недостатки как руководителей. Если вы обратитесь к собственному опыту общения с подобного рода людьми, сможете выявить определенный стереотип: эти боссы ставили превыше всего собственные интересы.
Применительно к руководству эмоциональный интеллект означает готовность понять потребности окружающих и использовать это во благо всей организации. Каждый, кто стремится стать руководителем среднего звена, должен развивать свой эмоциональный интеллект. Вот три способа делать это.
Общайтесь по-человеческиСлужебное положение может давать определенные привилегии, но если руководитель будет опираться только на это, он рискует остаться в полном одиночестве. Иногда контакт с сотрудниками может принимать форму представления идеи и ответов на вопросы; в других случаях это будет задушевный разговор с человеком. Главное, чтобы контакт был.
Проверяйте пониманиеОдносторонние коммуникации хороши для дорожных знаков, но не в межличностном общении. Хорошие руководители воспитывают у себя привычку задавать людям вопросы, чтобы убедиться в том, что их правильно понимают. Кроме того, они умеют читать по лицам, и если видят нахмуренные брови, скептические взгляды или равнодушие – делают паузу, чтобы выяснить причины.
Делитесь своим опытомДоверие нарабатывается примером. Если люди видят, что их руководитель делится с ними информацией и ресурсами или вводит изменения, о которых просят сотрудники, они запоминают это – и в дальнейшем доверяют ему. Иногда это принимает форму личного наставничества, как, например, в случаях, когда менеджер уделяет время новичку, чтобы объяснить особенности процесса или рассказать о специфике работы в компании. Он делает это так, что настроение у сотрудника поднимается.
Поступайтесь собой
Главный принцип работы по установлению контакта и взаимопонимания с людьми состоит в том, чтобы поступаться собой – ставить интересы других выше собственных. Хорошие руководители готовы поступиться собой – они в достаточной мере наделены чувством уверенности в себе и своих способностях, чтобы поделиться этими качествами с другими людьми. И связь руководителя с людьми обеспечивается именно тем, что он с ними делится.
Примеры можно увидеть на тысячах страниц дневниковых записей и писем британских солдат времен Первой мировой войны. Эти записи содержат множество историй о том, как офицеры ходили по окопами и лично беседовали с каждым солдатом перед атакой. Это было подлинно человеческое общение, которое нередко оказывалось последним (11).
Самого по себе эмоционального интеллекта недостаточно для просвещенного руководства. Некоторым менеджерам, которые хорошо ладят с людьми, недостает решительности в руководстве.
Они оказываются не готовыми к принятию трудных решений, связанных с повышениями, переводами на другую работу или с увольнениями, поскольку боятся кого-то огорчить.
Такие чувства хорошо характеризуют их с чисто человеческой точки зрения, но вредят руководителям. Кроме того, в кризисные времена организациям нужна твердая руководящая рука на штурвале, нужны лидеры, способные разглядеть землю за бурными волнами. Кризисное управление требует от людей внутренних сил и твердой воли.
Эмоциональный интеллект – человеческое лицо руководителя; он особенно важен для руководителей среднего звена. Это качество позволяет с равным успехом общаться и с подчиненными, и с руководством. Эмоциональный интеллект может придавать руководству творческий характер.
Компромисс
Сильное самосознание может открывать двери к пониманию альтернативных точек зрения. Новости, которые приходят из Вашингтона в наши дни, часто свидетельствуют о раздорах между политиками, причиной которых является их приверженность собственным идеологическим установкам, а не интересам избирателей. На протяжении двадцатого века именно культура сотрудничества между политическими противниками была движущей силой политического процесса в США.
Поляризация американского электората привела к тому, что стремление к компромиссу стало расцениваться как продажность. Взаимное уважением между противниками перестало быть важным. На этом фоне особенно ярко заметны примеры из мира бизнеса, свидетельствующие о том, насколько плодотворными могут быть компромиссы. В свободной рыночной экономике создание, производство и поставка продукта связаны с сотнями компромиссов, которые позволяют уравновесить интересы потребителя и цели производителя.
Компромисс не означает отказа от ценностей. Это согласование определенной позиции, из которой обе стороны извлекают для себя нечто полезное. Не все бывает удачным. Компромисс между General Motors и профсоюзами по вопросу оплаты больничных и пенсий стоил компании дополнительных затрат в размере 1400 долларов на каждый автомобиль, что стало одним из факторов, приведших корпорацию к финансовому коллапсу, для выхода из которого потребовались банкротство и помощь федерального правительства.
С другой стороны, компромиссы между нефтедобывающими компаниями и защитниками окружающей среды привели к более экологичным методам бурения и принятию мер по сохранению природно-территориальных комплексов.
Компромисс подразумевает наличие общего интереса. В этом смысле он является ценным инструментом для менеджеров, желающих управлять снизу. Почему? Потому что компромисс обеспечивает вовлечение людей; их взаимодействие преодолевает не только инерцию, но и сопротивление. Вот несколько способов достигать компромисса.
Настаивайте на сотрудничествеПопробуйте припомнить свой позитивный опыт командной работы. Возможно, он имел место во время студенческих спортивных соревнований, а может быть, это то, что происходит прямо сейчас. Если подумать, почему команда выступила успешно, станет понятно, что это произошло не только благодаря индивидуальным способностям каждого игрока, но в силу их умения прилагать усилия совместно. Это и называется командной работой: в широком смысле слова, это сотрудничество личностей с целью достижения поставленной цели, например, победы в соревнованиях или в конкурентной борьбе. Как менеджеры могут настаивать на сотрудничестве? Во-первых, подавая пример. Дайте понять, что вы готовы разделять тяготы и лишения своих людей, будь то удлинение рабочего дня или более сложные задачи. Во-вторых, вы должны поддерживать с людьми открытый и честный диалог. Ставьте четкие цели и будьте готовы слушать других членов коллектива – и учиться у них.
В полной мере используйте несогласиеРабота сотрудников состоит не в том, чтобы всегда и во всем соглашаться со своим боссом. Люди должны иметь возможность спокойно высказывать альтернативные взгляды на организацию рабочего процесса и на ожидаемые результаты. В то же время менеджеры вправе ожидать выполнения работы в срок и в рамках бюджета.
Кроме того, они могут настаивать на соблюдении стандартов качества и установленных норм ведения дел – и прибегать к мерам дисциплинарного характера, если этого не происходит. Но здесь есть место несогласию. Творческая напряженность при обсуждении идей ведет к продуктивному мышлению и строгому анализу.
Разработка маркетинговой кампании похожа на лабораторию творческой мысли. Само рыночное предложение и исследования конъюнктуры дополняются работой множества светлых умов, занятых совместной разработкой стратегий и изобретательных решений. Менеджеры могут поощрять разногласия в процессе сравнительной оценки, при которой рождаются продуктивные идеи.
Ищите гармониюОдна из причин, по которой люди могут избегать компромиссов – опасение нарушить гармонию, установившуюся в коллективе. В какой-то степени это может соответствовать действительности, но единству коллектива в большей степени угрожает неумение приходить к компромиссу. Когда коллеги соперничают между собой в одном и том же проекте, это очень утомляет психологически.
Одна из причин, по которой люди могут избегать компромиссов – опасение нарушить гармонию, установившуюся в коллективе. В какой-то степени это может соответствовать действительности, но единству коллектива в большей степени угрожает неумение приходить к компромиссу. Когда коллеги соперничают между собой в одном и том же проекте, это очень утомляет психологически.
Как отмечалось выше, творческие разногласия могут быть позитивными, но эмоциональная напряженность размывает единство и провоцирует появление разногласий и споров, связанных не с существом работы, а с личностями людей. В результате менеджеру приходится заниматься гашением конфликтов и залечиванием ран. Уступка по одному из вопросов может не соответствовать личным целям, зато покажет, что человек обладает сильным характером и является хорошим командным игроком. Подобное признание может стать самым ценным результатом достигнутого компромисса.
Компромисс как признак силы
Как бы ни был ценен компромисс для здоровья организации, есть как минимум два момента, в которых он может причинить вред. Во-первых, вопросы этики. Если вы идете на компромисс при найме человека с сомнительным прошлым или смотрите сквозь пальцы на подозрительную счет-фактуру и явно завышенный отчет о представительских расходах, тем самым вы подрываете моральный авторитет своей организации. Второе – это ценности, которые можно определить как истины и взгляды, объединяющие сотрудников организации.
Когда спортсмены используют допинг в качестве средства улучшения результатов, они пренебрегают ценностями, поскольку допинг идет вразрез с духом спортивных состязаний и с принципом честных соревнований. Они вредят себе, другим спортсменам и болельшикам. Проигрывают все.
В идеале, компромиссное решение должно быть выигрышным для всех участников, но так происходит не всегда. Иногда на самый большой компромисс идут те, кто рискует потерять больше остальных. Например, менеджер проекта, который хочет отойти от руководства командой, чтобы дать возможность ее членам воплотить их идеи, идет на такую жертву ради общего блага. Это – компромисс высшего порядка. И он имеет еще одно название – руководство на среднем организационном уровне.
Преодоление недоверия
Для успешного руководства необходима атмосфера полного доверия. Мой знакомый рассказывал, что одной из причин решения уйти из компании, в которой он работал, было подозрение в том, что менеджмент не всегда говорит правду сотрудникам. Исследование, проведенное ведущими консультантами в области управления человеческими ресурсами Watson Wyatt, показывает, что мой друг – не единственный, кто склонен к таким размышлениям. Большинство сотрудников считает, что менеджменту не всегда можно доверять. Недостаток доверия плохо сказывается на состоянии организации, и это не просто слова. Согласно исследованию других консультантов в области человеческих ресурсов Towers Perrin, люди, работающие с увлечением (а это возможно только в атмосфере доверия), полагают, что их труд позитивно влияет на качество и удовлетворенность потребителя – и в большей степени склонны оставаться в компании, в которой работают в настоящее время.
На самом деле, это вполне понятно – данные опросов просто подтверждают очевидное. Намного сложнее ответить на вопрос, что нужно делать в случае, если недоверие преобладает над доверием. Преодолеть недоверие сложнее, чем завоевать его (12).
Конечно, оптимальной является ситуация, когда можно начинать с чистого листа – в этом случае менеджер получает от своего коллектива кредит доверия. Люди хотят, чтобы у него все получилось, и добросовестно работают до тех пор, пока менеджер не дает оснований поступать по-другому. Однако ситуация значительно усложняется, если руководителю достается неработоспособное подразделение или он утрачивает доверие коллектива в результате каких-то своих действий.
В первом случае менеджер должен установить новые базовые правила выполнения работы и отношения к ней, четко сформулировав свои ожидания. Определить цели – лишь полдела; кроме этого, надо обсудить, что должно происходить с точки зрения согласованности действий, сотрудничества и взаимодействия в работе.
И это тот случай, когда менеджер должен убеждать и руководить личным примером. Ему нужно быть требовательным к себе и другим в отношении результатов, выстраивать консенсус, а иногда и подключаться к решению сложных задач лично. Большинство людей последует его примеру. Тем, кто окажется не способным воспринять новые правила, придется переходить на другую работу. Иногда оказывается достаточно избавиться от одного смутьяна, чтобы улучшить обстановку и настроение всего коллектива.
Бывает и другая ситуация: ваша команда хорошо поработала и уложилась в сроки, несмотря на большие трудности. И вы относите этот успех целиком на свой счет. Плохой поступок, но это поправимо. Вот несколько рекомендаций, как начинать восстанавливать доверие.
Будьте откровенныПризнайте, что вы ошиблись. Извинитесь за то, что сделали неправильно. Не оправдывайтесь, будьте честны и откровенны. Такое поведение будет правильным жестом, но это только начало. Вам следует подчеркнуть, что вы несете полную ответственность за свои действия. Поговорите о том, каким образом можно вернуть доверие. Слушайте, что будут говорить люди.
Изменяйте ситуациюНайдите способ исправиться в глазах коллектива. Если вы не отметили его заслуги, сделайте это немедленно. Когда люди хорошо выполняют свою работу, говорите им об этом. Еще лучше, если вы похвалите их перед своими руководителями. Рекламируйте достижения своей команды. Отмечайте ее успехи.
Доказывайте деломСлова – одно, дела – совершенно другое. Возьмите себе в привычку не только отмечать заслуги людей, но и помогать им в решении серьезных задач. Будьте всегда готовы подключиться к разрешению трудных ситуаций. Спрашивайте людей, чем вы могли бы помочь. Если коллектив видит, как вы отстаиваете его интересы, это дает сигнал о том, что вы действительно стараетесь изменить положение дел. Восстанавливать доверие всегда сложно, но дело того стоит: результатом может стать еще большая лояльность сотрудников.
Помните, что примирение возможно не всегда
Несмотря на добрые намерения, некоторые менеджеры не заслуживают прощения. Тому, кто стремится управлять снизу, следует хорошо понимать их недостатки. Например, если менеджер, злоупотребивший временем, ресурсами и людьми в неудачном проекте, настаивает на том, что во всем виноваты другие, он не вызывает ничего, кроме отвращения. Восстановить доверие в таких случаях практически невозможно.
Доверие – неотъемлемый элемент организации. И хотя мы рассчитываем на то, что нашему высшему руководству можно доверять, время от времени эти ожидания оказываются напрасными. И тогда мы обращаемся к коллегам, что возможно только в обстановке доверия. И поэтому мы должны доверять людям настолько, насколько хотим, чтобы они доверяли нам.
Командный дух
Доверие нельзя навязать, его можно только заслужить. Доверительные отношения складываются не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами. Шансы потерпеть неудачу усугубляются в случаях, когда команда не способна действовать слаженно или люди в ней не могут взаимодействовать друг с другом. Иногда исправить это нельзя, но чаще менеджерам, хорошо владеющим навыками работы с людьми, удается использовать их сильные стороны и справиться с имеющимися недостатками. Одна из ведущих автомобильных компаний потратила много времени и сил на обучение командной работе. Результатом стала отличная серия автомобилей.
Главным для гармоничной работы коллектива является регулярное и открытое общение. Это не значит, что все должны быть в приятельских отношениях – коллектив собирается для совместной работы, а не на вечеринку. Могут случаться и праздники, но только в случае, если люди могут проявлять себя с профессиональной точки зрения. В этом смысле руководителю среднего звена, как лидеру коллектива, следует уделять существенное внимание тому, чтобы контакты между коллегами поддерживались на должном уровне. Вот несколько способов их поддержания.
Подбирайте с умомУспех проекта во многом зависит от команды. Часто менеджеры могут с самого начала предопределить успех или неудачу подбором членов проектной команды. Иногда руководителю проекта кажется, что нужно набрать команду звезд из людей, уже продемонстрировавших свои великолепные способности. Это может оказаться полезным, но часто бывает и наоборот. Чтобы руководить в качестве менеджера среднего звена, нужно подобрать хороших исполнителей, которые способны заполнять пробелы и делать необходимое, чтобы суперзвезды могли показать все, на что способны.