– Критически (и стратегически) мыслить.
– Подвергать сомнению неизменность текущего состояния дел.
– Переосмыслять возможности.
– Создавать ударные позиции.
– Ставить под вопрос привычное.
– Выходить за пределы своего рабочего места.
– Превращать информацию в знание.
– Не допускать неясностей.
– Учиться работать с неизвестностью.
– Спокойно принимать неопределенность.
Шаг 3. Умение правильно возражать
«Тяжелый млат судьбы сковал худую речь для вещих уст».
Еврипид, «Электра» (1)«Здесь налицо неспособность правильно общаться». В свое время актер Пол Ньюман был олицетворением этого высказывания. В фильме «Хладнокровный Люк» эту фразу произносил тюремщик, и она как нельзя лучше подходила к образу вечно несогласного с властью бунтовщика, который Ньюман создавал не только в кино, но и в жизни. Ньюман бунтовал, чтобы сделать окружающую действительность лучше.
Сыграв в шестьдесяти пяти фильмах, Ньюман из рядового актера превратился сначала в кинозвезду, затем – в легенду и кумира публики: и на экране, и в жизни. Все свои роли Ньюман исполнял с легкостью и достоинством, упорно трудясь над тем, чтобы его личность растворилась в персонаже, но – оставаясь самим собой. Роли, которые он исполнял в обычной жизни, раскрыли его характер подлинного лидера: трудолюбивого, преданного и веселого человека, который прежде всего был озабочен общественным благом.
Ньюман всегда был серьезен. Он стал звездой в 50-х годах, блестяще исполнив роль Рокки Грациано в фильме «Кто-то там, наверху, любит меня». Два фильма второй половины 60-х привлекли внимание нового поколения своим антиавторитарным и антибуржуазным настроем. Первая из них – роль упорного, но не слишком удачливого заключенного по кличке Хладнокровный Люк в одноименном фильме. Во второй ленте – «Бач Кэссиди и Сандэнс Кид» – он исполнил роль исторического персонажа, Бача.
Это был его первый совместный фильм с Робертом Редфордом, вместе с которым они впоследствии снимались в очень успешном фильме «Афера». Ньюман получил первого и единственного «Оскара» за ремейк своей роли из «Бильярдиста» в фильме «Цвет денег». Позднее Ньюману удалось добавить солидности своим персонажам.
У Ньюмана была и другая страсть – автогонки. По природе он был неравнодушен к скорости и овладел навыками, необходимыми для участия в соревнованиях. Ньюман побеждал в чемпионатах Клуба спортивных автомобилей и показывал неплохие результаты в гонках серии Trans Am. Был владельцем гоночной команды Indy Cars, в составе которой легендарные Марио и Майкл Андретти восемь раз выигрывали чемпионат.
Марио Андретти вспоминает, что Ньюман гонял до последних лет своей жизни – в возрасте 81 года он принимал участие в гонке Daytona Beach. «Конечно, все мы очень волновались, но отговорить его было невозможно… Его пример вдохновлял». (2)
После смерти Ньюмана в числе прочих его заслуг часто отмечали благотворительную деятельность. Но голубоглазый красавец Ньюман не просто раздавал деньги. Чтобы обеспечить постоянный приток средств на благотворительные нужды, он создал Newman’s Own – успешный бизнес по производству соусов, приправ и попкорна, все прибыли которого направляются на благотворительность. Этот бизнес, из которого Ньюман не забрал себе ни цента, он и его друг, писатель Э.И. Хочнер, начинали просто для развлечения. Однако когда дела пошли в гору, Ньюман сказал в интервью с Ларри Кингом, что стал относиться к делу серьезнее и решил руководить им как полноценной компанией. К моменту его смерти прибыли Newman’s Own составили около 200 миллионов долларов; большая часть этой суммы пошла на финансирование Hole in the Wall Gang Camps – летних лагерей для детей, больных раком. Лагеря были названы так в честь Бача Кэссиди (3).
И в качестве кинорежиссера, и в качестве предпринимателя Ньюман воплощал свое кредо «творческого хаоса». По словам одного из его друзей, «он всегда придерживался такого взгляда на вещи, и это работало… Это соответствовало его убеждению в том, что право голоса имеет каждый…» (4)
Подобный стиль руководства дает человеку ощущение сопричастности и, таким образом, способствует стремлению показать себя с наилучшей стороны.
Возможно, самую точную характеристику Ньюману дала Полин Кэйл в своей рецензии, написанной в 1997 году: «Если роль ему подходит, он безупречен». Она писала, что обаяние затмевает примитивность персонажей его ролей. «Его привлекательность заразительна; вы не найдете человека, которому бы не нравился Пол Ньюман» (5).
Актер и предприниматель, Ньюман всей своей долгой и насыщенной жизнью демонстрировал, что значит лидировать с достоинством и показывать пример своим последователям.
Чему может научить опыт Пола Ньюмана руководителей среднего звена:
– Следуйте своему внутреннему компасу, то есть знайте, чего хотите достичь.
– Не позволяйте препятствиям вставать на пути к цели.
– Ищите способы использовать свое положение в интересах общества.
* * *Пол Ньюман – лучший пример несогласия, причем не только в кино, но и в жизни. Для того чтобы лидировать, нужно и убеждать, и очаровывать – а это, несомненно, качества, присущие Ньюману. Уравновешивать свою убедительность личным обаянием необходимо прежде всего, когда надо выступить с критикой в адрес собственного босса.
Как критиковать
Хотя многие высшие руководители признают достоинства откровенно высказанной критики, они негодуют, если в роли критика выступает их подчиненный. «Как он смеет так со мной разговаривать?» – вопрошает босс.
На самом деле вопрос должен звучать так: «Как он смеет НЕ разговаривать так со мной?» Обоснованная критика состояния бизнеса или его управления необходима.
Нужно создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут спокойно высказывать критику в адрес руководителей, а сами руководители – правильно воспринимать ее. Однако критиковать руководителя нужно «в шелковых перчатках». Вот несколько рекомендаций, как это делать.
ДипломатичноЕсли вы собираетесь критиковать босса, будьте уверены в том, что это – обоснованная критика; будьте максимально дипломатичны.
Например, если ваш босс грубо ведет себя на совещаниях, обрывая подчиненных, можно предложить ему конструктивную критику.
Не говорите: «Вы ведете себя невежливо». Вместо этого сфокусируйтесь на том, что начальник делает не так и как это сказывается на производительности труда. Можно сослаться на конкретные примеры – общее собрание или совещание проектной группы.
Например, вы может сказать боссу следующее: «Я понимаю, что вы не хотели показаться грубым, но ваш тон был излишне жестким.
Когда вы повышаете голос, то пугаете людей, вместо того чтобы привлечь их внимание и получить поддержку». Важны результаты; чтобы их улучшить, может понадобиться воспитательная беседа с боссом.
Без эмоцийРуководители должны прислушиваться к критике – и при этом владеть собой в достаточной мере, чтобы не отвечать тем же. Лидеры, безусловно, имеют право защищать свою правоту, но не ценой дискредитации оппонентов. Журналистское расследование, проведенное легендарным репортером CBS News Эдвардом Р. Мэрроу в отношении преследований официальных лиц по подозрению в коммунистической деятельности, которыми руководил сенатор Джозеф Маккарти, может служить этому примером. Мэрроу доказал, что Маккарти регулярно выдвигал оскорбительные обвинения против любых людей, которых подозревал в симпатиях к коммунизму.
Расследования подкомитета Маккарти беспощадно разрушали множество жизней. Эта история прекрасно рассказана в фильме Джорджа Клуни «Спокойной ночи и удачи». Отвечая на обвинения Мэрроу, Маккарти не стал оспаривать их справедливость. Вместо этого он заявил, что журналист сам является коммунистом. Мэрроу твердо придерживался своей версии и отвечал на все выпады только фактами – без малейшего намека на язвительность. Он не полез в грязь вместе с Маккарти, а оставался на высоте.
Спустя несколько месяцев, во время прямой телевизионной трансляции сенатских слушаний по поводу обвинений в коммунистической деятельности против армии США, телезрители могли наблюдать окончательный крах Маккарти.
ОстыньтеКогда вас критикуют, сделайте паузу, глубокий вдох – и поблагодарите того, кто это сделал. Именно поблагодарите. Возможно, вы не согласны или вам необходимо обдумать сказанное, но, в любом случае, следует похвалить человека за то, что он имел мужество высказаться. Ваша реакция задаст тон всему, что будет происходить дальше. Если вы вспылите, возможно, это будет последней критикой, высказанной в ваш адрес. Пролив подобным образом бальзам на собственные раны, вы возьмете на себя риск руководства своим подразделением в отсутствие полной информации. Взяв паузу на размышление перед тем, как действовать, вы покажете пример руководства, заслуживающего уважения.
Как бы ни была важна критика, бывают моменты, когда следует оставить ее при себе. Например, в кризисных ситуациях – при неудачном запуске производства или неожиданном уходе ключевого сотрудника – не стоит вовлекаться в критику. Лучше найти для этого более удобный момент. Тем не менее, в трудные времена необходимы жесткие действия; руководители нуждаются в том, чтобы в таких ситуациях люди говорили с ними откровенно, даже если этот разговор коснется их собственных недостатков.
Иногда для того, чтобы открыто высказать боссу нечто, отличное от похвал в его адрес, требуется смелость. Считать, что вся ответственность возложена только на высшее руководство – заблуждение. Хотя закон Сарбейнса – Оксли и предусматривает уголовную ответственность за злоупотребления только для топ-менеджеров корпораций, все сотрудники должны разделять с ними задачу предотвращения подобных явлений. Лидерам нужен вклад в общее дело от каждого члена коллектива. Руководители, восприимчивые к критике, не только достигают поставленных целей, но и увеличивают собственные шансы на карьерный рост. Они позиционируют себя в качестве людей, способных делать выводы из допущенных ошибок.
Правильные способы выражать несогласие
Руководителям среднего звена приходится время от времени не соглашаться со своим руководителем – это является составной частью их работы. Возражать правильно – значит вести себя профессионально, неправильно – действовать импульсивно. Иногда все идет не по плану. И что делать в случае, когда вы видите перед собой препятствие в виде собственного босса? Он считает, что нужно делать одно, а вы уверены в другом. Простое решение – согласиться со всем, что предлагает начальник. Но иногда это неразумно. Руководить – значит делать то, что правильно с точки зрения организации, даже если это сулит вам большие трудности. Проблема в том, чтобы избрать правильный образ действий, который не приведет к конфликту с непосредственным руководителем. В этом разделе вы сможете ознакомиться с тактическими приемами и идеями, которые сможете применять в случае разногласий.
Действуйте откровенно. Позвольте боссу высказать его точку зрения первым. Пусть он приведет свои аргументы (он сделает это в любом случае). Сохраняйте спокойствие. Не перебивайте. Задавайте уточняющие вопросы, но не старайтесь вставить свое слово без особой необходимости. Затем, когда босс закончит говорить, спросите, можно ли вам высказать свои соображения. Говорите сжато – и строго по делу. Инициируйте диалог. Внимательно слушайте возражения. Твердо придерживайтесь своих взглядов. Оставьте последнее слово за боссом и дайте понять, что вы примете его решение. Возможно, это будет неприятно, но таким образом вы дадите понять, что идете в общем строю. Кроме того, это откроет путь к дискуссиям в будущем; не исключено, что в некоторых из них победите вы.
Когда надо сообщить боссу, что он не прав, оставьте свое самомнение за порогом кабинета. Ведите себя скромно. Вы – его сотрудник и обязаны действовать наилучшим образом, а это значит – быть честным, даже если правда глаза колет. Существует несколько способов облегчения такого разговора. Если босс раздражается, дышите глубже.
Не стремитесь возражать, если чувствуете, что он злится. Думайте о хорошем. Начните планировать следующие шаги, то есть как вы будете выходить из кабинета – и из ситуации в целом. Если босса понесло, отойдите в сторону и храните спокойствие. Когда все успокоится и напряжение спадет, найдите возможность поговорить. Скажите, что, критикуя вас или ваших коллег, он перегнул палку. Сфокусируйте разговор на действиях, а не на личностях. Покажите себя понимающим человеком. Например: «Я понимаю, что вы не хотели наезжать на Джо, но были очень разозлены и, мне кажется, повели себя неправильно. Если честно, Джо ошибся, но сделал это не специально. Наверное, вам стоило бы поговорить с ним с глазу на глаз и сказать, что он ценный работник».
Согласие на несогласие
Действуйте профессионально. В большинстве случаев разногласий между вами и начальником его точка зрения возобладает. Признать этот факт – не есть признание себя слабой стороной; это значит – проявить организационную зрелость. Кроме того, открывается возможность для диалога в будущем. Дайте понять, что за закрытыми дверями вы можете с чем-то не соглашаться, но ни в коем случае не поставите своего босса в неловкое положение прилюдно. Таким образом, вы покажете, что на вас можно полагаться.
Никогда не идите на компромиссы в вопросах этики и морали. Если босс просит вас сделать нечто незаконное, единственным ответом является твердый отказ. Это трудно сделать в случае, если вы опасаетесь лишиться работы. Тем не менее, лишиться работы лучше, чем получить тюремный срок. Многие люди оказались там, потому что соглашались с махинациями начальника. Твердо стойте за правое дело – это главная черта лидера любого уровня.
Сотрудники нуждаются в открытой и честной обратной связи не меньше, чем боссы. Воспитательная беседа открывает путь к подлинному диалогу. Постройте беседу таким образом, чтобы показать, что вас в большей степени интересует благополучие коллектива, чем свое собственное.
Требуйте соответствия
На днях один мой друг сказал, что теперь он готов применить на практике совет, который я дал ему несколько лет назад – и повторил во время нашей беседы. Совет не представлял собой ничего выдающегося – интересна была реакция моего приятеля: «Ты говоришь мне об этом уже много лет, но именно сейчас это имеет смысл». Это – урок каждому лидеру. Очень многое зависит от способности передать правильное послание в нужное время. Если человеку не интересно или он не видит в полученном послании практической ценности – оно не более чем набор слов. Поэтому руководители, которых волнует то, что они говорят, должны спросить себя, насколько это соответствует ожиданиям.
Никогда нельзя считать, что люди вас понимают, до тех пор, пока вы не потрудились объяснить. Если вы хотите, чтобы люди действовали правильно, нужно научить их на примерах, которые имеют отношение к их работе. Кроме того, надо готовить людей к информации, которую они получат. В качестве руководителя General Electric Джек Уэлч провел корпорацию через три реорганизации. За это время он понял, что одни и те же вещи надо доводить до людей по нескольку раз, поскольку не все бывают одновременно готовы воспринять их. Для кого-то послание представляет практическую ценность, для других – нет. Уэлчу хорошо удавалось не отклоняться от генеральной линии, поэтому он мог обращаться к людям в те моменты, когда они были наиболее восприимчивы (6).
Итак, сообщая нечто важное, руководитель должен подчеркивать актуальность и срочность информации. Вот три вопроса, которые вы можете задать.
Что происходит?Очень часто менеджеры начинают говорить прежде, чем убеждаются в том, что их слушают. Например, с самого верха может быть спущена директива, предписывающая менеджерам всех уровней собрать своих людей и проинструктировать по определенным вопросам. Нет ничего предосудительного в общих директивах как таковых, но в данном случае наверху не подумали о том, что люди могут быть загружены настолько, что отвлечение на очередное совещание негативно скажется на их работе. И вместо того, чтобы самостоятельно определить наиболее удобные формы доведения информации до сотрудников, менеджер просто исполняет предписанное.
Стоит ли после этого удивляться, что послание не дошло до сотрудников в полной мере? Намного лучше было бы посмотреть на то, что творится во вверенном департаменте и определить более подходящее время, чтобы довести послание до сотрудников. Еще лучше – распределить информацию по небольшим фрагментам и передавать по частям небольшим группам. Конечно, таким образом менеджер добавит себе работы, но при этом обеспечит полноценный контакт с сотрудниками.
Что людям нужно знать сейчас?Мы живем в эпоху информационных перегрузок: руководство, невзирая на конкретную ситуацию, ежедневно бомбит нас сообщениями. Важна не информация, а знание, которое можно из нее извлечь. На одном производственном предприятии очень гордились своими коммуникациями, которые были частью процесса внутренней организационной перестройки. Но когда людям задали вопрос относительно информации, они ответили, что перегружены ею.
Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.