Рейс 4: Туда: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 40 человек, тур 3 – 20 человек, тур 4 – 25 человек. Всего: 125 пассажиров.
Рейс 5: Туда: 0 пассажиров, пустой рейс. Обратно: тур 1 – 40 человек, тур 2 – 60 человек, тур 3 – 15 человек. Всего: 115 пассажиров.
Туристов, купивших тур 4, мы разделили на две группы по 25 человек. Первая группа летит с первым рейсов, а вторая – с третьим.
Рассчитаем прибыль при таком раскладе вторым способом:
Выручка:
160 × 1795 + 200 × 1295 + 75 × 1595 + 50 × 1300 = $730 825.
Расходы на авиаперевозки:
51 000 × 5 = $255 000.
Переменные расходы (номера в отеле и др.):
160 × (600 + 307) + 200 × (400 + 92) + 75 × (500 + 125) + 50 × (550 + 279) = $331 845.
Общая прибыль по направлению (включая тур № 4):
730 825–255 000 – 331 845 = $143 980.
Сбивает с толку, не правда ли? Получается, будто решение добавить в ассортимент тур № 4 было правильным! А ведь при общем планировании этот тур представлялся убыточным.
Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1, 2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полетов решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.
Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур-пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.
В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого тура? Конечно же, в распределении затрат на перевозки между всеми турами. Когда на то же количество рейсов мы сажаем туристов, купивших тур № 4, это дает нам прибыль, а не потери!
Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 – только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.
Анализ ситуации с точки зрения ТОС
Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс – величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.
Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:
Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному потоку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложениями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.
Тот, кому придется разрабатывать план, столкнется со следующей проблемой. Приоритетность реализации туров зависит от того, как этот тур вписывается в график полетов. Предположим, предложение № 3 с максимальной финансовой производительностью Т предполагает поездку длительностью 10 дней. В то же время все остальные туры продолжаются по одной-две недели. Поэтому для того, чтобы забрать отдохнувших по туру № 3, придется специально посылать за ними самолет – только за этими 75 туристами. Какую картину мы тогда имеем? Уже не столь радужную, конечно. Если проданы все 75 путевок, то финансовая производительность Т по туристическому маршруту № 3 составит 970 × 75 = 72 750. Эта цифра покрывает расходы на организацию рейса в $51 000. А вот если полетят только 40 человек, компания понесет убытки, и нешуточные!
Итак, чтобы создать оптимальный набор турпредложений, необходимо разработать определенный алгоритм заполняемости рейса. Тогда станет возможным провести более точное сравнение показателя «производительность Т» и затрат на дополнительные рейсы. Техника уже шагнула достаточно далеко, и существуют программы, позволяющие разработать схемы загрузки рейсов и номеров отелей. Они также помогают быстро определить, есть ли еще свободные номера на конкретные даты. В общем, оценивая доводы о включении в каталог того или иного маршрута, нужно основываться на его способности эффективно вписаться в ритм полетов – ведь именно количество мест на рейсе может в какой-то момент стать ограничением для работы компании.
Итак, рекомендуется принимать решение о работе с тем или иным туром, предварительно проверив наличие мест на рейсе и в отеле и рассчитав общую производительность Т всей системы при условии реализации данного тура, а также уровень операционных расходов, которые будет нести компания, если займется продажами этого предложения.
Разработанная под эти требования программа даст информацию о наличии мест и о размере затрат. Система же, которая традиционно рассчитывает прибыль по каждому направлению в отдельности, может привести к конфликту между результатами компьютерных вычислений и интуицией эксперта, как и произошло в случае с Цезарем.
Предложенный порядок действий – это вариация применения схемы «барабан-буфер-веревка» – методологии ТОС по синхронизации процессов на производстве. Есть некий план производства, который определяет нагрузку по каждому ресурсу. По ТОС лишь пара ресурсов ограничивает работу всей системы. Для туристической компании потенциальным ограничением является доступность мест на рейсе, поэтому на работу с данным фактором следует обращать особое внимание, тщательно контролируя и планируя процесс.
В то время как авиаперевозки – это ограничение, по номерам в отелях нужно обязательно иметь резерв. То есть бронировать следует столько номеров, чтобы они, в свою очередь, не стали ограничением при распределении мест в самолете (чтобы мы могли обеспечивать оптимальную загрузку рейса).
Вопрос о том, сколько нужно бронировать номеров в гостиницах, подводит нас к проблеме фактора неопределенности. Наша интуиция достаточно мощный инструмент, способный прикинуть возможные разумные границы значений тех или иных переменных.
Предположим, Цезарь ожидает, что будет продано от 120 до 200 путевок на туристический маршрут № 1. Если программа позволяет оценить различные сценарии, она отразит значения всех факторов, существенных для принятия решения: какие туры предлагать, сколько потребуется рейсов, какой доход принесет такой вариант. При этом, если предположить, что показатели прогнозов лишь некие средние величины, то при продаже четырех типов туров пять рейсов будут заполнены до предела, и если спрос превысит эти средние показатели, то удовлетворить его уже будет нельзя. В этом случае менеджер, возможно, захочет пересмотреть свое первоначальное решение о включении в спектр турпредложений маршрута № 4. Но произойдет это не потому, что тур убыточный. Дело в том, что если спрос по другим турам с большей финансовой производительностью Т будет выше средних ожидаемых показателей, то понадобятся дополнительные места в самолете для этих туристов. А места, в свою очередь, могут быть предназначены для тех, кто купил путевки на тур № 4, и в итоге общая производительность Т системы будет меньше, чем могла бы быть, если бы не тур № 4. Конечно, здесь следует осторожно оценивать разницу между гарантированной финансовой производительностью маршрута № 4 и возможной дополнительной производительностью маршрутов № 1 и 3, которая появится, только если спрос на них превысит ожидаемый.
Очень важно представить себе границы возможных значений продаж еще и для того, чтобы забронировать правильное количество номеров в гостиницах. В отличие от самолетов, которые перевозят туристов вне зависимости от того, какой именно тур они купили, разные отели принимают клиентов, приобретших определенный турпакет. Поскольку существует возможность отказаться от брони, стоит заказывать число номеров, несколько превышающее средние ожидания. И если у нас есть представление о возможном минимуме и максимуме количества проданных туров, это поможет определить, сколько следует забронировать комнат.
Такой анализ нужно производить обязательно, если мы хотим, чтобы компьютерная программа приносила реальную пользу. Если же производить планирование по всем правилам ТОС, нельзя оставлять без внимания вопрос об ограничении работы туристической компании.
Неправильное планирование без учета главного ограничения – рынка и, как следствие, отсутствие согласованности процессов с его ритмами и требованиями – это организационное ограничение, которое проявляется уже на стадии планирования. Когда оно будет снято (после осознания требований рынка и разработки более подходящей компьютерной программы), следует обратить внимание на возможность появления внутреннего ограничения. Стоит ли компании работать со всеми туристическими направлениями, которые способны показать положительную производительность по денежному потоку? Интуиция подсказывает, что не стоит. Но ведь каждое направление будет увеличивать прибыль организации и также станет удовлетворять спрос, существующий в данный момент на рынке. Однако внутренний голос твердит «нет». Дело, вероятно, в том, что способности компании успешно охватить несколько направлений ограничены. Возникает вопрос: а чем они ограничены? Умением составлять эффективные планы? Объемами наличности, необходимой для того, чтобы забронировать места в отелях и самолетах? Количеством сотрудников, которые должны сопровождать каждую группу? Числом турагентств, с которыми сотрудничает организация? Способностью руководства обеспечить качественную работу по всем возможным направлениям? Или, может быть, количеством авиалайнеров, доступных для аренды в этом сезоне?
Здесь жизненно важно суметь определить суть ограничения. Как только она найдена, можно будет составить список приоритетных направлений, работа с которыми даст организации максимальный уровень производительности по денежному потоку.
А теперь скажите, так ли уж различаются принципы управления сервисной и производственной компаниями?
Вопросы контроля
Использование принципов расчета затрат на туристический маршрут особенно мешает, когда дело доходит до разнесения затрат по различным статьям.
Представим себе, что при подготовке рекламных материалов о турах в Пальма-де-Майорку в каталог по ошибке забыли включить информацию о предложении № 1, и поэтому продаж по данной позиции не было вообще! А по турам № 2 и 3 прогнозы полностью оправдались, т. е. было реализовано 200 турпакетов № 2 и 75 по предложению № 3. Эти 275 туристов разместились на четырех рейсах, которые были спланированы заранее. Затраты на четыре рейса составили $210 000. При этом получается, что стоимость авиаперелета одного пассажира составит $763, в то время как из табл. 11.1 следует, что при планировании (с ориентацией на затраты и прибыль по каждому турпакету) закладывалась цифра $528. Поскольку издержки на перевозки вроде бы повысились, то чистая прибыль с каждой проданной путевки по маршруту № 2 оказалась бы намного ниже ожидаемой и составила всего $39,4. По турпредложению № 3 цифры бы были повыше, но все же они отличались бы от плановых. И в итоге руководство может отказаться от тура № 2 и не предлагать его клиентам уже в следующем сезоне.
Вот до каких заблуждений может довести неумение рассматривать бизнес-ситуацию в контексте реальности. Техника отнесения затрат в этом примере дает поистине уводящие в сторону результаты, потому что в ее основу не заложена логика причинно-следственных отношений. В итоге из-за оплошности отдела маркетинга с туром № 1 предложение № 2 выглядит абсолютно убыточным. Так вот на практике неглупые люди принимают непродуманные решения, а все лишь потому, что руководствуются «общепринятыми в управлении правилами и нормами».
Рассмотрев массу примеров с численными данными, мы убедились в существовании устойчивого организационного ограничения. Принятие решения на самом высоком уровне больше напоминает гадание на кофейной гуще, а не взвешенные последовательные рассуждения. Кроме того, используются традиционные приемы расчета себестоимости, которые приводят к ложным выводам. Но самое главное – необходимо обратить внимание на применяемые компьютерные программы и системы. Очень редко в основе их построения лежат правильные, здравые управленческие принципы. Программы же, базирующиеся на ошибочных парадигмах и схемах, таят в себе немало опасностей для тех, кто управляет бизнесом с помощью подобных программ.
12. Кризис в the Small News
Данный рассказ – об основателях компании, которым надоела их повседневная работа. Бывает так, что успешная организация приходит в упадок, «умирает» только потому, что ключевых сотрудников утомляет ежедневная рутина? Оправданно ли это – разбираться с личными дилеммами пяти человек, которым захотелось перемен? Наша история все же посвящена бизнесу и вопросам управления. Может, теория менеджмента что-то скажет на этот счет? Поскольку данная книга призвана обучать, я посчитал, что нелишним будет рассмотреть в ней следующий спорный случай.
Ситуация: кризис в The Small News
Утром 9 октября Рэй Миллер сидел в своем кабинете и размышлял о событиях прошлой недели. Внезапно он ощутил отчетливое желание закрыть The Small News. Два самых успешных менеджера по продажам подали заявление об уходе. Один из них при этом опубликовал в The Daily обвинения в адрес Рэя, который якобы обращался со своими сотрудниками, как с рабами, и Алана, начальника отдела дизайна, который не умел работать с заказчиками.
На той же неделе завершилось слушание дела между The Small News и The Photo Shop – небольшой фирмой, торгующей фото-и видеоаппаратурой. Издание The Small News было признано виновным в том, что на протяжении двух месяцев подряд не публиковало небольшое рекламное объявление The Photo Shop. На редакцию возложили обязательство выплатить второй стороне компенсацию в размере $3500. Но не это беспокоило Рэя. Он был готов заплатить и все 10 000, только бы истец согласился не поднимать шум вокруг этого дела. Однако The Photo Shop не стремилась просто получить побольше денег. Ее руководство пришло в ярость от сложившейся ситуации, так как продажи оказались под угрозой: на июнь была назначена крупная ежегодная распродажа, и размещение объявления в The Small News играло не последнюю роль во всей кампании. Никто не ожидал подобного поведения со стороны рекламного отдела издательства.
The Small News прошло долгий путь с момента основания в 1991 г. Сначала это была небольшая студенческая газета, стремящаяся отразить мировые события в непривычном ракурсе (в ней своеобразно отображались реальные события; о крупных происшествиях сообщалось так, словно это были только сплетни, а о незначительных местных мероприятиях писали как о новостях мирового масштаба). Газета, что называется, попала в струю, оказалась на одной волне с настроениями в Месхе – небольшом университетском городке с населением 150 000 человек.
В 1995 г. The Small News стала местной ежедневной общественно-политической газетой. И три года спустя это было уже самое популярное издание в городе с ежедневным тиражом в 20 000 экземпляров. В 1997 г. была предпринята попытка распространять газету и в соседнем городке Сегера, расположенном от них в 80 милях. Но предприятие успехом не увенчалось. Чувство юмора Рэя и его соратников пришлось не по вкусу жителям Сегеры.
Рэю удалось собрать удивительную редакционную команду, которая могла с юмором рассказать о любом событии, не искажая при этом его сути. Исключениями были лишь сообщения о чьей-либо кончине или о преступлениях, их подавали со всей подобающей серьезностью, что лишь оттеняло стиль остальных новостей. В команду входили четверо: сам Рэй; Бриджитт – официальный редактор газеты, бесстрашная рыжеволосая интеллектуалка; Фред – маленький тихий человек, при первой встрече с которым никто бы не подумал, что он способен на искрометный юмор (Фред также писал тексты комиксов для телевидения, но никогда не в ущерб работе в The Small News), и Крис – самый старший, профессор университета, учивший когда-то всех троих. Они поделили между собой обязанности по написанию текстов, при этом Бриджитт выступала и как редактор, а Рэй в основном занимался коммерческо-административной стороной предприятия.
Газета заинтересовала ряд местных рекламодателей. И тогда на работу приняли еще Алана – художника-пенсионера, которому поручили возглавить отдел по разработке и оформлению рекламы. Алану удалось добиться того, что рекламные объявления соответствовали общей стилистике издания, оставаясь при этом экономически эффективными. У The Small News появилось несколько крупных постоянных клиентов, которые купили часть полос под свою рекламу на весь 1998 г. с небольшой скидкой в 12 %. Для всех остальных цена рекламных площадей составляла $20 за дюйм вне зависимости от того, в каком именно месте в газете и когда будет размещено объявление. Чтобы сохранить равновесие между новостными и рекламными материалами, под рекламу продавали лишь 750 дюймов, что составляло треть всей газеты.