Возьмем, к примеру, алюминиевую фольгу. Она продается в больших рулонах, т. е. можно приобрести не менее одного рулона, а его хватает примерно на месяц производства крышечек для йогурта. Стоимость рулона – 10 000 долл. Требования к качеству очень высокие, каждый раз на наладку и настройку линии под конкретный тип фольги уходит масса времени, и после остается большое количество невостребованных материалов. Поэтому по договоренности с Alum Inc. минимальный заказ, который мы размещаем единовременно, составляет шесть рулонов. Соответственно, если я попрошу всего один, то должен буду, по условиям соглашения, выплатить неустойку в размере 15 000 долларов! Когда об этом узнает наш финансовый контролер Абе Маркович, будьте уверены, мне не поздоровится.
Да к тому же время выполнения заказа у Alum Inc. – два месяца. Ну, если уж очень настаивать, они могут постараться изготовить все – самое раннее – за три недели.
Теперь что у нас с баночками: тоже существуют ограничения по объему заказа. Минимум, который мы можем приобрести за один раз, достаточен для выпуска йогурта в течение трех месяцев. И сейчас уже бесполезно пытаться договариваться с поставщиком на меньшую партию, поскольку мы не планируем продолжать сотрудничество. Правил из-за нас никто менять не станет и навстречу нам не пойдет.
Таким образом, даже если новый продукт будет-таки выпущен на рынок 15 апреля, мне все равно придется дозаказывать материалы для упаковки старых – «полезных йогуртов»: абсолютно точно понадобится фольга и очень вероятно, что и стаканчики тоже, так как запас может закончиться где-то на неделю раньше планируемого.
Итак, если учесть, что гарантий запуска «живого йогурта» 15 апреля нет никаких, то чем же я должен руководствоваться, принимая решение о дополнительном заказе материалов для упаковки снимаемого с производства продукта? Желательно, чтобы это решение не стоило мне рабочего места.
Анализ ситуации
Эта история поднимает два серьезных вопроса. Во-первых, какое решение проблемы Херба будет оптимальным для компании? Во-вторых, почему компания вообще допускает, чтобы менеджеры среднего звена оказывались перед таким сложным выбором? На мой взгляд, второй вопрос даже более существенен и труден!
Первоочередная задача менеджера по закупкам – обеспечить постоянное наличие на складе всех необходимых для производства материалов. При этом компания задает правила и установки, которыми необходимо руководствоваться при принятии решений, – во что бы то ни стало все, что может потребоваться, должно быть в нужный момент доступно. В то же время Херб чувствует, что его работу оценивают не вполне справедливо, так как в качестве критерия оценки отдела снабжения берется экономия средств, которую он обеспечивает для компании. Совершенно очевидно, по крайней мере, для самого Херба, что для успешного выполнения главной задачи определенный уровень невостребованных запасов необходим и даже неизбежен. То есть требование сокращать издержки безосновательно и некорректно без учета возможных последствий такого сокращения.
Почему Херб не может одновременно обеспечить и наличие необходимых материалов, и экономию средств?
Есть две причины, по которым приходится тратить больше, чем планировалось. Причина первая: неопределенность ситуации (когда точно не известно, сколько именно материалов может потребоваться). Причина вторая: политика многих поставщиков такова, что за частые небольшие поставки платить приходится больше, чем за редкие, но крупные. В данном случае особенно существенно заявляет о себе первая причина. Изложенные соображения отражены в диаграмме причин и следствий на рис. 6.1.
Эта простейшая диаграмма объясняет, почему руководителю отдела снабжения приходится принимать решения, которые в дальнейшем, очевидно, оборачиваются против него самого. Мы видим, что, с одной стороны, следует сокращать запасы и закупать все небольшими партиями. Но, с другой стороны, если следовать этому принципу, работа менеджера все равно будет оценена негативно, поскольку уменьшение партий ведет к увеличению удельных затрат на материалы. Таким образом, мы выявили основной конфликт, с которым столкнулся менеджер по закупкам. Этот конфликт вызван фактором неопределенности.
Дилемма, связанная с выбором количества запасов, – очень распространенное явление. Руководитель отдела снабжения лично исполняет роль некоего буфера, защитного механизма, цель которого – снизить влияние неопределенности на процессы в организации. Если можно было бы точно спрогнозировать рыночный спрос и объемы производства, то технически стало бы возможно составить точное уравнение для расчета количества и времени закупки материалов. Но неопределенность – неотъемлемая часть нашей действительности, и управлять запасами – задача не из легких. На рис. 6.2 в верхней части диаграммы отображена необходимость постоянно поддерживать наличие всех видов сырья и материалов для производства. В нижней – зафиксирована финансовая сторона требования поддерживать необходимый уровень запасов. Сюда включена и проблема нереализованных остатков, так как она имеет прямое отношение к дилемме, стоящей перед нашим героем. В общем виде эту же мысль можно сформулировать как условие: «Обеспечить низкий уровень затрат на материалы».
Предлагаю остановиться на исходных предположениях, лежащих за логической связкой АС. В большинстве случаев, правда, нестандартные решения появляются при рассмотрении логики по стрелкам второго ряда BD и CD′. Но в нашей ситуации необходим глубокий анализ, чтобы понять, почему топ-менеджмент не в состоянии оценить степень неопределенности на нижележащих уровнях организации. Определенно, исходная установка руководства: исключительно важно бороться за повсеместное снижение расходов. Таким образом, лидеры организации недооценивают степень неопределенности на местах и требуют, чтобы на складах не было никаких (или практически никаких) излишних запасов, никаких резервов на случай непредвиденных обстоятельств. По мнению руководства, снабженец должен избегать создания какого-либо резерва на складах, что соответствует необходимому условию С в диаграмме.
Продолжим наш анализ, опираясь на следующие утверждения.
1. Фактор неопределенности подразумевает, что существуют некоторые переменные, значения которых могут варьироваться в данных обстоятельствах (например, точная дата запуска в продажу нового продукта). Когда мы говорим о таких показателях за определенный период, имеется в виду некое ожидаемое, иными словами, среднестатистическое значение.
2. Неопределенность влечет за собой финансовые потери для компании.
3. Фактическое значение переменной величины может отличаться от ожидаемого значения в большую или меньшую сторону. Обычно завышение и занижение конкретных показателей по-разному сказывается на благосостоянии компании. В большинстве случаев потери при отклонении показателя в одну сторону будут значительно превосходить потери при отклонении в другую.
4. Существуют способы разработать механизмы защиты от негативных проявлений неопределенности.
5. Механизмы защиты от неопределенности стоят денег. При этом нужно осознавать, что при правильной организации экономия за счет снижения потерь превышает затраты на внедрение таких механизмов.
6. Руководство должно осознавать необходимость внедрения защитных механизмов и быть готовым платить за них соответствующую цену.
7. Эффективность действия механизмов защиты можно отслеживать и контролировать.
В этих основополагающих понятиях суть идеи, которая может разорвать логическую связку АС (в терминологии ТОС это прорыв, или нестандартная идея). Давайте более подробно поразмышляем над тем, что же следует предпринять менеджеру по закупкам, оказавшемуся в сложной ситуации.
Как следует из изложенных обстоятельств, для снабженца All-M все-таки страшнее допустить отсутствие необходимых материалов, чем их переизбыток. Полагаю, дело в том, что компания прекрасно понимает: если в магазинах какое-то время не будет их йогуртов, то клиент очень быстро переключится на продукцию конкурентов и вернуть его будет очень нелегко. Вот почему в большинстве случаев потери, вызванные отсутствием необходимого упаковочного материала, намного превышают затраты на закупку лишних запасов. Поэтому руководство поступает совершенно правильно, требуя от отдела снабжения постоянного отслеживания наличия на складах необходимых для производства материалов. Но руководство неправо в другом.
Херб недоволен тем, что оказывается виноватым в любом случае. Реально ли закупить ровно столько материалов на упаковку йогуртов предыдущей серии, сколько потребуется – ни больше и ни меньше? К сожалению, нет, шанс угадать практически равен нулю. В связи с особенностями политики поставщиков придется закупать крупную партию, значительная часть которой останется неизрасходованной. Причем руководство компании не осознает, что это будет прямым следствием ими же принятого стратегического решения о полном снятии с производства старого продукта после запуска нового. То есть топ-менеджмент сам, по сути, вызвал появление незапланированных издержек.
Как же должен поступить Херб, чтобы в выигрыше осталась вся компания? Существует выбор между двумя возможными позициями: «перестраховаться» и «понадеяться на авось». Вопрос в том, можно ли вообще найти правильный, т. е. выгодный всем ответ на вопрос «Сколько заказать упаковки для снимаемой с производства серии йогуртов?».
Нам известно, что, по прогнозам, имеющихся запасов фольги хватит до конца марта. Следовательно, вероятнее всего, придется фольгу докупать. Вопрос: когда именно необходимо разместить заказ у производителя и в каком объеме?
Сначала попробуем найти ответ на первую часть вопроса: когда? По словам Херба, если очень постараться, то можно уговорить поставщика выполнить заказ за три недели. Допустим, сейчас 1 февраля. Что делать снабженцу: заказывать сейчас, заранее – за два месяца или ждать до последней минуты?
Итак, ориентировочно фольга закончится в марте. Новый йогурт будет запущен в продажу точно не раньше 15 апреля. Есть ли у нас основания предполагать, что запасов фольги может хватить хотя бы до середины апреля? В данный момент на складах находится материала примерно на два месяца работы. Может ли так произойти, что его хватит на два с половиной? Очень даже может!
Я сильно сомневаюсь, что в данном случае для принятия решения понадобятся какие-либо статистические приемы. На сбор данных для построения модели уйдет масса времени и сил, при этом вопрос не настолько сложный, чтобы его нельзя было решить, опираясь просто-напросто на здравый смысл. Теория ограничений предлагает способы оптимально упростить ситуацию – так, чтобы с ней было проще работать. Посмотрим, какими могут быть правила поиска решений в описанной нами ситуации неопределенности.
Когда нет точных данных, то разумнее всего повременить с принятием окончательного решения – чем больше времени вы выиграете, тем более точно сможете определить, каковы реальные потребности в материалах на данный момент. В нашем конкретном случае: чем позже Херб определится с закупкой, тем точнее будут исходные данные – сколько именно упаковочных материалов нужно заказать, если вообще их нужно заказывать. Конечно, не следует тянуть до последней секунды, когда все запасы полностью иссякнут. То есть требуется определить тот крайний срок, когда необходимо сделать заказ, чтобы не нарушить непрерывность производства. Как мы помним, с поставщиком можно договориться о сокращенных сроках поставки вплоть до минимальных трех недель. До размещения последнего заказа излишки складских запасов будут значительно сокращены, и Хербу стоит воспользоваться этой возможностью. К сожалению, на срок в три недели однозначно полагаться нельзя, так как это, скорее всего, ориентировочное среднее время выполнения подобных заказов. При планировании нужно заложить некоторый запас времени, предусмотреть некую защиту – чтобы обезопасить себя от срывов.
Чтобы понять, когда пора делать заказ, нужно установить некую критическую отметку уровня запасов, после достижения которой будем заказывать новую партию товаров. Это тоже часть защитного механизма – прием довольно распространенный и очень важный. Если заказывать материалы, когда на складе еще есть некий запас, то производство будет защищено от задержек с поставками или существенных изменений производственных планов. Критический уровень запасов – это уровень, по достижении которого необходимо вновь заказывать материалы. При этом вероятность того, что поставщик выполнит заказ вовремя (до того как закончатся имеющиеся запасы), достаточно высока. Кроме того, имеет смысл заранее определиться, что означает утверждение «вероятность выполнения заказа вовремя достаточно высока». Если мы хотим добиться стопроцентного наличия материалов на складе, то нужно заказывать с учетом производственных планов на год вперед, и все равно остается шанс, что чего-то не будет хватать. Никогда нельзя быть уверенным на 100 %. Можно лишь с определенной долей вероятности утверждать, что некоторое событие наступит. Но что означает фраза «высокая степень уверенности» – вероятность, равная 90 или 99,9 %? Все зависит от того, чем мы рискуем, о чем идет речь. У каждого человека есть природная интуиция, некое внутреннее представление о том, чему верить можно, а чему нет. Можно провести аналогию с юридической практикой: члены суда присяжных не могут четко сказать, на сколько процентов они уверены в виновности подсудимого – на 98 или 99 %, но у каждого из них при принятии решения есть собственное представление, что существенно, а что нет.
Обратите внимание: мы говорим не только о том, что нужно приблизительно прикинуть, сколько в среднем расходуется материалов за время исполнения нового заказа поставщиком. Мы смотрим на процесс заказа значительно шире. Рассчитывать критический уровень запасов необходимо так, чтобы в большинстве случаев в момент поступления очередной поставки на складе оставались бы еще материалы для обеспечения стабильной работы производства. Сколько именно должно оставаться? Столько, чтобы иметь резерв, способный защитить предприятие в существующей ситуации неопределенности.
Итак, чтобы определить, когда запасы фольги достигнут критической отметки, руководителю отдела снабжения нужно прислушаться к своей интуиции. Только так можно оперативно рассчитать срок размещения заказа, при котором производство будет защищено от фактора неопределенности.
Сколько заказывать рулонов фольги?
Определяющим моментом является дата выпуска новой продукции. Заказ на материалы должен быть отправлен тогда, когда уровень запасов приблизится к критической отметке. Но даже если мы знаем, что имеющихся материалов хватит до 15 апреля, нужно быть уверенным, что эта дата не переносится на более поздний срок. Причем важно ориентироваться на самую позднюю из возможных дат, а не на примерно ожидаемую. Ведь если запуск нового продукта отложится, то производство предыдущего вида йогурта должно продолжаться и, соответственно, потребуется больше упаковочного материала для него.
После того как мы прикинули крайний срок выхода на рынок новой серии йогурта, необходимо сориентироваться, сколько за это время израсходуется материалов для упаковки. Далее нужно будет предусмотреть некий защитный механизм, буфер, позволяющий определить, сколько нужно заказать фольги, чтобы она не закончилась до начала производства нового продукта. Расчеты можно делать примерно так же, как мы определяли критический уровень запасов в качестве критерия размещения нового заказа. Если купленного материала не хватит, его придется заказывать вновь и, скорее всего, по завышенной цене, так как объем заказа не будет соответствовать стандартным договоренностям по работе с данным поставщиком. Кроме того, при дозаказе повышается риск оставить на складе изрядное количество неизрасходованных материалов устаревшего образца. Следовательно, объем последнего единовременного заказа нужно спланировать уже сейчас, причем таким образом, чтобы он защитил компанию от двух неопределенностей – это отсрочка выпуска новой серии и увеличение рыночного спроса на старую серию йогуртов.
В нашей ситуации начальник производства полагает, что запуск новой серии возможен не раньше середины мая. Допустим, маловероятно, что это произойдет позже 1 июля. Если сейчас 1 марта и на складе имеется один рулон фольги – на месяц производства, то, чтобы обеспечить выпуск «полезного йогурта» до июля (самый поздний срок запуска «живого йогурта» по нашим расчетам), т. е. в течение трех месяцев, нужно заказать три рулона. Это количество не застрахует нас от нехватки материалов в случае повышения рыночного спроса и увеличения объемов производства, когда расход может превысить средние показатели. Как мы помним, нехватка материалов для нас смерти подобна, так как в этом случае компания несет реальные и значительные убытки. Поэтому придется заказать не три, а четыре рулона фольги.
Делать ли заказ прямо сейчас, 1 марта? Конечно, компании придется переплатить, так как объем заказа меньше нормы (пять рулонов), установленной поставщиком. Но если мы практически уверены, что больше четырех нам не понадобится, то уж лучше переплатить за четыре, чем купить все пять (до тех пор, пока пять рулонов стоят дороже, чем четыре). Итак, если мы хотим сделать заказ за один раз и 1 марта, то нужно заказать четыре рулона. Один дополнительный рулон – это резерв, защитный механизм, который, конечно, стоит денег, но оправдывает себя, поскольку в случае непредвиденного изменения обстоятельств поможет избежать трат, более значительных, чем стоимость одного рулона; трат, которые даже трудно себе представить.
Выгодно ли такое здравое решение для организации в целом?
Четыре рулона – это заказ на самый крайний случай. Конечно, может случиться так, что новый йогурт стартует, как и планировалось, 15 апреля. Тогда останутся нереализованными три с половиной рулона, и ничего тут уже не поделаешь.