Подрывные технологии, или новая модель борьбы за будущее
Хотя подрывные технологии несут с собой целый спектр небывалых перспектив, они могут стать для компании и предвестником ее исчезновения с рынка. Влияние технологий на современное общество и бизнес очень велико. И по мере того как технологии все глубже проникают в нашу повседневную жизнь, они образуют замкнутый круг подрывного развития, который отныне определяет то, как люди общаются, работают и устанавливают взаимосвязи между собой.
Чтобы не отставать, необходимо постоянно вкладывать деньги и силы в развитие технологий, ведь инновационное развитие идет непрерывно и продолжает набирать обороты. Наша культура превращается в рог изобилия хитроумных идей и разработок. Предпринимательский дух весьма заразителен. Жизнь в стиле стартап, или «хакерство жизни», популяризируемое сегодня Facebook, укореняет в обществе новый образ мышления и модели поведения, вдохновляя всех, кому по душе кодировать, конструировать, строить, инвестировать и рисковать{56}. И это только начало. Инновационное развитие глобально, и оно набирает скорость.
Пришло время отступить на шаг и оглядеться – где мы сейчас есть и где должны быть, – изучить стратегии и существующие инициативы, пересмотреть инвестиционную политику и возможности, а затем наметить области для изменения и новых свершений.
Правда в том, что инновационное развитие работает на нас и против нас одновременно. Инвестирование в него средств и сил – наша прямая обязанность. Предприниматель ли вы, поднимающий на ноги очередной революционный стартап, коммерческий ли руководитель в поиске конкурентных преимуществ или лицо, отвечающее за принятие решений и пропагандирующее изменения, – для вас настал момент пробиться сквозь хаос характеристик, трендов, IPO, инвестиций, заоблачных оценок и так далее и расчистить дорогу для осмысленного продвижения вперед.
Проблема в том, что структура большинства компаний плохо приспособлена для изменений. Они выстроены так, чтобы оптимизировать существующие процессы и схемы работы. Но времена изменились, подрывные технологии не так-то просто распознать и не так-то просто на них заработать, если перед глазами у вас нет великой миссии, цели или хотя бы инфраструктуры, предназначенной улавливать веяния, экспериментировать, изучать и соизмерять.
Если вы хотите сражаться за свое будущее, вы должны понимать, как глобальные тенденции в развитии технологий влияют на ваш бизнес и на рынок уже сегодня и как это может обернуться завтра. Пусть список меняется, расширяется или сужается в зависимости от отрасли, где вы работаете, представленный ниже рисунок натолкнет вас на мысль о многогранности сегодняшнего мира. Хотя не каждая технология начинает оказывать свое воздействие с первых дней существования, но ее элементы уже сейчас вносят коррективы в процесс принятия решений и взаимодействия между людьми. По крайней мере золотой треугольник – облачное удаленное хранилище данных, мобильные технологии и социальные сети – представляет собой основу, опираясь на которую мы можем оценить как технологии, так и поведение человека.
Путь к актуальности начинается с пяти шагов, над которыми стоит поразмыслить:
1. Представьте себе, что лица, отвечающие за принятие решений, и пользователи внутри организации, а также потребители никак не могут определиться с тем, какая технология зарождается, а какая проявляет признаки подрывной или уже стала таковой. Выявление основных различий и выведение на первый план реально важных вещей – необходимо.
2. Примите как факт, что роли директора по маркетингу и директора по информационной поддержке и развитию сегодня равнозначны. Инновационные процессы касаются их в равной мере и предполагают принятие продуманных решений, подкрепленных информацией изнутри.
3. Поручите существующей организации, внешнему партнеру или специально созданной команде оценить значимость технологии, чтобы улучшить инфраструктуру, совершенствовать взаимоотношения с потребителями, сотрудниками и акционерами; разрабатывайте улучшенный дизайн продуктов, а также демонстрируйте конкурентное преимущество.
4. Поручите команде протестировать технологию с учетом множества факторов, играющих существенную роль для вашей компании. Затем оцените, какая из технологий достойна реализации, финансового инвестирования, принятия или проведения экспериментов.
5. Перестройте команду в соответствии с новым ви́дением и целью и обучите сотрудников использовать эти технологии, чтобы добиться желаемого на уровне организации, бизнес-линии и функционального уровня, а затем – чтобы удовлетворить запросы покупателей и сотрудников и создать для них уникальный потребительский опыт{57}.
Мы живем в эпоху, когда технологии, ценности и нововведения зачастую ошибочно принимаются за инновацию и мыльный пузырь раздувается до невероятных размеров. Что нам действительно не следует делать, так это инвестировать в дутые технологии, которые превозносятся только благодаря утверждениям и уговорам рекламы о том, какие они передовые. Пока мы можем наблюдать за их развитием, наше внимание должно быть приковано к формальным системам, которые помогут оценить влияние и верно расставить приоритеты.
Выстраивание процесса для отслеживания и реагирования на подрывные технологии закладывает основу культуры инновационного развития и адаптации. Потребители – не единственные путники, следующие по динамическому пути. Как инициатор и проводник перемен для своей организации – как герой – вы поведете свою компанию навстречу трансформации и тем самым поможете ей обрести значимость сегодня и в будущем, где успех станет измеряться доходом, рентабельностью, взаимоотношениями и обменом опытом.
Глава 16. Инновация выбора
Искусство начинается с подражания и заканчивается новаторством.
Мейсон КулиВ эпоху, когда интернетом не пользуется только каждый пятый взрослый житель США, не надо обладать особой проницательностью, чтобы признать очевидное: общество все более становится цифровым и взаимосвязанным{58}. Результат повышения взаимосвязанности – возрастающий разрыв между людьми и вашим бизнесом. Также увеличивается разрыв между ожиданиями клиентов и качеством и видом предоставляемого продукта.
Правда в том, что в конкурентной борьбе за поколение C и за свое будущее вы победите, только приняв культуру инновационного развития. Вот тут-то вы и вступаете в игру. Это ваш Путь героя, и изменения, которые вы привнесете в вовлеченность клиентов и их потребительский опыт, окажут огромное влияние на вашу компанию в целом. Эволюционное развитие в рамках взаимосвязанного потребления открывает и превращает в реальность величайшие возможности. Внедрение инноваций требует в первую очередь внутренней модернизации.
Инновация – это безрассудство: Почему инновации играют фундаментальную роль в вопросе выживания бизнеса… сегодня
В своей книге The Innovator’s Dilemma[35] Клейтон Кристенсен ввел понятие подрывной инновации, чтобы продемонстрировать, как и почему даже самые успешные компании терпят поражения. Кристенсен проанализировал работу многих компаний, включая Sears, DEC и Xerox. Некогда лидеры бизнеса, сегодня они оказались в хвосте, наглядно показывая, к чему ведет нежелание внутренней трансформации. Хотя изначальная гипотеза Кристенсена сводилась к тому, что все они так или иначе отказались от конкурентной борьбы и инновационного развития, результаты исследования привели к иным выводам. Корпоративная культура и вспомогательная структура каждой из компаний опирались на общепринятые и, казалось бы, мудрые доктрины:
• Они имели сильную команду управленцев.
• Они прислушивались к своим потребителям.
• Улучшали качество продуктов и услуг.
• Инвестировали средства в исследования и разработки, фокусируясь при этом на получении прибыли.
• Они шли во главе инновационного процесса.
• Стремились к росту доходов и своей доли на рынке.
Однако они утратили свои престижные позиции потому, что снова и снова совершали неправильные действия. Сосредоточившись на управлении тем, что им и так было знакомо, они упустили из виду то, о чем не знали. Звучит парадоксально, не спорю. Тенденции, которые подрывали и продолжают подрывать рынок, берут свое начало в изменении поведения и ожиданий, в новых бизнес-моделях и радикально новых продуктах, которые либо дополняют данные изменения, либо удачно сливаются с ними.
• Они имели сильную команду управленцев.
• Они прислушивались к своим потребителям.
• Улучшали качество продуктов и услуг.
• Инвестировали средства в исследования и разработки, фокусируясь при этом на получении прибыли.
• Они шли во главе инновационного процесса.
• Стремились к росту доходов и своей доли на рынке.
Однако они утратили свои престижные позиции потому, что снова и снова совершали неправильные действия. Сосредоточившись на управлении тем, что им и так было знакомо, они упустили из виду то, о чем не знали. Звучит парадоксально, не спорю. Тенденции, которые подрывали и продолжают подрывать рынок, берут свое начало в изменении поведения и ожиданий, в новых бизнес-моделях и радикально новых продуктах, которые либо дополняют данные изменения, либо удачно сливаются с ними.
Компании, которые оттеснили Sears, DEC и Xerox, не просто вели свой привычный бизнес, но встали во главе подрывных инноваций. На интуитивном уровне или даже по незнанию они уцепились за непривычные и порой на первый взгляд нелогичные деловые практики, которые придали им невероятную силу для движения вперед.
Во-первых, Кристенсен выявил то, что продукты, обладающие качествами подрывной инновации, уже не полностью удовлетворяли клиентов. Устоявшиеся на рынке компании прислушивались к клиентам и в желании угодить давали им больше, чем необходимо.
Как только продукт становится популярным, он рискует превратиться в обычный товар потребления. А когда это происходит, прибыль идет вниз, вынуждая поддерживающие механизмы и процессы оптимизироваться, чтобы сохранить хотя бы существующий уровень.
На протяжении долгих лет люди мечтали о дешевых и небольших ноутбуках, это они и получили. Получили, к сожалению, ровно то, за что заплатили. Тем временем Apple предложила стильные, более дорогие, интуитивно понятные и часто тяжелые и большие ноутбуки тем людям, которые даже не подозревали, что им необходим совершенно новый опыт взаимодействия с компьютером.
Во-вторых, Кристенсен выяснил, что для продуктов, выходящих под знаменем подрывной инновации, нет прибыльного рынка. Рынок продаж «великих новинок» – тот же рынок «текущих товаров». Компании, сосредоточенные на исследованиях и разработках, как правило, смотрят на инновации сквозь призму непрерывного прогресса и не обязательно озабочены введением новых продуктов и процессов с целью совершить революцию в подходе людей к работе.
iPhone и iPad компании Apple – наглядный пример того, что на рынке всегда есть место для великих новинок и открытий. За один только четвертый квартал 2011 года Apple продала больше планшетов iPad, чем любая другая компания, выпускающая персональные компьютеры и устройства. Стремясь к постоянному усовершенствованию продуктовой линии, компания не забывает и о возможностях для следующего прорыва. Многие сегодня убеждены, что Apple в ближайшем будущем полностью изменит отрасль телевизионных технологий.
В-третьих, утверждает Кристенсен, подрывная инновация отражает сдвиг в ценностях. Стремление к созданию потенциально подрывного продукта не может приносить денег при использовании традиционных средств. Для поддержки новых решений нужны новые бизнес-модели. Например, к изменениям постоянно прибегают производители жестких дисков, делают их меньше, быстрее, лучше приспособленными для хранения огромных баз данных.
Еще пример. Нетбук Chromebook от Google имеет очень малое пространство для хранения данных. Все приложения и данные хранятся на удаленном сервере, что сводит к минимуму требования к емкости жесткого диска. Удобство пользователей и соответственный потребительский опыт обеспечены. Новая возможность, освоенная производителями жестких дисков, – облачные технологии.
В круговороте жизни взаимосвязанное потребление – новая реальность. И те компании, которые не подрывают собственный рынок, скоро обнаружат, что этот рынок подорван и закрыт для них.Но не все еще потеряно. Пока поколение C только формируется, вы должны понять, какие инновации вы можете осуществить внутри компании и какие инновации в результате подарить миру. Представители поколения C не только ваши клиенты, они еще и ваши сотрудники. Настало время организовать особую команду, нацеленную на изучение запросов, возможностей, ожиданий и поведения потребителей. Это необходимо, чтобы разработать план действий, заостряющий внимание на альтернативных реальностях, которые уже вырисовываются.
В конце концов самодовольство – признак посредственности, а посредственность – результат системы управления, которая предпочитает повышать эффективность и улучшать то, что уже есть, а не вести к новым рубежам, к тому, что должно или может быть впереди.
Актуальное против неактуального: Выживает тот, кто приспосабливается
Хорошая новость: вы здесь не одиноки. Многие компании претерпевают изменения, и их пример может помочь вашей организации. Поделюсь с вами таким примером. Возможно, вы слышали о компании Burberry. Основанный в 1856 году знаменитый модный бренд прекрасно отстаивал свои позиции на протяжении 150 лет. Чтобы бороться за потребителя и идти в ногу со временем, о чем мы постоянно говорим в этой книге, требуется не только непрерывное инновационное развитие, но и умение сохранять свою уникальность.
Существует огромное количество компаний, трансформация которых берет начало изнутри. Я выбрал Burberry, поскольку ее полное преображение диктуется взаимосвязанными потребителями. Компания не просто попыталась вписаться в жизнь поколения C, она сумела найти в каждом динамическом пути клиента и в каждом моменте истины прорыв, ведущий к совершенствованию.
Безусловно, дизайн продукта, как и проектирование потребительского опыта в целом, составляет часть того, что директор маркетингового агентства Overrdrive Interactive Гарри Голд определяет как охват бренда{59}. Термин отражает совокупность всех цифровых взаимоотношений, которые компания выстраивает с существующими и потенциальными потребителями бренда. Когда я думаю об этом в контексте взаимосвязанного потребления и новой эпохи потребительского опыта, начинаю расценивать охват бренда как отражение желаемых взаимоотношений компании и ее клиентов. Сюда входит также опыт, который потребитель получает от взаимодействия с компанией в каждый момент истины. Это для меня подлинный охват бренда.
Анджела Арендтс, CEO Burberry{60}, красноречиво охарактеризовала концепцию охвата бренда: «Вы должны быть взаимосвязаны с каждым, кто соприкасается с вашей компанией».
Когда я смотрю на достижения Burberry, вижу последовательность инновационных решений, касающихся не только разработки продукта и формирования потребительского опыт, но и невидимых на первый взгляд инвестиций в технологии, производственные процессы и корпоративную политику. Пусть это не так увлекательно, как модные показы в Лондоне или Париже, но этот тип инвестирования позволяет компании оставаться на первых позициях долгие годы.
Burberry, как и многие другие компании, которые «ловят волну», буквально погрузилась в социальные и мобильные медиа. К сентябрю 2012 года легендарный бренд собрал уже 14 миллионов лайков на Facebook. Но, как уже неоднократно подчеркивалось в нашей книге, для вовлечения клиентов и создания ценного потребительского опыта недостаточно регистрации на странице Facebook или запуска мобильного приложения. Для этого необходимы глубинные изменения в философии, эволюция в ви́дении и инвестирование в инфраструктуры. Именно этого и хотят добиться в сотрудничестве с компанией Salesforce Анджела Арендтс и креативный директор Кристофер Бейли.
Все началось с ви́дения, стремления не только поддерживать уровень значимости бренда на рынке, но и придать ему новый охват, который мог бы создать новый мир для легендарного дома моды.
Определение границ охвата бренда – важный шаг для определения потребительского опыта. В рекламном ролике, подготовленном Salesforce, Арендтс рассказала: «Мы сочли, что должны стать первой компанией, от начала и до конца ориентированной на цифровые технологии. Идея в том, чтобы у клиентов всегда был доступ к Burberry – через любое беспроводное устройство, в любой точке мира. И всегда – одно чувство от соприкосновения с брендом и его культурой, независимо от того, как, когда и где это происходит. Любой человек может зайти в Мир Burberry и понять путь, по которому следует компания, и миссию, к исполнению которой она стремится».
В статье, опубликованной в июне 2012 года в журнале Fortune{61}, Морин Маллен из технологического исследовательского центра L2 отметила: «Они сделали то, что не делал еще ни один бренд индустрии моды, – сконцентрировали внимание на инновационном развитии в области цифровых технологий».