Перед руководителями стоит задача использования возможности коммуникаций именно в этих целях. Так, менеджерам нужно транслировать информацию таким образом, чтобы она становилась значимой и несла в себе знание, которое они могли бы использовать для повышения результативности. Проблема в том, что в современном мире мы подвержены воздействию информации беспрерывно и ежедневно, следовательно, попытки поспевать за этим потоком изнурительны и бесполезны. Решение проблемы не в том, чтобы подобно отшельнику отгородиться от мира, а в умении воспринимать информацию, выделяя главное.
Когда-то обладание информацией было синонимом власти, но сегодня будет правильнее сказать, что власть – в знаниях. Знание, выделенное из общей информации, похоже на питье из чистого источника: освежает, бодрит и приумножает силы. Таким образом, задачу можно сформулировать так: как менеджеру среднего звена превратить море информации в знание, которое может быть использовано стратегически? Вот несколько рекомендаций.
Создайте систему внутреннего оповещенияВ колониальной Америке существовали отряды милиции, которые могли моментально собираться для отражения нападений британских войск. Их сотрудников называли минитменами (англ. Minute Man — всегда наготове. – Прим. пер.) Вооруженный отпор не входит в задачи менеджера, но владение информацией – необходимо. Поручите своим людям постоянный контроль над информацией, исходящей от высшего руководства. Если поделите задачу мониторинга электронных сообщений между членами своей команды, сможете получить общее представление о большей части переписки.
Попросите наблюдателей готовить краткие обзоры или резюме наиболее важных сообщений к каждому общему совещанию. Эти резюме должны делаться в максимально простой форме, а люди, выполняющие эту работу, должны периодически сменять друг друга.
Назначьте сборщиков внешней информацииФинская фирма-производитель мобильных телефонов Nokia в свое время прославилась тем, что посылала своих дизайнеров в калифорнийский Венис-Бич для наблюдений за молодежью – причем не только за тем, как она использует мобильники, но и за их предпочтениями в области моды, музыки и дизайна. Погружение в молодежную культуру давало дизайнерам Nokia возможность улавливать современные тренды, которые затем учитывались при разработке аппаратов и приложений. То же относится и к менеджерам. Можно поручить разным членам коллектива задачи такого рода: наблюдение за поведением конкурентов, привычками потребителей, мониторинг работы центра обслуживания клиентов и обзор содержания деловых СМИ.
Будьте директором по информационному обеспечениюСобирайте своих разведчиков на общие совещания. Пусть они делятся собранной информацией. Вмените им в обязанность представлять ее креативно. Возможно, кто-то захочет сделать это в виде скетча, кто-то нарисует плакат, кто-то подготовит электронную презентацию. Как менеджеру, вам нужно постоянно находиться в центре происходящего. Попросите коллег также понаблюдать за процессом. Формальные отчеты не нужны – необходимо живое обсуждение. Посвятите этому целый день.
Найдите применение даннымЧтобы не утонуть в море данных, надо быть опытным пловцом, но есть способ управлять этим потоком. Немецкий производитель оборудования для электростанций Voith требует от своих инженеров встречаться с заказчиками. В результате наблюдений за своим оборудованием в процессе эксплуатации они предлагают многочисленные усовершенствования – именно так были предложены рыбозащищенные турбины. Идеи, собранные вашей командой, могут применяться для модернизации продукции и совершенствования процессов. Применение информации в прикладных целях превращает ее в знание (10).
Больше информацииСбор информации – круглосуточное постоянное занятие. Задача в том, чтобы не сбавлять обороты. Можно предложить людям меняться ролями – например, тот, кто следил за рыночными трендами, переходит на работу с центром обслуживания клиентов, и наоборот. Это предполагает смену точки зрения на происходящее. Кроме того, не забывайте выходить из офиса. Используйте возможности для посещения конференций и семинаров. Берите с собой членов коллектива или отправляйте их вместо себя.
Когда сотрудники понимают, что вносят важный вклад в общее дело, они увлекаются работой – и положительные результаты не заставляют себя ждать. Как писал историк Уилл Дюрант, «Знание есть око желания, и оно может стать пилотом души».
Парадоксальное мышление
Знание не всегда подвигает к действию, иногда нужно поступить ровно наоборот – и это может стать стратегическим шагом. Например, однажды легендарный тренер Пол «Медведь» Брайант, который привел футбольную команду Алабамы к национальной славе и многочисленным победам в чемпионатах, находился на вышке, с которой ему было удобно наблюдать за игрой. Вдруг он заметил стычку, затеянную одним из игроков с тренером-ассистентом.
Брайант спустился и направился прямо к провинившемуся игроку. Команда ждала, что Брайант, который не давал спуску никому, просто порвет виновника на куски. Но Брайант поступил с точностью до наоборот: приобнял игрока, отвел его в сторонку и похвалил за боевитость. Однако посоветовал впредь направлять ее на игру с соперником, а не на своих тренеров и коллег по команде (11).
У хороших футбольных тренеров есть чему поучиться в отношении мотивации и руководства. В определенном смысле они – руководители среднего звена, поскольку у них есть прямой начальник в лице спортивного директора и главный начальник в виде президента университета. Они непосредственно отвечают за игроков и тренерский состав вверенных им команд, то есть занимаются трудной, жесткой и физически сложной игрой, которая требует высокой степени координации и гибкости, в том числе – психологической. В больших командах на главного тренера и его помощников ложится огромная ответственность за разработку игровых схем, позиций и розыгрышей. Вот почему хорошие тренеры быстро приобретают умение понимать игроков (а иногда и обладают им от рождения). В описанном случае Брайант понимал, что ругаться и кричать на игрока бесполезно, и выбрал образ действий, прямо противоположный тому, чего от него ожидали.
Очень важно различать парадоксальность и непоследовательность, которая часто бывает предметом жалоб сотрудников. Непоследовательность – эвфемизм для резких перепадов настроений, истерик или неумения объективно оценивать людей, задачи и процессы.
Это не парадоксальность – это плохое управление, не говоря уже об отвратительном руководстве. Менеджеры должны изыскивать пути к умам и сердцам своих сотрудников с тем, чтобы те постоянно работали над улучшением результатов. Скорее всего, это невозможно, но иногда помогает парадоксальный подход. Вот несколько рекомендаций.
Думать напередНеожиданные поступки выглядят незапланированными, и могут действительно быть таковыми в момент, когда их совершают. Однако хороший руководитель знает своих людей и понимает, как поддерживать их интерес и вовлеченность в работу. Время от времени следует отходить от рутины.
Занимаясь годовым планированием целей и задач, следует заранее предусмотреть свои действия на случай, если по тем или иным причинам возникнет отставание от плановых цифр или же, напротив, все пойдет настолько хорошо, что целевые показатели будут достигнуты намного раньше. Что предпринять в каждом случае?
При отставании от плана некоторые менеджеры отправляют всех по отпускам, другие увеличивают нагрузку на коллектив в случае, если план уже перевыполнен. То, что будете делать вы, зависит от знания того, каким способом можно поддерживать психологический и эмоциональный настрой сотрудников. Поэтому надо планировать наперед.
Правильно выбрать моментВечером 4 ноября 2008 года Джон Маккейн расстался со своей мечтой стать президентом. Но в своем выступлении перед аудиторией верных соратников, собравшихся перед его отелем в Аризоне, Маккейн подтвердил свою преданность интересам нации и просил всех сплотиться вокруг нового президента Барака Обамы, служить которому он почтет за честь. Это вызвало легкий шум неодобрения у части аудитории, но Маккейн не обратил на него внимания. Он поблагодарил соратников и вновь коротко обрисовал главные идеи, на которых строилась его предвыборная кампания. При этом дал ясно понять свою приверженность к межпартийному сотрудничеству. Вместо того чтобы поддаться настроению момента и чувствам толпы, Маккейн продемонстрировал свойственную ему твердость характера.
Не надейтесь на негоПарадоксальность не безупречна. Если вы воспользуетесь ею не вполне корректно, вас могут счесть манипулятором, играющим свои игры. Поэтому нестандартные поступки должны быть характерной особенностью вашего индивидуального стиля руководства. Брайант и Маккейн могли позволить себе неожиданные поступки, поскольку их и их сторонников уже связывали твердые узы взаимного доверия, и каждый из них понимал, что все что делается – делается в его интересах, даже если это не заметно на первый взгляд. Манипуляция дает кратковременное преимущество, обычно в ее основе лежит частный, а не общий интерес. В противоположность ей эффективное руководство основано на управлении общим – в интересах всего коллектива. Конечно, иногда отдельные личности могут и пострадать, но в целом руководители стремятся делать то, что полезно для каждого.
Парадоксальность не безупречна. Если вы воспользуетесь ею не вполне корректно, вас могут счесть манипулятором, играющим свои игры. Поэтому нестандартные поступки должны быть характерной особенностью вашего индивидуального стиля руководства. Брайант и Маккейн могли позволить себе неожиданные поступки, поскольку их и их сторонников уже связывали твердые узы взаимного доверия, и каждый из них понимал, что все что делается – делается в его интересах, даже если это не заметно на первый взгляд. Манипуляция дает кратковременное преимущество, обычно в ее основе лежит частный, а не общий интерес. В противоположность ей эффективное руководство основано на управлении общим – в интересах всего коллектива. Конечно, иногда отдельные личности могут и пострадать, но в целом руководители стремятся делать то, что полезно для каждого.
Придерживайтесь своих ценностей
У парадоксального мышления есть границы. Возвращаясь к «Медведю» Брайанту, можно вспомнить другой эпизод. Звездный нападающий его команды Джо Немет, ставший впоследствии суперзвездой НФЛ, был так расстроен своей безрезультатной игрой, что выбежал с поля и швырнул свой шлем, который прикатился прямо к ногам Брайанта. Тренер подошел к Немету и приобнял его за плечи. Как пишет в своей книге «Последний тренер» Аллен Барра, со стороны могло показаться, что Брайант по-отечески утешает игрока. Ничего подобного! Брайант крепко сжал плечо Немета и сообщил, что, если такое повторится хотя бы еще раз, он выгонит его из команды. Брайант не терпел в своих командах примадонн (12).
Неожиданные поступки в управлении людьми могут замечательным способом сфокусировать их внимание на важных вещах. Разумно используя фактор неожиданности, руководитель может показать людям, что понимает, что им нужно в данный конкретный момент. Иногда, просто положив руку на плечо человеку, можно добиться многого. Так же несколько хорошо выверенных жестких выражений, адресованных сотруднику в связи с конкретным проступком, способны оказать на него конструктивное воздействие. Вопрос о том, как именно поступить в том или ином случае, всегда решается на основе субъективного мнения. Даже хорошие руководители допускают ошибки, и делают это неоднократно. Но если количество верных решений перевешивает количество неверных, люди держатся за свой коллектив, планы и результаты впечатляют. Вы понимаете, что идете правильным путем.
Стратегическое взаимодействие с коллегами
Наравне с парадоксальным мышлением, хорошую службу менеджерам среднего звена может сослужить общение с коллегами. Несколько лет назад крупная промышленная компания попала в заголовки новостей, когда выяснилось, что у нее скопились огромные запасы ненужного ей сырья – биржевого товара. Цена на этот вид сырья существенно упала, и запасы стоили намного меньше, чем компания заплатила за них. Запасы создавались из лучших побуждений: младший снабженец получил указание скупать товар по выгодной цене. Но снабженцы были совершенно не в курсе того, что ученые придумали новую технологию, применение которой делало ненужным использование этого вида сырья. Это классический пример того, как правая рука не знает, что делает левая. И все произошло только потому, что во внутренних коммуникациях имел место сбой (13).
Одним из способов обеспечить обмен информацией и знаниями на участках, где это особенно важно, является обеспечение горизонтальных связей между коллегами. Хотя мы тратим огромное количество времени и сил на то, чтобы высшее руководство нас услышало, и немного меньше – на то, чтобы проверить, как люди нас понимают, мы меньше занимаемся проверкой достоверности самого сообщения. Маркетологи позаимствовали в среде хип-хопа модное словосочетание street-cred, означающее достоверность или подлинность чего-либо. В организациях о достоверности чего-либо лучше всего могут судить коллеги. Если вы хотите узнать, что в действительности происходит в компании, лучше всего посмотреть, что делается среди групп равных по статусу коллег. В каждой из них существует своя система координат, позволяющая судить о том, насколько достоверна или далека от реальности информация. Такие группы способствуют установлению истины. Без подобного обмена информацией все может остановиться, как в стоп-кадре. Поэтому организациям необходимо уделять максимум внимания развитию такого типа взаимодействий. Вот несколько способов стратегического подхода к этой задаче.
Развивайте цепочки передачи знанийПоощряйте межфункциональное общение. Это естественным образом происходит в работе на кросс-функциональных проектах, но когда проект завершается, команду распускают – и накопленное общее знание теряется. Но если цепочки взаимодействия сохраняются, происходит постоянный взаимный обмен информацией – как в личном общении, так и в заочной форме.
Назначайте посланцев знанийЕсли вы назначите ответственных – назовем их посланцами знаний, – которые будут посещать различные мероприятия и затем рассказывать обо всех новостях, то вы ускорите процесс распространения знаний.
Устраивайте ярмарки знанийВо многих компаниях существует традиция совместных ланчей различных функциональных блоков, где представители могут обменяться идеями. Поощряйте людей к тому, чтобы они высказывали свои соображения, обеспечьте условия, при которых они могли бы делать это в обстановке непринужденного общения. Как? Организуйте бесплатный обед, возможно, пообещайте номинальные призы за продуктивное участие (например, билеты на спортивные мероприятия или DVD напрокат).
Упростите использование электронных источниковУправление знаниями – область деятельности по организации информационных потоков с распределением их по областям деятельности. Однако зачастую системы управления знаниями становятся настолько мудреными, что использовать их становится практически невозможно. Это не технологическая проблема, а, скорее, управленческий просчет. Данные, которые служат основой информации, должны быть тщательно структурированы, чтобы сотрудники могли извлекать их в любой удобной для себя форме. Это относится к сфере ответственности менеджеров. Если это сделано некачественно, сотрудники будут увязать в данных. Во взаимодействии между коллегами в целях обмена важной информацией о продуктах, процессах и людях могут быть задействованы любые электронные каналы, в том числе почта, Интернет и веб-чаты. Это становится еще одной формой виртуального общения между людьми.
Обеспечьте надежность информации
Во взаимодействии между коллегами может быть существенный недостаток: превращение недомолвок в слухи, а сплетен – в клевету. Поэтому должно существовать непреложное правило: проверяйте свои источники. И среди коллег делать это проще, чем во внешнем мире. Если некто постоянно злословит в адрес всего и вся, степень доверия к нему падает до нуля. Напротив, если вы знаете, что коллега, сообщающий вам нечто, является уважаемым и дельным работником, то его информация наверняка близка к истине.
Тем не менее нельзя доверять единственному источнику информации. Посмотрите на высшее руководство. Почитайте профильную прессу. Понаблюдайте за конкурентами. Если между тем, что вы видите, и тем, что сообщают коллеги, есть существенные различия, нужно исследовать вопрос – и сделать собственный выбор.
Взаимодействие между коллегами – очень важный фактор для тех, перед кем стоит задача произвести позитивные изменения на среднем организационном уровне.
Когда вы сможете получать заслуживающую доверия информацию, можно осуществлять руководство с большей уверенностью в себе. Организации, поощряющие взаимодействие коллег, лучше управляются.
Они в большей степени устойчивы к резким рыночным скачкам и лучше приспособлены к изменениям. Почему? Потому что у работающих в них людей есть то, что нужно для адаптации и реагирования. Это – знания! (14)
Что нужно для того, чтобы мыслить и действовать стратегически
Начальнику нужен человек, способный осмысливать то, что происходит и чего не происходит. Это установка, которой лидеры могут учиться сами и развивать в других. Потратить время на обдумывание предстоящих действий – значит предотвратить возможность попадания в тупик. Многие говорят о том, что сначала надо думать, но далеко не все поступают именно так. Наша культура управления подразумевает первичность действия, поэтому руководители должны настаивать на умственном труде, предшествующем подготовительным мероприятиям.
Чтобы мыслить и действовать стратегически, вам нужно:
– Критически (и стратегически) мыслить.
– Подвергать сомнению неизменность текущего состояния дел.