Относительно нижней части диаграммы имеются свои установки. Мы видим, что подчеркнута необходимость синхронизации работы отделов. Интересующие нас исходные предположения скрываются за стрелкой CD′.
Почему считается, что идея выделения центров прибыльности (самостоятельных подразделений) противоречит стремлению к согласованности работы между частями компании? Да потому, что работа каждого подразделения оценивается в отрыве от других и каждый начальник заботится лишь о результатах вверенного ему участка. Отсюда и истинная причина проблем на рис. 7.1.
С исходным предположением по логической стрелке BD диаграммы разрешения конфликтов, которое также изображено и на рис. 7.3, очень даже можно поспорить: «Прибыль и убытки – понятные для всех критерии оценки успешности работы». Чтобы оценить прибыль, реально получаемую подразделением, нужно всего лишь поставить это подразделение в условия, когда ему как самостоятельной организации приходится искать клиентов, согласных платить за готовую продукцию. Но является ли этот критерий правильным для оценки подразделения как части единого целого организма? Можно ли уравнять продажу продукта внешнему заказчику с поставкой для заказчика внутреннего? В условиях рынка цены устанавливаются в ходе торгов между продавцами и покупателями. Внутри организации эти подходы, как правило, неприменимы, если только подразделения в составе компании не обладают полной свободой выбирать заказчика и назначать цены по своему усмотрению, не делая скидок на то, что заказчиком выступает другое подразделение той же организации. Можно устанавливать цены по формуле «себестоимость продукта плюс норма прибыли». Но мы уже говорили в главе 1, что, по ТОС, неверно использовать классическое понятие себестоимости продукции.
Итак, чтобы мотивировать менеджеров действовать в интересах организации в целом, нужно ввести прозрачную систему оценки. Если брать показатели прибыли и убытков по каждому подразделению, то необходимо установить для начала справедливые расценки по каждому виду продукции для взаиморасчетов между подразделениями.
Возможно ли создать справедливую систему взаиморасчетов?
Ловушка кроется в слове «справедливая». Справедливая для кого? В первую очередь приходит в голову такое объяснение: справедливая цена – это цена, по которой можно было бы купить ту же продукцию и у других производителей. Но как верно заметил Альфред, глава завода по производству плееров, не факт, что даже за ту же цену товар будет соответствовать всем требованиям по количеству, качеству и срокам доставки. Предположим, что по всем статьям цена на плееры между подразделениями установлена справедливая, но завод все равно терпит убытки. Означает ли это, что его необходимо закрыть?
Что мы теряем, приобретая комплектующие других производителей? В первую очередь, возможность контролировать ситуацию. Если вдруг нам что-то срочно понадобится, то мы будем полностью зависеть от настроения поставщика, причем, скорее всего, за такой заказ придется заплатить больше обычного. А что, если наш поставщик найдет себе более выгодного клиента и станет работать с нами «по остаточному принципу»? Быстро ли нам удастся найти равноценную замену?
Теперь о разработках новой модели аудиосистемы. Полагаю, если бы речь шла о четырех полностью независимых организациях, то роль координатора процесса, разработчика требований и дизайна взяла бы на себя маркетинговая компания. Очень редко между независимыми организациями наблюдаются случаи полной согласованности в сфере новых разработок.
Существует дополнительная угроза потерять гибкость при рассмотрении новых сделок. Предположим, что на продукцию при передаче другому подразделению будут установлены справедливые, устраивающие цены. И допустим, маркетологи нашли способ продвижения систем в определенном сегменте рынка, но по цене, на 20 % ниже обычной. Согласятся ли все подразделения снизить стоимость своей продукции? И если согласятся, не станет ли отдел маркетинга злоупотреблять данными возможностями, провоцируя таким образом резкое снижение цен при взаиморасчетах между подразделениями? Ведь при таком подходе производственные подразделения останутся в убытке, в то время как отдел маркетинга станет демонстрировать устойчивую прибыль. Если же в каком-то случае подразделения откажутся снижать цены, то маркетологи сочтут, что сами окажутся в минусе, и вообще откажется от сделки. Выгодна ли такая сделка с заниженной нормой прибыльности для компании в целом? Иногда бывает и так, что выгодна, например, если наблюдается общее снижение уровня продаж и имеются простаивающие мощности. Все зависит от конкретной ситуации.
Подумаем, как же установить правильную справедливую цену на продукцию при передаче ее в другие подразделения той же компании. В условиях рынка цены определяются путем переговоров. И продуктом в данном случае выступают не только сами по себе плееры или передатчики, но и гарантии со стороны производителя по количеству, качеству и срокам поставки, т. е. некий кредит доверия между продавцом и покупателем. Оптовый покупатель без проведения переговоров не может прикинуть, на каких условиях можно было бы заключить соглашение с тем или иным поставщиком. Но любые переговоры имеют смысл только тогда, когда вы хотя бы время от времени имеете дело с компаниями извне и можете сравнивать.
Допустим, подразделения вольны сотрудничать, с кем им угодно. Тогда завод по производству динамиков спокойно мог бы закупать плееры и приемники других поставщиков и затем их продавать. Но для этого потребуется больше ресурсов. При таком развитии событий Sound-Soul действительно выглядит уже как четыре полностью независимые компании. Неужели более выгодно владеть четырьмя отдельными фирмами, которые самостоятельно производят и продают простенькое оборудование, чем руководить отделениями в составе единой компании? Уверен, что положительный синергетический эффект от объединения производств под одним крылом даст для развития очень много, при условии, конечно, что подразделения не помешают развитию. Эта мысль соответствует второму основополагающему принципу ТОС, описанному в главе 1.
В нашем конкретном случае налицо необходимость сотрудничества между четырьмя подразделениями, особенно если действительно негде больше сбывать дешевые плееры и приемники. Следует учитывать также, что спрос на большие динамики продержится недолго. Примером такого сотрудничества может стать совместная работа над новыми моделями аудиосистем.
Мы вновь вернулись к нашему серьезному конфликту. Что может заставить менеджеров думать об интересах организации в целом? Как их мотивировать на это, не оценивая все в деньгах? Или как заставить подразделения сотрудничать, не отказываясь при этом от критерия прибыльности при оценке их работы?
Вспомним, на чем основывается логика, стоящая за стрелкой CD′ на рис. 7.2. В первую очередь, на убеждении, что при выделении экономически самостоятельных центров прибыльности менеджеры будут думать лишь о прибылях собственного подразделения. Это в свою очередь обусловлено использованием взаиморасчетов при передаче изделий от подразделения к подразделению: каждый раз, когда продукт переходит на следующий этап (например, сборка, продажа), подразделение, откуда он уходит, получает за него некую сумму – не больше и не меньше. Если ты гарантированно получишь раз и навсегда установленное количество денег при передаче продукта внутри организации и при этом со сроками можно не спешить, то получается ситуация, когда внутренний заказчик оказывается далеко не на первом месте в списке приоритетов по сравнению с заказчиками внешними. Именно это произошло при запуске в производство нового типа динамиков. Возможно, с точки зрения интересов всей организации подобный ход не самый лучший. С точки зрения самого завода, данный продукт для него на текущий момент самый выгодный. Ситуацию может несколько ухудшить ограниченная пропускная способность этапа тестирования, но мы не располагаем никакими численными данными на этот счет. Да и Роман, директор завода, никогда не слышал о понятии «производительность по денежному потоку» и его связи с ограничением системы. И отношение к новой продукции как к приоритетному направлению оправданно с точки зрения производства динамиков, но неправильно с точки зрения компании в целом.
Как совместить широкие полномочия отдельных подразделений и сотрудничество в организации в целом
Представим себе иную систему взаиморасчетов внутри организации, при которой каждое подразделение получает некоторую долю от общей прибыли (от показателя «производительность по денежному потоку»). Доля эта может изменяться от случая к случаю в зависимости от продукта или услуги, которые были реализованы. Даже если какое-то подразделение собственными силами обеспечило увеличение производительности Т, оно должно поделиться с остальными.
Как совместить широкие полномочия отдельных подразделений и сотрудничество в организации в целом
Представим себе иную систему взаиморасчетов внутри организации, при которой каждое подразделение получает некоторую долю от общей прибыли (от показателя «производительность по денежному потоку»). Доля эта может изменяться от случая к случаю в зависимости от продукта или услуги, которые были реализованы. Даже если какое-то подразделение собственными силами обеспечило увеличение производительности Т, оно должно поделиться с остальными.
При таком подходе конфликт будет исчерпан, туча рассеяна: ведь, с одной стороны, можно будет сохранить разделение на экономически самостоятельные единицы, мотивируя тем самым руководство на активную работу, а с другой стороны, реализуется мысль о необходимости сотрудничества, взаимодействия внутри системы. Можно нарисовать дерево будущей реальности, чтобы посмотреть, каковы возможные результаты внедрения новой системы взаиморасчетов. Полученную диаграмму можно будет использовать для: 1) демонстрации преимуществ реализации данного решения; 2) демонстрации возможных нежелательных последствий данного решения (ветви негативного развития событий); 3) поиска методов предотвращения негативного развития событий, которые позволят одновременно избежать негативного и сохранить позитивное.
Преимущества, которые дает среда сотрудничества внутри организации, изложены в диаграмме на рис. 7.4.
Имеют место и «подводные камни»: установить принцип перераспределения прибыли ничуть не легче, чем определить стоимость продукции при внутренних взаиморасчетах. Но в то же время это практически реализуемо, если основываться не на годовом показателе прибыльности каждого подразделения, а на отношении показателей прибыльности отдельного подразделения к результатам компании в целом за определенные отчетные периоды.
Можно пойти и другим путем, установив ограниченный набор правил перераспределения прибыли на основании вклада каждого подразделения в производство того или иного продукта. Если же при производстве и продаже для всех основных типов продукции компании вклад отдельных подразделений условно постоянен, то можно вообще установить определенное правило распределения прибыли за отчетный период. Когда доля участия каждого подразделения в успехе компании высчитана, необходимо проверить, чтобы уровень прибыли (в привязке к показателю Т) по результатам работы за прошедший период (год) покрывал все операционные расходы, понесенные подразделением, и при этом соответствовал некоторой установленной в компании норме прибыльности. Тогда будет создан относительно стабильный механизм распределения благ, и все будет зависеть уже от самих подразделений – они смогут улучшать имеющиеся показатели, используя резервные мощности для генерации Т или же сокращая расходы. Обратите внимание: улучшение финансовых показателей обеспечивается ростом производительности Т компании в целом. Для реализации этой идеи необходима полная слаженность действий между подразделениями.
Сокращение расходов достигается на уровне каждого подразделения. Нежелательным явлением может стать стремление менеджера подразделения в первую очередь снизить издержки, а не повысить производительность по денежному потоку. Ведь при сокращении расходов показатели подразделения будут значительно лучше, чем при увеличении производительности, из которой он получит лишь некую фиксированную часть.
Как можно предотвратить чрезмерное увлечение сокращением расходов? Например, ввести некий контроль за действиями руководителя отдельного подразделения со стороны высшего руководства. Что, если, например, при назначении или переизбрании на должность руководителя отдельного подразделения нужно единодушное согласие менеджеров всех остальных подразделений компании? Тогда руководитель каждого подразделения будет более осмотрителен в своих действиях, будет стремиться к сотрудничеству и налаживанию отношений с другими руководителями. Не это ли нужно Аарону в его ситуации?
Возвращаясь вновь к вопросу «Не была ли реорганизация ошибкой?», ответим: «Была». От проведения преобразований подобным образом компания больше потеряла, чем приобрела. Но не нужно теперь пытаться вернуться к прежнему состоянию. Лучше решить проблему с главным организационным ограничением, а именно наладить систему контроля результатов работы отдельных центров прибыльности. Проблема не в том, что у начальников подразделений слишком много полномочий при принятии бизнес-решений. Проблема в том, как эти решения впоследствии оцениваются. Стоит изменить систему оценок, и ограничение будет устранено. Но появится следующее – скорее всего, это будет физическое ограничение – этап тестирования динамиков, а может быть, и что-то другое, поскольку, когда наладятся связи между подразделениями, вся картина может полностью измениться. Может случиться и так, что появятся предложения, для реализации которых потребуется немедленно расширить пропускную способность этапа тестирования при производстве динамиков и двигаться вперед.
Размышляя над вопросом, занимающим Аарона, мы выяснили, что именно мешает организации работать лучше, зарабатывать больше. Когда найденное нами ограничение будет снято, появится другое, но к тому времени компания будет зарабатывать уже значительно больше, поэтому речь пойдет о больших суммах.
Сотрудничество между подразделениями в качестве решения главного конфликта – всего лишь одна из возможных идей. И никто не говорит, что это некое универсальное лекарство от болезней организации, состоящей из самостоятельных подразделений. Могут быть и другие решения, и все они стоят того, чтобы быть внимательно проанализированными. А дерево будущей реальности – это лучший из известных мне инструментов для такого анализа. Находить же правильные решения должны мы сами.
Компания, о которой мы рассказали, поддалась веяниям моды и примерила на себя модель центров прибыльности. Обновка оказалась не впору, и ее пришлось подгонять под индивидуальные особенности фигуры. Вне зависимости от того, согласны ли вы с изложенными идеями или нет, главное – понять, что все популярные методики следует тщательно анализировать, прежде чем применять. Конечно, любые методики создаются для решения проблем, но иногда само внедрение вызывает более серьезные проблемы. Если вы разочарованы результатами реализации некоего проекта, на который ушла масса усилий и ресурсов, попытайтесь извлечь из ситуации урок, изучите логику причин и следствий, чтобы понять, где вы ошиблись, чего не предусмотрели. К сожалению, мало кто поступает именно так. Известно, например, что многие компании, внедрившие всеобщее управление на основе качества (Total Quality Management), оказались разочарованы результатами. Но вместо того, чтобы задуматься, проанализировать причины неудачи, компании полностью отказываются от TQM, тем самым выплескивают младенца вместе с водой и возвращаются назад, к дедовским методам, которые давно уже никуда не годятся. Очень жаль, когда так происходит. Если заранее знать о недостатках TQM, можно воспользоваться полезными элементами методики. И если вы усвоили, как важно учиться на своих или чужих ошибках, уметь идти дальше из точки, где вы находитесь сейчас, то я не напрасно потратил время, разбирая с вами эту историю.
8. Приятная неожиданность
Следующая история в корне отличается от всех предыдущих. До этого читателю предлагалось разобраться в ситуации и выявить ключевую проблему. Здесь же вас ждет загадка. Думаю, на сюрпризах тоже можно учиться. Да-да, я считаю, что люди учатся не потому, что делают ошибки, а потому, что, сделав ошибку, человек попадает в неожиданную ситуацию, его что-то сильно удивляет. Ведь любая неожиданность вызвана ложными представлениями о том, что именно должно было произойти, т. е. определенно связана с ошибочными взглядами, которые необходимо пересмотреть. Предлагаю вашему вниманию историю о приятной неожиданности и поисках просчета, не позволившего правильно спрогнозировать развитие событий.
Ситуация: приятная неожиданность
Я столкнулся с Гарри Шмидтом в VIP-зале аэропорта. Удивленный его отсутствующим видом, я поинтересовался, что случилось. Он даже не сразу расслышал мой вопрос и отреагировал лишь спустя несколько секунд, сказав, что ничего особенного. «Все в порядке. Вообще-то, даже слишком в порядке. Я думал, такого просто не бывает. Все слишком хорошо, и это сбивает меня с толку. Не могу радоваться успеху, причин которого не понимаю. Как считаете, это нормально?» – спросил Гарри. «На мой взгляд, вполне, – ответил я. – Плохо, когда не можешь объяснить для себя важные вещи. Ведь потом они могут повториться, но уже в другом, непредсказуемом варианте. И если не понять основ явления, то не сможешь его контролировать».