Мини-аудиосистемы – основной продукт компании. Существует три модели в ценовом диапазоне от $250 до 600. Эта продукция дает 60 процентов всех продаж компании.
Есть еще одна линейка – системы средней мощности, с более дорогими комплектующими, дающие 20 процентов прибыли.
За два года, прошедшие с момента разделения компании на четыре организации, завод по производству динамиков стал предлагать на рынке новую продукцию – два типа больших динамиков, продающихся отдельно, не в составе аудиосистем. Ход увенчался успехом, и сейчас большие динамики приносят компании 12 % прибыли.
Еще 8 % продаж составляет реализация основных компонентов аудиосистем по отдельности: CD-плееров, приемников и обычных динамиков.
Прибыль завода динамиков, предложивших потребителю в апреле 1996 г. две новые модели, значительно выросла. При этом цена передачи продукции в другие подразделения компании была установлена на основании рыночной цены новых и стандартных динамиков, реализуемых не в составе аудиосистем. И отдел маркетинга, и завод считают, что в результате этого решения пострадал их уровень прибыли.
Завод по производству CD-плееров в 1996 г. понес убытки, и ожидалось, что в 1997 г. эти убытки еще больше возрастут. Производство магнитофонов едва-едва дотянуло до уровня безубыточности. Маркетинг же сохранил прежние показатели. Прибыль компании в целом в 1996-м снизилась, и, по прогнозу, тенденция спада сохранится и в 1997 г. Предприятие все еще будет приносить прибыль, но жизненный цикл мини-аудиосистем уже медленно, но верно клонится к закату. Несколько более высокий рыночный спрос наблюдается на комплектующие, продаваемые не в составе систем, а по отдельности. При этом успех выпуска на рынок двух самостоятельных моделей динамиков выявил снижение степени заинтересованности потребителей в готовых аудиосистемах, предлагаемых Sound-Soul. Однако руководство заводов по производству CD-плееров и приемников заявило, что именно этот шаг и привел к спаду покупательной активности в отношении мини-аудиосистем.
Заседание назначено на 1 сентября 1997 г. На повестке дня – обсуждение всех споров и жалоб, а также двух новых предложений. Предложение первое: производство динамиков для компании Crox – непосредственного конкурента Sound-Soul. Предложение второе: скорейшая разработка нового типа мини-систем, что, возможно, позволит компании вернуть себе те сегменты рынка, положение в которых на данный момент утеряно. Накануне заседания Аарон все еще не знает, как ему поступить. Нетрудно догадаться, что скажут менеджеры компании, их мотивы очевидны. Но сперва Аарон должен сам для себя ответить на вопрос: «Что лучше для Sound-Soul?»
Вот некоторые выдержки из протокола заседания.
Выступление руководителя производства CD-плееров Альфреда: «Наверное, мне следует принести извинения за то, что мое подразделение не приносит прибыли. Но анализ данных вплоть до 1989 г. показал, что производить готовые системы намного дороже, чем отдельные комплектующие. Знаю, что потребители так не считают, но все же позвольте напомнить, что мы продаем довольно-таки дешевые системы. В нашем сегменте при покупке комплектующих по отдельности потребитель экономит 8 % от того, что заплатил бы за готовую аудиосистему. Что же заставляет покупателей тратиться на аудиосистемы в сборе? Только то, что средний потребитель не обладает достаточными знаниями, чтобы выбрать хорошие и одновременно совместимые компоненты, а также то, что готовая система намного компактнее и эстетичнее, чем набранные по отдельности плеер, приемник и динамики разных фирм. Обратите внимание, ниша дешевых комплектующих относительно мала. И на вопрос о недорогой аппаратуре вам главным образом предложат уже готовые системы. Все наши конкуренты торгуют именно цельными аудиосистемами, даже если сами производят не все комплектующие – закупают то, чего не делают сами, собирают все и продают как цельный товар.
По данным приведенного анализа, то, что происходит у нас, наносит заметный урон всему рынку в целом и нашему положению на нем в частности. Продажи мини-аудиосистем падают, так как динамики не поступают на сборку в положенное время. Сроки по поставкам этих комплектующих традиционно не соблюдаются, и я призываю вас обратить на это особое внимание. Сборка систем находится в ведении моего подразделения, и я ответственно заявляю: у нас масса готовых плееров и приемников, но очень мало собранных систем. И все почему? Да потому, что не хватает динамиков. С тех пор как завод переключился на производство крупных моделей, новая продукция отнимает практически все ресурсы, почти все время уходит на ее тестирование. Ведь проверка качества новых динамиков – процедура весьма длительная, и от этого страдает качество и количество динамиков стандартных размеров для готовых аудиосистем.
Я знаю, что считается, будто суммы, которые мы получаем при взаиморасчетах, весьма высоки. Но смею вас уверить, что те же деньги мы могли бы получать, продавая большими партиями свою продукцию внешнему потребителю. В настоящее время у меня свободно только 20 % мощностей, а для выполнения любого заказа извне необходимо как минимум 40. Но я не готов обманывать свою компанию. Еще хочу добавить, что если вы считаете, будто можете найти где-то плееры дешевле, то вы крупно заблуждаетесь. Максимум, что вы найдете, – это жалкие нереализованные товарные остатки какого-нибудь производства по сниженным ценам. При этом не будет никаких гарантий ни по количеству продукции, ни по соблюдению сроков. И скажите мне, кто станет специально для вас производить плееры желтого и оранжевого цвета? Не забывайте, ведь наш успех был в значительной мере определен молодежным дизайном продукции!»
Начальник производства динамиков Роман заявил следующее: «Завистники найдутся всегда. Вот Альфред жалуется, что не получает вовремя динамики для сборки. Но мы работаем точно в соответствии с прогнозами отдела маркетинга. И если спрос переключился с системы С4 на модель С5, то Саймон должен был об этом знать заранее.
Действительно, у нас сейчас все хорошо. И, несмотря на смешные суммы, получаемые при передаче продукции в другие подразделения, прибыль все равно поступает. И идет она в бюджет Sound-Soul.
Когда вы показываете высокий уровень производительности и при этом стремитесь организовать производство максимально экономично, конечно, неизбежны небольшие задержки по срокам. Но в итоге-то именно мы приносим основную часть прибыли компании.
Что касается сотрудничества с Crox. Речь идет о динамиках, подобных тем, что мы используем в наших системах С5. Большой заказ повысит уровень нашей производительности, а также обеспечит бесперебойное снабжение динамиками подразделения Альфреда. Надо только будет работать в три смены и на трех участках одновременно. Финансовый план уже одобрен Эдди Смоллом, так что, похоже, это будет правильный ход. Учтите, что у нас за один динамик С5 я получаю 72 долл., а Crox будет платить 76 – есть разница! Четыре доллара с каждой единицы продукции в копилку Sound-Soul».
Глава подразделения маркетинга и продаж Саймон в своем выступлении остановился на следующих моментах: «Если мы станем производить динамики для Crox, это однозначно повредит продажам наших мини-аудиосистем, ведь клиенты у нас с Crox одни и те же! Получив 76 долл. за динамик, который они продадут в составе своей системы нашим же покупателям, мы в итоге потеряем 380 долларов! Стоит ли идти на эту сделку?
Большие же динамики модели G расходятся очень неплохо. Но, даже не проводя специального анализа, можно утверждать, что прибыль они дают не намного больше, чем в составе систем С5, а прибыль от С6 даже солиднее. Не знаю, долго ли динамики G будут пользоваться спросом. Но задел очень хороший – спрос на большие и недорогие динамики стабильный. К сожалению, на рынке есть конкуренты по производству динамиков, и, боюсь, они могут начать против нас ценовую войну. А если к тому времени мы откажемся от поддержки наших мини-аудиосистем, то победа в этой войне окажется пирровой.
Могу объявить, что наблюдается спад по линии наших основных аудиосистем. Действительно, не последнюю роль в этом играет несвоевременное поступление комплектующих. Но и жизненный цикл этого продукта уже подходит к концу. Следует прислушаться к тому, чего хочет потребитель. Мы должны разработать что-нибудь с более интересным дизайном, чтобы иметь возможность назначить цену повыше. А существующую модель надо будет постепенно снимать с производства и в следующем году выходить на рынок с чем-то новым».
Вот слова финансиста Шарона: «Хочу прояснить вопрос о прибыльности. По правилам “учета затрат по активностям” динамики серии G имеют некоторое преимущество перед системами С5. Модель G сейчас показывает маржу в 18,2 %. Системы серии С4 едва дотягивают до 1,2, С5 – до 15,6, а С6 – до 20,3.
Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 – наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Crox закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».
Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 – наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Crox закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».
Слова президента компании Аарона: «Считаю, что появление новой модели динамика – явление положительное. Я задумал реорганизацию, именно чтобы дать дорогу подобным инициативам. И популярность модели, и прибыль от реализации этих динамиков, превышающая показатели по другим нашим известным маркам, доказывают, что решение я принял правильное. Подобного ожидаю и от производства плееров и приемников.
Что меня действительно волнует, так это постоянные мелкие ссоры из-за цен при внутренних взаиморасчетах. Мы уже говорили, что существующая схема – не окончательное решение, что нужно посмотреть, как идут дела, и сравнить с показателями предыдущего года. И если подразделение Альфреда терпит убытки, это неправильно. Всегда можно найти массу оправданий. Но я не вижу препятствий к тому, чтобы Альфред стал закупать динамики еще и у Crox. Нужно также подумать над тем, чтобы наш маркетинг реализовывал динамики Crox – здесь есть свои «за» и «против».
Я хочу, чтобы сотрудничество между заводами было более тесным. О проблеме в этой области говорят все факты, прозвучавшие сегодня. Для меня совершенно очевидно, что нужно запускать производство новой модели аудиосистем. Поэтому подразделения должны активно взаимодействовать и поддерживать друг друга. Для того чтобы идти вперед, нам не хватает людей. Нужен новый отдел по научно-техническим разработкам. Придется вложить в это немало средств, и я полагаю, что все подразделения должны участвовать в финансировании. Если не договоритесь сами, то я лично определю долю, которую внесет каждый отдел. Убежден, что нужно вкладывать деньги в развитие. И если вы не разделяете моей убежденности, хотя лично мне это трудно понять, придется становиться диктатором».
Анализ ситуации
Вам уже знаком главный управленческий вопрос «Что мешает организации?..». Подходит он и к ситуации с компанией Аарона. Но в течение последних двух лет в ней происходили серьезные организационные преобразования. Поэтому до того, как делать какие-либо наброски логических построений, нужно посмотреть, как произошедшие изменения отразились на работе всей компании. Этот вопрос задает себе и сам Аарон.
Правильно ли было делить компанию на центры прибыльности?
Вот что нам известно о результатах прошедших преобразований:
• в целом наблюдается тенденция к сокращению прибыли;
• рыночный спрос на дешевые мини-аудиосистемы падает;
• между подразделениями постоянно возникают стычки по поводу стоимости продукции при взаиморасчетах;
• наблюдаются проблемы с соблюдением сроков поставок комплектующих;
• на этапе сборки накапливается большое количество плееров и приемников, которые не идут в работу, поскольку отсутствуют динамики;
• между главами подразделений нет согласия по вопросу совместной разработки новых моделей аудиосистем.
Можно перечислять и дальше, но для начала и этого достаточно. Взглянем на данный список нежелательных явлений и подумаем, могли ли все они быть вызваны реорганизацией компании и созданием четырех центров прибыльности. На рис. 7.1 представлена часть дерева текущей реальности по этому вопросу. В него попали все нежелательные явления из списка, но непонятно, почему только производитель динамиков решил самостоятельно выйти на рынок со своей продукцией. Видно только, что на плееры и приемники нет самостоятельного спроса, производитель не сумел занять соответствующую рыночную нишу. Это подкрепляется и рассуждениями Альфреда, которые я не стал включать в данную диаграмму, чтобы не усложнять картину.
Самое серьезное из нежелательных явлений – это фактор, из-за которого сокращается прибыль компании в целом. Оно находится на вершине диаграммы. Предполагается, что основной причиной тому служит взаимодействие двух факторов: нежелания руководителей совместно разрабатывать новые модели аудиосистем и снижение рыночного спроса. Кто-то, может быть, возразит, что если бы маркетинговая политика компании была более агрессивной в деле продвижения более дорогой продукции, то и прибыль была бы выше. Можно также усомниться в том, что нет спроса на недорогие плееры и приемники. Тогда, если каждое подразделение станет продавать свою продукцию в отдельности, а не в составе систем, прибыль фирмы возрастет.
Как вы помните, тема нашего разговора – принципы теории ограничений, а не характерные особенности того или иного сегмента рынка. Примем за отправную точку утверждение Аарона о том, что для компании Sound-Soul аудиосистемы как продукт являются залогом сохранения позиций на рынке. При этом не исключается возможность и продажи частей аудиосистем по отдельности, но все же приоритетным направлением должны быть именно аудиосистемы.
В чем истинная причина проблем, с которой предстоит бороться? Пожалуй, стремление занять весь рынок недорогой аппаратуры чересчур амбициозно. Тем не менее абсолютно все нежелательные явления, обозначенные в нашем списке, вызваны следующей ключевой проблемой: «Каждое подразделение озабочено лишь своими собственными результатами».
Как это можно доказать? Каждое подразделение – центр прибыльности – независимая организация со своими прибылями и убытками. Глава подразделения наделен полным спектром полномочий в рамках некоторых установленных для всех правил. Каждое подразделение обязано как-то доказать свою конкурентоспособность, экономически обосновать свою значимость для компании. Результаты работы всех подразделений оцениваются так, словно все это – абсолютно независимые организации. Поэтому каждый заботится только о своих проблемах, блюдет свои собственные интересы.
Но если схема на рис. 7.1 представляет собой стандартную картину последствий разделения компании на экономически независимые центры прибыльности, то почему все-таки идея подобного преобразования казалась такой привлекательной? Президент компании Аарон столкнулся с дилеммой, с конфликтом выбора между двумя подходами к управлению компанией.
Этот основной конфликт изображен на рис. 7.2. Классическое противостояние интересов личных и общественных, интересов личности и команды. Блок В гласит, что руководство должно в интересах общего дела найти способ мотивировать руководителей отдельных подразделений на достижение успеха. При этом под словом «отдельный» все же подразумевается часть целого, элемент системы. Предполагается, что руководители подразделений должны уметь принимать обдуманные решения. Другая исходная установка по стрелке АВ подразумевает, что все менеджеры должны иметь определенную мотивацию, чтобы вкладывать в свою работу необходимую энергию и волю. Также предполагается, что все менеджеры должны изо всех сил работать в интересах организации в целом. С этим с точки зрения ТОС можно поспорить. Как мы помним, ТОС делит все элементы системы на ограничения и не-ограничения. И очень мало смысла тратить энергию, работая над неограничением. В то же время требуются определенные усилия со стороны руководства независимых подразделений, чтобы правильно выстроить процессы, подчинив их ритмам и нуждам имеющегося в данный момент ограничения всей системы (в том числе и со стороны рынка). А это предполагает, что каждый менеджер должен быть профессионалом и иметь определенную мотивацию для работы на систему в целом.
За необходимостью обеспечить заинтересованность руководства идет следующая установка: широкие полномочия, полученные менеджерами подразделений, достаточный фактор для мотивации и нацеленности на успех. Чем больше власти, тем сильнее мотивация. Но наделение руководителей отдельных подразделений определенными полномочиями еще не означает, что они будут действовать в интересах компании в целом. Поэтому необходимо установить методы контроля и оценки их работы. Причины тому две: во-первых, мы должны уметь оценить, справляется ли руководитель со своими обязанностями; во-вторых, возможность видеть, как оценивается твоя работа, чтобы правильно расставить приоритеты. А когда критерии, по которым тебя оценивают, не ясны, то непонятно, на что направить свои усилия, какими бы широкими полномочиями при этом тебя ни наделили. На рис. 7.3 изложены посылки, лежащие за логическими стрелками-связками ABD.