Компания Dell сумела одержать верх над Compaq, которая в десять раз больше нее, именно благодаря тому, что Майкл Делл приложил массу сил, чтобы посадить на нужные места нужных людей — людей, способных понять и безошибочно реализовать его хозяйственную модель. В середине 1990-х годов небольшая компания Nokia, занятая производством сотовых телефонов, сумела стать глобальным лидером благодаря кадрам. Под руководством генерального директора Йорма Оллила, который пришел к управлению этой проблемной диверсифицированной компанией из банковского бизнеса, ее специалисты смогли взять на вооружение цифровые технологии коммуникаций раньше, чем ведущий на тот момент производитель — компания Motorola. Специалисты Nokia также сумели догадаться, что сотовый телефон может стать не просто средством связи, но и модным аксессуаром. Они решили ежемесячно выбрасывать на рынок новые продукты, чтобы поддерживать интерес к своим товарам.
Взглянув на любую компанию, стабильно добивающуюся успеха, мы заметим, что ее руководители уделяют огромное и неотступное внимание отбору персонала. И не важно, возглавляете ли вы огромную корпорацию или первый в своей карьере отдел. Эту работу надо делать с любовью.
Ларри. Когда я пришел в AlliedSignal, меня больше всего беспокоила проблема слабости нашего высшего руководства, особенно в сравнении с уровнем конкурентов. Наша система не была приспособлена для воспитания будущих руководителей, потому что у нас не было сильной «скамейки запасных». Уходя из AlliedSignal в 1999 году, одним из основных преимуществ компании я считал высокое качество системы подготовки руководящего резерва. Доказательством тому служит факт, что многих талантливых руководителей из нашей компании пригласили на высокие руководящие должности в другие организации: среди них Пол Норрис (генеральный директор W. R. Grace), Дэн Бернхэм (генеральный директор Raytheon), Грегори Сумм (генеральный директор PerkinElmer) и Фредерик Позес (генеральный директор American Standard).
Я посвящал столько времени и душевных сил подбору руководителей, расстановке их на те участки, где они могли набраться опыта, и совершенствованию их руководящих навыков, что иногда мне говорили, что я разбазариваю свою энергию. В первые два года у меня уходило на это 30–40% рабочего времени, а потом — никак не меньше 20. Для генерального директора это огромные временные затраты, но я убежден, что успех AlliedSignal во многом объясняется таким вниманием к руководящим кадрам.
Вступив в должность, я прежде всего отправился на заводы компании, встретился с менеджерами и постарался оценить способности каждого. Я разговаривал не только с ними, но и с их подчиненными, чтобы понять, как эти менеджеры относятся к своему коллективу и как они себя ведут — два показателя качества работы руководителя. Именно во время этих поездок я начал понимать, что компания недооценивает вопрос развития профессиональных и личностных качеств руководителей, и это серьезная проблема.
Шесть моих непосредственных подчиненных произвели на меня очень хорошее впечатление, но руководители производственных подразделений и подобранные ими команды меня не впечатлили. Кому-то из них просто недоставало опыта — им надо было бы поработать на различных проектах в других видах бизнеса. Но слишком многим не хватало понимания общей схемы работы компании, поэтому они выделяли приоритеты, исходя из интересов своего функционального подразделения. Они не демонстрировали базовых навыков руководителя — таких, как понимание конкуренции и умение развивать своих подчиненных. Не хочу сказать, что у них не было способностей или что они работали спустя рукава. У них были хорошие идеи, они умели их преподносить, но не могли результативно их выполнить. Поэтому мы выплатили им хорошие выходные пособия и помогли устроиться в других местах.
Следующей задачей стал подбор талантливых людей — не тех, которые просто могли бы управлять бизнесом, но тех, чья работа стала бы гарантией того, что в будущем мы сможем сами воспитывать талантливых руководителей. Ключевым критерием, который определял отбор новых менеджеров, стало умение готовить себе смену. В General Electric 85% руководящих сотрудников сделали карьеру внутри компании — так General Electric воспитывает руководителей. Воспитание кадров поставлено в компании на таком высоком уровне, потому что Джек Уэлч, а вслед за ним и его преемник Джефф Иммельт считали подготовку будущих руководителей приоритетной задачей для себя и требовали того же от всей своей команды. А в AlliedSignal, наоборот, на первом этапе работы нам пришлось приглашать практически всех новых менеджеров со стороны, из компаний, подобных General Electric или Emerson Electric, где собственная система подготовки кадров была поставлена хорошо.
Я оценивал не только своих непосредственных подчиненных, но и тех, кто подчинялся им, а иногда спускался и ниже. За первые три года работы в AlliedSignal я лично провел собеседования с 300 приглашенными на работу обладателями степени MBА, потому что мы рассматривали их как потенциальных руководителей.
Конечно, я не мог бы переговорить со всеми, но был уверен, что заданный мной стандарт станет руководством к действию для других должностных лиц нашей организации: вы нанимаете талантливых людей, чтобы они тоже нанимали талантливых людей.
Почему на нужных местах нет нужных людей
Здравый смысл подсказывает нам, что нужные люди должны быть на нужных местах. Но часто они оказываются совсем не там, где надо. В чем причина этих нестыковок, почему люди занимают не свое место? Возможно, руководители, назначая очередного сотрудника, не слишком много о нем знают. Они ставят под угрозу свое предприятие, приглашая тех, с кем чувствуют себя комфортно, а не тех, кто лучше разбирается в работе. Возможно, им не хватает смелости, чтобы провести черту между сильными и слабыми специалистами и принять нужные меры. Все эти проявления — следствия одного недостатка: руководитель не считает себя ответственным за процесс подбора и расстановки кадров и не вовлечен в него лично.
Недостаток знаний
Руководители часто полагаются на аттестации персонала, а они порой строятся на неверных критериях. Иногда непосредственные подчиненные рекомендуют симпатичного им человека, но их отзывы звучат расплывчато и невразумительно. «Боб — превосходный руководитель, — восклицает рекомендатель, — он прекрасно умеет мотивировать, прекрасно говорит. Он ладит с людьми и чертовски умен». Руководитель забывает поинтересоваться, какими из качеств, нужными именно для данной должности, обладает Боб. Нередко он даже не имеет четкого представления о том, какие требования нужно предъявлять к кандидату на должность. Он не определил для себя, какие три или четыре критерия должны стать обязательными для этой должности — именно ими должен обладать успешный кандидат.
Рэм. В ноябре 2001 года я обедал с генеральным директором и заместителем председателя совета директоров одной компании, занятой производством потребительских товаров. В последнее время компания постоянно теряла долю рынка, поэтому за столом мы обсудили эту проблему и нашли ее источник: слабое руководство сбытовыми подразделениями на самом верху. Компании был явно необходим ответственный за сбыт — в 2002 году он мог стать или спасителем, или могильщиком. У генерального директора была на примете кандидатура. Ее порекомендовал Марк, заместитель председателя совета директоров, и генеральный директор начал петь дифирамбы: «Это классный человек, просто фантастика». «Чем же именно он хорош?» — спросил я. Он продолжал рассыпаться в похвалах общего характера, я не отставал и снова спрашивал, по каким именно причинам он считает этого претендента подходящей кандидатурой. Ему самому стало очевидно, что он не может ответить конкретно, и он покраснел.
Я спросил генерального директора и заместителя председателя совета директоров, каковы три принципиальные критерия отбора на эту должность. Немного поспорив, они сформулировали следующие требования: умение очень точно выбрать необходимый комплекс мер, включающих стимулирование сбыта, рекламу и коммерческое планирование; проверенное чутье на эффективную рекламу и наилучшие способы ее размещения на телевидении, радио и в печати; способность выполнить сбытовую программу результативно, вовремя и в должном порядке, чтобы ее этапы были приурочены к выводу на рынок новых товаров, умение выбрать нужных людей для перестройки системы сбыта.
Когда они перечислили эти критерии, я спросил, отвечает ли их кандидатура этим критериям. Последовала долгая пауза. Наконец генеральный директор честно ответил: «Представьте себе, я сейчас понял, что совсем не знаю этого претендента».
Ни генеральный директор, ни заместитель председателя совета директоров, ни все остальные руководители организации не задали нужных вопросов. Чтобы постоянно и неотступно улучшать руководящий генофонд компании, бизнес-процесс управления персоналом должен включать дисциплину открытого и честного диалога о соответствии специалистов занимаемым должностям, а также систематический контроль исполнения, который гарантирует, что ответственные лица предпримут необходимые действия.
Когда они перечислили эти критерии, я спросил, отвечает ли их кандидатура этим критериям. Последовала долгая пауза. Наконец генеральный директор честно ответил: «Представьте себе, я сейчас понял, что совсем не знаю этого претендента».
Ни генеральный директор, ни заместитель председателя совета директоров, ни все остальные руководители организации не задали нужных вопросов. Чтобы постоянно и неотступно улучшать руководящий генофонд компании, бизнес-процесс управления персоналом должен включать дисциплину открытого и честного диалога о соответствии специалистов занимаемым должностям, а также систематический контроль исполнения, который гарантирует, что ответственные лица предпримут необходимые действия.
Недостаток смелости
Большинству из нас знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а менеджеры тем не менее продолжают годами сохранять за ними их должность. Как правило, причина в том, что начальнику недостает силы духа, чтобы взяться за него и принять решительные меры. Такое бездействие может сильно повредить бизнесу. А если с работой не справляется один из высших руководителей, он может и вовсе погубить организацию.
Рэм. Несколько лет назад промышленная компания, занятая изготовлением высокотехнологичных комплектующих, пришла к выводу, что «скамейка запасных» не отвечает плану преемственности руководства, поэтому было решено нанять извне двух потенциальных преемников генерального директора. В своей отрасли компания была мировым лидером, и на ее счету числилось немало достижений. Один из кандидатов, Стэн, занял должность руководителя североамериканского отделения компании, которое считалось самым крупным бриллиантом в короне, давая 80% общей прибыли компании. Раньше он работал в крупной корпорации в области высоких технологий, где возглавлял небольшое подразделение. Он умел преподнести себя, быстро сходился с людьми, отличался трудолюбием и умел делать великолепные презентации.
Но на посту руководителя североамериканского отделения Стэн ничем не отличился. Финансовые цели первого года не были достигнуты. Отделение потеряло долю рынка, а структура затрат делала продукцию неконкурентоспособной. В то время в отрасли наблюдался избыток производственных мощностей, но Стэн не спешил закрывать заводы, урезать затраты или уделять больше внимания выполнению планов. У компании снижались прибыль и приток денежных средств, цена акций упала, как никогда. Но генеральный директор не принимал никаких мер, считая, что Стэну еще нужно освоиться, вникнуть в корпоративную культуру. Он собирался стать наставником Стэна, надеясь, что, передав ему свой опыт, он поможет ему выправить ситуацию.
На следующий год Стэн снова не справился с финансовыми целями. Поток денежных средств снова уменьшился, и цены на акции опускались все ниже. Совет директоров заволновался. После того как Стэн представил им свой очередной квартальный отчет, совет директоров провел отдельную встречу с генеральным директором и фактически приказал ему уволить Стэна. Но было уже поздно. Цена акций уменьшилась вдвое. Компания стала лакомым кусочком для инвестиционных банков и нацеленных на поглощение конкурентов. Через шесть месяцев она вошла в состав другой компании.
Генеральный директор был умным человеком, честным, всегда склонным в случае сомнений становиться на сторону человека. Он искренне полюбил Стэна. Но ему не хватало смелости принимать меры в отношении плохих работников или настаивать на закрытии предприятий и массовых увольнениях. Он не сумел заставить руководителя своего крупнейшего подразделения реально взглянуть на ситуацию в отрасли и не смог спросить с него за плохие результаты.
Фактор психологического комфорта
Нередко вакансии заполняются неподходящими сотрудниками потому, что руководители склонны выдвигать тех, с кем они комфортно себя чувствуют. Если должностные лица уже работали вместе и стали доверять суждениям друг друга, между ними могут сложиться отношения, которые можно назвать лояльностью или преданностью. Но если такая преданность строится на ложных посылках, она приводит к беде: например, если руководителю комфортно с кем-то из коллег, потому что он думает точно так же и не ставит под сомнение действия руководителя или научился ограждать шефа от конфликтов. Иногда руководитель благоволит людям, которые принадлежат к тому же социальному кружку, с годами сложившемуся в организации, что и он.
Рэм. Недавно назначенный генеральный директор одной транснациональной компании с оборотом 25 млрд долл. — назовем его Говард — был человеком целеустремленным, амбициозным и пользовался любовью прессы. Ожидали, что за десять лет, которые ему предстояло проработать, Говард сумеет вывести компанию с третьего на первое место в отрасли, в которой присутствовало десять компаний.
Говард попросил уйти раньше срока восьмерых из одиннадцати членов прежней руководящей команды и заменил их лояльными себе людьми. Результаты первых двух лет были великолепны — благодаря наследию прежнего руководства. Но на третий год бизнес начал разваливаться. Для успеха рынок требовал регулярно предлагать новые продукты, но команда Говарда отставала от всех плановых сроков на шесть месяцев и больше. Иностранные конкуренты отбирали у компании долю рынка самых высокоприбыльных продуктов, успевая предложить их вовремя, а хроническое отставание компании подрывало престиж ее брендов.
Эти опоздания также привели к 15%-ному увеличению затрат на запуск новых продуктов в производство, что для капиталоемкого бизнеса с невысокими прибылями означает существенные финансовые потери. Кассовая позиция компании неуклонно шла вниз, ее кредитный рейтинг снижался дважды, дивиденды пришлось урезать. За снижение затрат отвечали двое из непосредственных подчиненных Говарда, лично им назначенных, и они постоянно не укладывались в сроки. Психологический комфорт и слепая преданность не позволили генеральному директору расстаться с ними. Совету директоров пришлось заменить Говарда и его команду, не дожидаясь окончания года.
Прямой противоположностью такому поведению я считаю пример из практики компании General Electric: Реджинальд Джонс выбрал Джека Уэлча в качестве своего преемника на посту председателя совета директоров и генерального директора. Джонс (уроженец Великобритании) — человек интеллектуального склада, славился красноречием, был принят среди аристократов и считался одним из крупнейших деятелей бизнеса своего времени. Уэлч отличался небрежными манерами, был грубоват, в работе опирался на интуицию и любил поспорить. На первый взгляд он казался противоположностью Джонса. Но Джонс чувствовал необходимость перемен в General Electric и знал, что умный, неуступчивый и стремящийся к совершенству Уэлч обладал нужным интеллектом и характером для такой работы. Его скандальная бесцеремонность скрывала дисциплинированный и проницательный ум и исключительную волю к победе.
Выводы: недостаточное личное участие в решении поставленных задач
Если способные люди занимают не свое место — это очевидно и узнаваемо. Руководители интуитивно чувствуют, что испытывают трудность, и нередко сами это признают. Тем не менее множество руководителей ничего не делают для разрешения этой проблемы! Бесполезно надеяться, что бизнес-процесс будет успешно осуществлен, лишь отдавая распоряжения найти самых лучших и талантливых. Как мы уже отмечали, руководитель должен посвящать не менее 40% своего времени и душевной энергии отбору, оценке и совершенствованию кадров. Для этого необходимо личное участие, которое требует не только времени, но и душевных сил на обратную связь, на ведение диалогов, на разъяснение своих суждений окружающим.
Отличительный признак хорошей компании — умение растить кадры. Людям нужно предоставить возможность набраться опыта, например поработать на разных должностях, поучиться у других руководителей, получить обратную связь, обратиться к наставнику, пройти обучение или тренинг. Если на подготовку кадров вы тратите столько же времени, сколько на составление бюджета, стратегическое планирование и отслеживание финансовых показателей, это непременно окупится устойчивым конкурентным преимуществом.
Какие люди вам нужны
Как мы уже заметили, в большинстве организаций хорошим считается руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих на созидательный труд. Предполагается, что, если цель и стратегия лидера верны и он умеет убедить в этом людей, они последуют за ним. Поэтому советы директоров, генеральные директора и высшие руководители во время собеседований с кандидатами на должности слишком часто увлекаются образовательным уровнем и интеллектом. У этого кандидата есть концепция развития бизнеса и определенная цель? Он умеет точно излагать свои мысли? Станет ли он агентом перемен? Умеет ли общаться с людьми, особенно вне компании, например на Уолл-стрит?