Для воплощения подобного целостного подхода в жизнь необходима интеграция всей компании, всех сотрудников, потребителей и, что самое главное, – бренда. Глава Salesforce Марк Бениофф встретился с Арендтс и главным техническим директором Burberry Джоном Дугласом в одном из отелей Нью-Йорка. Бениофф сделал набросок Мира Burberry, чтобы наглядно показать, как интеграция компании поможет создавать вокруг нее потребительский опыт и передавать его через все возможные информационные каналы, мобильные устройства, магазины розничной торговли, продукты и услуги. На конференции Cloudforce, организованной компанией Salesforce в 2011 году в Нью-Йорке, Бениофф и CEO Burberry дали совместное интервью. Им задали вопрос: «Почему Мир Burberry?» Арендтс объяснила: хотя компания поддерживает важные взаимоотношения с ключевыми клиентами и акционерами, 70 процентов ее рабочей силы составляют люди, которым не исполнилось и тридцати. Приблизительно к этой возрастной категории принадлежит и основная масса клиентов. С рождения знакомая с цифровыми технологиями, молодежь общается и устанавливает взаимосвязи совершенно по-иному. И заключила свой ответ: «Потому что как раз в Мир Burberry придет потребитель».
Наследие Burberry + Взаимосвязанный потребитель + Ви́дение охвата бренда + Культура + Технология = Мир Burberry.
То, что зародилось, как сырой, но интригующий набросок на салфетке, в итоге превратилось в стратегию Мира Burberry – амбициозный план, соединивший в течение полутора лет технологии, людей, розничную торговлю, продукты и бренд в целом. Если вы присмотритесь, то увидите интегрированную стратегию, которая определяет и укрепляет ви́дение Burberry, ориентированное на создание целостного потребительского опыта и желаемого охвата бренда.
В интервью CloudForce Арендтс определила Мир Burberry как портал, где взаимосвязанные потребители могут легко перемещаться между реальными и интернет-магазинами, получая при этом целостный и персонализированный потребительский опыт. «Экран каждого мобильного устройства может взаимодействовать с покупателем, как обычный продавец в стенах реального магазина, – продолжила Арендтс. – Это первая мобильная, первая социальная, первая электронно-коммерческая концепция… и я думаю, она совершенно переворачивает традиционную модель бизнеса. Речь идет не о новых выстроенных стенах. Мы говорим о совершенно новой вселенной, где люди общаются друг с другом на абсолютно ином – универсальном – языке. И мне кажется, компании должны сказать свое слово. Вы не можете противостоять этому. На том же языке говорят ваши сотрудники, и поэтому мы должны стать частью этой социальной революции».
Основание Мира Burberry – один из столпов, поддерживающих план по адаптации компании к новым реалиям. Сюда входит не только работа внутренних подразделений, вовлеченность потребителей, розничная торговля и каждый конкретный момент истины, но и инфраструктура, делающая динамический путь клиента более насыщенным и интересным.
Все началось с рисунка.
Источник: ©2013 salesforce.com, inc. Все права защищены.
Рисунок перепечатан с разрешения автора.
Совместно с Burberry компания Salesforce определила 12 столпов социального бренда:
1. Социальный профиль клиента.
2. Социальная и цифровая интеграция с партнерской сетью поставщиков.
3. Совет директоров Burberry.
4. Мобильные приложения: выход в реальность.
5. Умение слушать, анализировать, вовлекать.
6. Розничные магазины.
7. Социальные сети (акцент на моментах истины и динамическом пути клиента).
8. Burberry.com.
9. Интеграция внутренних подразделений.
10. Клиентский сервис: опыт Burberry.
11. Социальная персонализация для настоящего VIP-опыта.
12. Мир Burberry: 7500 служащих (социальная сеть компании).
Ключ в том, чтобы найти опоры для ви́дения вашего бренда и поддерживать создание опыта, который вы хотите подарить потребителям. Не у каждой компании есть такой лидер, как Анджела Арендтс. Возможно, перемены придется возглавить вам, но для этого нужна поддержка со стороны высших должностных лиц. Чтобы заручиться ею, необходимо организовать руководящий комитет из представителей основных подразделений, вместе с которыми вы сможете разработать план трансформации. Если директор вы, тогда трансформация лежит в зоне вашей непосредственной ответственности. Это ваша возможность реально возглавить развитие, а не просто управлять им.
И в заключение бесценный совет от Анджелы Арендтс: «Обращаюсь ко всем скептически настроенным CEO – вы должны… вы просто обязаны создать социальную организацию уже сегодня. Вы должны установить тесную связь со всеми и с каждым, кто соприкасается с вашим брендом. Если вы этого не сделаете, не берусь сказать, что станет с вашей бизнес-моделью через пять лет».
Думайте в цифровом формате.
Глава 17. Путь героя
Никто не может вернуться в прошлое и начать все сначала, но любой сегодня может начать делать все, чтобы прийти к другому завершению.
Мария РобинсонЭта книга посвящена подрывным технологиям, инновациям и трансформации. Вы – герой этого путешествия, а значит, книга посвящена и вам. Я хотел познакомить вас с вашими взаимосвязанными потребителями, показать, как они идут вперед по динамическому пути и как ведут себя в каждый из моментов истины.
Вместе мы выяснили, что потребители поколения C более информированы, принимают более продуманные решения и лучше разбираются в достижениях цифровых технологий. Они артистичны и профессиональны, их способность эффективно справляться с многозадачностью при помощи различных мобильных устройств и платформ вызывает благоговейный трепет. Мы должны подстраиваться, чтобы соответствовать им.
Сегодня как никогда лидеры компаний начинают предпринимать инновационные шаги и разрабатывать новое ви́дение, сосредоточенное не только на внедрении передовых технологий, но и на создании чего-то значимого и основанного на опыте.
Давайте подытожим предыдущие 17 (да, нулевую мы тоже считаем) глав:
1. Взаимосвязанные потребители открывают новые точки соприкосновения.
2. Влияние, которое взаимосвязанные потребители испытывают на себе и оказывают на других, не имеет аналога в среде традиционных потребителей.
3. У них иные ожидания, и они вступают во взаимодействие с вами не по тем причинам, что вы предполагаете. Качество продукции, то, как вы относитесь к сотрудникам и клиентам, а также след, который вы отставляете на этой планете, являются ключевыми причинами для вовлеченности этих клиентов.
4. Информационные каналы, которые они используют, могут не пересекаться с другими каналами. Они могут уйти с головой в одну сеть на одном мобильном устройстве.
5. Иногда клиенты меняют каналы связи и при этом рассчитывают интегрироваться легко и без проблем. Вы должны свести воедино различные группы, чтобы создать для них плавный и непрерывный опыт.
6. Главное для взаимосвязанных потребителей – это чувство, что их ценят. Мы должны отыскать новые способы отразить их значимость для нас и соизмерить ее с нашими собственными ценностями.
7. Чтобы установить связь с потребителями этого типа, необходимо: а) понимать их поведение и предпочтения; б) уметь читать между строк и предлагать инновационные разработки продукта; в) четко представлять, каким будет потребительский опыт в каждый из моментов истины на протяжении динамического пути клиента, и г) разработать план трансформации компании изнутри через философию и технологии, чтобы занять лидирующие позиции в эпоху интегрированного потребительского опыта и вовлеченности.
Изменение требует от вас двух вещей: вдохновения и решимости. Все начинается с ви́дения.Вполне возможно, что ваша компания уже изучает новые медиа, технологии и альтернативные каналы вовлечения клиентов. Изначальное обращение к ви́дению кажется тривиальным шагом, однако именно это закладывает основу для осмысленной трансформации компании. Кто-то должен нажать на ПАУЗУ, приостановив хаотичное движение навстречу модернизации, и спросить: «Зачем мы это делаем?» Иначе компании лишь увековечивают проблему в том виде, в котором она существует сегодня.
В 1937 году Дейл Карнеги в своем бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[36] процитировал слова Генри Форда: «Если и существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным».
В 1937 году Дейл Карнеги в своем бестселлере «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[36] процитировал слова Генри Форда: «Если и существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным».
Моя книга именно об определении перспектив для нахождения ясности и смысла в вашем ви́дении.
Рабочая группа, она же руководящая команда
Звучит так, как будто речь об отряде специального назначения или новом комиксе, выпущенном Marvel Comics, однако мы говорим о вашей команде. Это группа специалистов, которых вы соберете, чтобы запустить процесс трансформации и воплотить в жизнь ваше ви́дение потребительского опыта и вовлеченности.
Возможно, ваша компания уже предпринимает какие-то усилия в этом направлении.
Многие организации инвестируют средства в развитие научно-инновационных центров, занимающихся социальными медиа, цифровыми технологиями, клиентским сервисом, а также в исследования и сотрудничество. Ваша работа включает в себя все это. Сотрудничество в области развивающихся цифровых технологий или создания потребительского опыта соединяет разрозненные команды и разрозненные результаты. Ваши клиенты не видят отдельных подразделений или функционала, они видят только бренд. Миссия, которую вы возлагаете на себя – Путь героя, – предполагает создание единой команды, отвечающей не только за определение целостного потребительского опыта, но и за реализацию его на практике.
В зависимости от структуры компании ваша рабочая группа может принимать любую форму. Более крупные компании могут включить в нее представителей разных отделов:
1. IT.
2. Цифровые технологии.
3. Опыт взаимодействия.
4. Корпоративная политика / Бренды.
5. Юриспруденция.
6. HR.
7. Научные исследования и разработки.
8. Продажи и маркетинг.
9. Связи с общественностью.
10. Финансы.
11. Исследования.
12. Сервис и поддержка.
Рабочая группа берет на себя руководство в вопросах стратегии, определяющей создание потребительского опыта. Каждый из отделов, представители которых включаются в группу, в той или иной мере влияет на потребительский опыт. Однако опыт начинает распадаться на части, когда эти подразделения работают независимо друг от друга. Если вы размышляете над созданием интегрированного опыта, вспомните о Мире Burberry. Представители групп должны работать сплоченно, чтобы выработать единое ви́дение и достичь согласия относительно движения компании к поставленным целям.
К зоне ответственности рабочей группы можно отнести следующее:
• Изучение динамического пути клиента (DCJ) и моментов истины (MOT).
• Определение пути клиента в каждый момент.
• Определение потребительского опыта и возможных результатов на каждом этапе.
• Выявление уровня вовлеченности заинтересованных лиц, внутренних возможностей и трудностей.
• Управление цифровыми стратегиями и общим потребительским опытом на уровне всей организации.
• Разработка моделей управления, процессов, материалов и программ обучения.
• Определение тактики создания потребительского опыта.
• Определение тактики цифрового вовлечения клиентов (DCJ и MOT).
• Выработка представления о потребностях потребителей, чьи интересы они представляют.
• Стандартизация стратегии развития, одобрение проектов и выявление параметров измерения успеха.
• Создание контрольных опросных листов для компаний в целях определения приоритетов в цифровой поддержке.
• Отчет о достигнутых результатах куратора проекта.
• Определение приоритетов, запуск и оценка пилотных проектов, оценка организаций и ключевых потребителей.
Ключ ко всему – куратор проекта. Необходимо заручиться поддержкой руководителей компании. Это позволит преодолеть типичные преграды и проследить, чтобы изменения распространились на всю компанию. К тому же это ускорит процесс и обеспечит доступ к важным, недосягаемым ранее ресурсам.
Стадии изменений
Изменения неизбежны. Но в то же время они обескураживают. Если вы ступили на путь трансформации, будьте готовы столкнуться с препятствиями. Иногда сама необходимость перемен становится главной преградой, и преодолеть ее совсем не просто.
В конце 1970-х годов Джеймс Прохазка и Карло Ди Клементе, психологи из Род-Айлендского университета, разработали транстеоретическую модель{62} изменения поведения. Цель заключалась в том, чтобы установить, насколько быстро человек готов отказаться от плохих привычек и начать придерживаться более правильного, более здорового образа жизни. Данная модель определила стратегии и процессы, которые должны помочь каждому по прохождении нескольких этапов достичь результата и удержать его. Стадии описывают мотивационную готовность человека к изменению поведенческих привычек.
Транстеоретическая модель (TTM[37]) рассматривала, как правило, проблематичный образ жизни, и вся схема разрабатывалась таким образом, чтобы помочь человеку избавиться от плохих привычек. Я упоминаю о ней потому, что модель вполне приложима и к трансформации бизнеса. Помимо прочего, модель содержит рамочную основу, позволяющую наметить важные шаги, предусмотреть препятствия, возникающие на пути.
До появления TTM изменение в поведении рассматривалось как некое событие, вроде отказа от курения, алкоголя или злоупотребления пищей. Все шло под лозунгом «Давайте изменимся». Прохазка и Ди Клементе объясняли изменение как процесс, состоящий из пяти отдельных этапов (источник: The Transtheoretical Model of Health Behavior Change, Science of Health Promotion 12, no. 1 [September/October, 1997]){63}:
1. Предобдумывание (отсутствие готовности): стадия, на которой люди не готовы предпринимать какие-либо действия в обозримом будущем – как правило, в ближайшие полгода. Люди находятся на этой стадии, потому что были неверно информированы или не информированы вообще относительно последствий своего поведения. Либо они уже несколько раз пробовали измениться, но всегда опускали руки, не достигнув результатов.
2. Обдумывание (подготовка): стадия, на которой люди принимают решение измениться в ближайшие полгода. Они отдают себе отчет в преимуществах изменений, но также понимают и возможные негативные последствия. Колебание между «за» и «против» может породить глубокую двойственность суждений, из-за чего люди рискуют надолго застрять на этой стадии.
3. Подготовка (готовность): стадия, на которой люди выражают намерение внести в свою жизнь изменение в ближайшем будущем, как правило, речь о полугоде. Они уже могли предпринять некоторые важные шаги в этом направлении в прошлом году. У людей на этой стадии есть план действий.
4. Действие (шаг): этап, в рамках которого люди уже предприняли конкретные шаги в течение предшествующего полугода. Стадия действия является также этапом, когда особую роль играет контроль над возможным возвратом к прежней модели поведения.
5. Поддержание (сохранение): на этом этапе люди предпринимают шаги, не позволяющие им вернуться в прошлое, однако реже, чем на стадии действия. Они уже не испытывают острого соблазна вернуться к прежним привычкам и более уверены в том, что могут придерживаться достигнутого.
Понимание стадий перемен поможет разработать план для нашей трансформации. Однако один ключевой вопрос, если на него своевременно не найти ответа, может затормозить процесс, который, возможно, даже не начался: как люди переходят от одной стадии к другой?
В TTM эффективность процесса зависит исключительно от индивидуума. В вашей компании изменения будут проводиться вами и вашей рабочей командой. Представьте, что вы гарант перемен, вы руководите всем процессом от начала и до конца. И без вас нуждающиеся в изменениях люди или процессы и даже системы либо будут снова и снова переживать рецидив, либо вовсе откажутся от дальнейших попыток. На каждой стадии людям необходим новый стимул, который будет подталкивать их вперед. Принимая это во внимание, опирайтесь на следующие стратегии, чтобы обеспечить эффективность процесса в целом:
• Следите за правильным балансом решений: информированностью людей относительно того, что преимущества (все «за») перевешивают недостатки (все «против»).