Выгодно ли такое здравое решение для организации в целом?
Четыре рулона – это заказ на самый крайний случай. Конечно, может случиться так, что новый йогурт стартует, как и планировалось, 15 апреля. Тогда останутся нереализованными три с половиной рулона, и ничего тут уже не поделаешь.
Такова цена неопределенности! Мы заранее знаем, что три с половиной рулона могут осесть на складах мертвым грузом. Но в момент принятия решения все же существует вероятность того, что придется израсходовать даже больше, чем три рулона. И поэтому дополнительные затраты – разумный управленческий ход в условиях неопределенности.
Как снизить цену неопределенности?
Что возможно предпринять? Например, заказать сначала только один или два рулона, все равно заплатив немало, а затем заплатив снова, если выяснится, что фольги требуется больше (как мы рассматривали ранее – дополнительный заказ придется разместить в момент, когда уровень запасов достигнет критической отметки).
Разница между одним заказом четырех рулонов и двумя заказами по два рулона заключается в сумме, которую придется в каждом случае уплатить поставщику за несоблюдение установленной нормы размера заказа. Можно вывести для себя следующий план действий для принятия решения в условиях неопределенности.
1. Прикинуть, каковы границы развития событий – от самого наилучшего до самого наихудшего варианта.
2. С течением времени более точно оценить ситуацию. То есть цена неопределенности может быть снижена, если есть возможность отложить принятие решения хотя бы частично.
Полагаю, рассуждая подобным же образом, вы разберетесь и с вопросом по количеству пластиковых стаканчиков для йогуртов. С ними все серьезнее, еще более важно определиться, когда делать заказ и нужно ли его делать вообще. Есть вероятность, что существующего запаса хватит до начала выпуска йогурта новой серии, а условия по единовременному заказу еще более жесткие, чем в случае с фольгой, из-за напряженных отношений с поставщиком, сотрудничество с которым вообще подходит к концу.
При чем здесь теория ограничений?
Я считаю, что все наши рассуждения шли в соответствии с пятью направляющими шагами ТОС. За фактор, которому должны быть подчинены все процессы, мы приняли полученную от руководства установку о недопустимости ни при каких обстоятельствах остановки производства из-за нехватки упаковочных материалов. Если использовать термины ТОС, материалы ни в коем случае не должны становиться ограничением работы компании. Что именно является ограничением для всей системы, не столь важно для руководителя отдела закупок. Его работа должна быть подчинена требованиям и правилам, которые установлены для максимизации отдачи всей системы при непрерывной работе имеющегося ограничения.
Эти требования порождаются системным ограничением и в данном случае не позволяют снабженцам при заказе опереться на четко сформулированные потребности производства. Получается, что отделу приходится принимать решения в условиях нехватки информации, основываясь на неточных прогнозах. И это очень распространенная ситуация, когда необходим надежный механизм защиты, который обеспечит постоянное наличие необходимых для производства материалов и при этом позволит хоть как-то контролировать и прогнозировать расходы. Вот в чем суть конфликта, изложенного на рис. 6.2.
Механизмы защиты – это часть идеологии подчинения работы системы нуждам ограничения. Цель всего процесса синхронизации работы системы – эффективное использование возможностей основного ограничивающего звена. И если процесс построен неверно, он способен нанести организации непоправимый ущерб. Главной причиной неудач может оказаться фактор неопределенности, для нейтрализации которого и нужен продуманный защитный механизм.
В теории ограничений данный момент хорошо и подробно освещен. Существует устоявшаяся методология «барабан-буфер-веревка», в которой центральную роль играет понятие «буфер», запаса. Это способ планирования запасов в производстве. Понятие «буфер» используется и в методике управления проектами по ТОС. В случае с производством к каждому участку производственной линии привязываются некоторые временные интервалы, и определяется самый долгий путь, по которому сырье может достигнуть некоторой определенной точки. Заложенный в производстве «буфер» отражает наихудший вариант развития событий, максимальное время, которое может потребоваться материалу, чтобы в рамках производственного процесса дойти до ограничения или же до отправки. При этом все расчеты основываются на интуиции управляющего производством менеджера. Далее выбирается ритм синхронизации производственного процесса таким образом, чтобы сырье, с одной стороны, своевременно подавалось на операцию, являющуюся ограничением, а с другой стороны, не скапливалось в огромных количествах перед главным ограничением системы.
Почему руководство допускает, чтобы менеджеры попадали в безвыходную ситуацию?
Полагаю, так происходит оттого, что топ-менеджмент не представляет себе всей степени неопределенности, в которой приходится действовать менеджерам среднего звена. Подразумевается, что если человек испытывает давление со всех сторон (противоречивые требования постоянного наличия товаров и экономии расходов), то он что-нибудь да придумает, найдет оптимальный вариант решения.
Но лично я так не считаю! Нам удалось провести анализ ситуации в отделе закупок, потому что мы находились в спокойной обстановке, на нас не давил страх потенциального увольнения, была возможность здраво и неспешно рассуждать. Мы могли даже рассмотреть вариант заказа всего одного рулона и выплату соответствующей неустойки, согласно условиям соглашения с поставщиком. Если же Херб всерьез опасается реакции Абе Марковича, он, скорее всего, безальтернативно закажет сразу шесть рулонов и начнет молиться о том, чтобы выпуск «живого йогурта» откладывался как можно дольше. Чтобы защитить себя лично, он, возможно, постарается сделать заказ как можно раньше, рассчитывая, что гнев руководства будет несколько меньше, если удастся показать, что неизрасходованный материал был закуплен задолго до перехода на производство нового продукта! Все эти действия определенно невыгодны компании в целом. Но о ком в первую очередь позаботится Херб: о себе или же об организации, которая не желает учитывать всей сложности работы в ситуации неопределенности?
Многие руководители грешат пренебрежительным отношением к вопросам психологического комфорта сотрудников. Они требуют от своих подчиненных сокращения расходов на защитные механизмы. Непонимание аспекта неопределенности в работе выливается в обычный человеческий страх. Когда действительно дельный специалист в стремлении поступить правильно может рассчитывать лишь на чудо, ни к чему хорошему компанию это не приведет. Попытки обезопаситься, создать себе некий персональный «буфер», личный механизм защиты негативным образом сказываются на организации в целом.
Например, зададимся вопросом: почему Фил, директор по маркетингу, не хочет раскрывать данные прогнозов? Да потому, что прогнозы редко соответствуют действительности и ему впоследствии придется отвечать за то, что на основании этих прогнозов были приняты некие дорогостоящие решения. Неприятности от такого сокрытия информации для компании могут быть значительными. Налицо нарушение правила подчинения всех процессов системы нуждам ограничения, требующего в данной ситуации максимально точного прогноза.
Анализ, который мы провели, демонстрирует неизбежность и необходимость затрат на поддержание эффективного механизма защиты. Расходы организации могут варьироваться в зависимости от того, что считать наилучшим и наихудшим вариантами развития событий. Когда руководством осознана необходимость нести подобные расходы, следует выработать алгоритмы оценки уровня неопределенности в системе, даже если статистические методы неприменимы. Управление системой подразумевает, что существует какой-то способ контролировать решения, принимаемые сотрудниками в условиях отсутствия полной информации, когда есть угроза получить дополнительные проблемы с основным ограничением.
Если на предприятии используется некий алгоритм оценки неопределенности, конфликт будет исчерпан. Станут понятны принципы принятия решений, и Хербу не придется волноваться о том, что же о нем подумает руководство.
Сущность идеи защитного механизма заключается в том, что необходимо, опираясь на интуицию, представить две крайние ситуации развития событий. При таком подходе менеджер должен каждый раз обосновывать свое решение, предоставив описание наилучшего и наихудшего вариантов развития событий. Постфактум можно будет легко сравнить фактическую реализацию идеи с планами. Также с точки зрения руководства станет возможным контролировать и анализировать действия менеджера, это позволит оценить точность прогнозов – являются ли они в большинстве случаев осторожными или, наоборот, слишком смелыми. На этом в ТОС и основывается принцип управления резервами в методике «барабан-буфер-веревка» и методе критической цепи при управлении проектами (см. более подробно в книгах «Реинжиниринг в производственных системах» (Re-engineering the Manufacturing System), «Применение теории ограничений» (Applying the Theory of Constraints by Robert Stein); «Управление проектами: применение теории ограничений. Восточный путь» (Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints by Robert Newbold).
Сущность идеи защитного механизма заключается в том, что необходимо, опираясь на интуицию, представить две крайние ситуации развития событий. При таком подходе менеджер должен каждый раз обосновывать свое решение, предоставив описание наилучшего и наихудшего вариантов развития событий. Постфактум можно будет легко сравнить фактическую реализацию идеи с планами. Также с точки зрения руководства станет возможным контролировать и анализировать действия менеджера, это позволит оценить точность прогнозов – являются ли они в большинстве случаев осторожными или, наоборот, слишком смелыми. На этом в ТОС и основывается принцип управления резервами в методике «барабан-буфер-веревка» и методе критической цепи при управлении проектами (см. более подробно в книгах «Реинжиниринг в производственных системах» (Re-engineering the Manufacturing System), «Применение теории ограничений» (Applying the Theory of Constraints by Robert Stein); «Управление проектами: применение теории ограничений. Восточный путь» (Project Management in the Fast Lane: Applying the Theory of Constraints by Robert Newbold).
Когда необходимость затрат на поддержание механизмов защиты сомнений не вызывает, остается вопрос: а можно ли как-то снизить уровень неопределенности? Если можно, это позволит не только сэкономить на не добавляющих ценности для потребителей защитных механизмах, но и улучшить степень подчинения процессов нуждам ограничения. Во-первых, из организации уходит фактор страха, во-вторых, повышаются шансы максимально эффективно использовать мощности ограничения.
И еще: гибкие условия поставок, принятые поставщиками, снижают влияние неопределенности на работу менеджеров по закупкам. Проблемы вообще бы не возникло, если бы Херб имел право делать срочные заказы по цене на 10 процентов выше обычной и со сроком выполнения в пять дней. Возможность заказывать по одному рулону – это очень существенно. В противном случае расходы, вызванные неопределенностью, многократно возрастают.
Итак, имеет ли смысл компаниям, подобным All-M, работать с поставщиками, предлагающими более гибкие условия, хотя и по более высоким ценам? Для ответа на этот вопрос нужно оценить затраты на поддержание механизма защиты от неопределенности. А для этого, в свою очередь, необходимо оценить степень воздействия неопределенности на работу компании. На уровне системы это вполне решаемая задача, особенно если она осознается руководством.
Мы рассмотрели вопрос о принципах принятия решений в ситуации нехватки информации, в условиях неопределенности. Все идеи и рассуждения, приведенные в данной главе, основывались на принципах ТОС, хотя и не всегда формулировались с применением понятий, характерных для этой теории. Что вы сами об этом думаете? Данная книга – это своего рода учебное пособие. Ситуации, разбираемые нами, призваны заставить вас думать и находить самостоятельные решения. Может, предлагаемый в книге ответ по каждой задаче далеко не единственный вариант решения, но все приводимые примеры взяты из жизни и затрагивают очень важные управленческие вопросы.
7. Последствия одной реорганизации
Эта история – о преобразованиях, которые не принесли желаемых результатов. В чем причина? Обычно в основе планируемых перемен лежат некие модные веяния, от реализации которых ожидают определенных выгод и преимуществ. Может быть, «модные» подходы в данном случае не означало «правильные»? Или же идея преобразований была воплощена в жизнь не совсем корректно? Есть ли вообще способы, помогающие принять верное для организации решение?
Ситуация: последствия одной реорганизации
За час до начала заседания совета директоров Аарон Бикхоф, основатель и президент компании Sound-Soul, сидел в своем просторном кабинете и размышлял обо всем, что произошло после того, как два года назад, в 1995 г., он принял решение произвести реорганизацию своего предприятия.
Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.
Было ли это ошибкой?
Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound-Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу – специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound-Soul. Было еще три завода – один по производству CD-плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).
Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.
Самым сложным оказалось определиться со стоимостью внутренних взаиморасчетов, производимых между подразделениями. Основная часть продукции Sound-Soul – небольшие аудиосистемы, состоящие из CD-плеера, магнитофона (записывающего устройства), усилителя, тюнера и двух динамиков. Целевой потребительской аудиторией была выбрана в первую очередь молодежь. Соответственно, цена на продукцию устанавливалась довольно демократичная, модельный ряд был не слишком широк и продавался большими партиями. Появление четырех отдельных подразделений, базирующихся на совершенно разных производственных технологиях, в том числе и самостоятельной организации по сбыту, потребовало проведения большой работы по согласованию и координации процессов взаимодействия между ними.
Эдди провел экономическое исследование и выяснил, что, например, завод по производству CD-плееров уже достиг верхней планки по стоимости изделий, выше которой в существовавших рыночных условиях подниматься было нельзя, так как потребители не готовы платить больше за продукцию более высокого уровня. Небольшой популярностью пользовалась и линейка магнитофонов для аудиокассет, которые уже практически даже перестали включаться в состав продаваемых Sound-Soul систем. Завод по производству звуковой аппаратуры еще приносил некоторую прибыль. И однозначно прибыльным оказалось только производство динамиков.
Расчет себестоимости единицы каждого вида продукции производился на основании тщательного анализа всех производственных операций, необходимых для изготовления данного типа оборудования. Принималась во внимание также деятельность научно-исследовательских центров, участвовавших в разработках. По расчетам, цена при передаче продукта из одного подразделения в другое складывалась из его себестоимости, определяемой по правилам «учета затрат по активностям»[11], плюс 15-процентная надбавка. И вот здесь возникла проблема, поскольку, например, за CD-плеер продавцам пришлось платить своим коллегам по цене, намного превышающей рыночную.
Аарон считал необходимым сохранить производство CD-плееров, поэтому сошлись на компромиссе: заводы будут брать лишь 10 процентов сверх себестоимости. От этого шага больше всех пострадало производство динамиков. А выиграло – подразделение сбыта и маркетинга, потенциально именно оно могло приносить максимальную прибыль. Задумав реорганизацию, Аарон решил запустить пилотный проект для тестирования основной идеи и через два года посмотреть, стоит ли и дальше придерживаться той же новой политики. Сейчас как раз пришло время для анализа результатов – настал момент истины. И Аарон спрашивает себя, какое же решение будет верным для Sound-Soul.