Они не задают самый важный вопрос: насколько он умеет добиваться результатов? Мы знаем по опыту, что все люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить, и те, кто умеет настойчиво делать свое дело, что бы ни случилось. Слишком часто к людям второго склада не особенно прислушиваются. Но если вы хотите построить компанию с безупречной культурой результативного управления, выбирайте тех, у кого получается реальное дело.
Ларри. Если человек во главу угла ставит не концептуальные догмы, а безоговорочное стремление к успеху, ему обычно удается найти нужных людей и объединить их для достижения поставленных целей. Я не собираюсь отрицать ценность образования или собирать тупиц. Но если приходится выбирать между плывущим по течению обладателем высочайшего коэффициента умственного развития или элитного диплома и человеком с менее высоким коэффициентом умственного развития, но неотступно стремящимся к успеху, я обязательно выберу второго.
Я не всегда так думал. Раньше я тоже считал, что чем лучше образование и происхождение, тем способнее человек. Но это не так. Вам нужно искать людей, которые всеми силами стремятся выиграть и преуспеть, добиться лучших показателей и результатов. Такие люди получают удовольствие, добиваясь задуманного. И чем чаще у них это получается, тем сильнее развивается их талант.
Людей, умеющих добиваться результатов, видно в работе. Именно они способны заряжать людей энергией, проявлять решимость в сложных ситуациях, добиваться успеха через коллективную работу, а также систематически контролировать исполнение.
***
Особенно часто эта проблема возникает, когда способные и высокооплачиваемые представители маркетинговых и финансовых подразделений хотят попробовать себя на высоких руководящих должностях в производственных подразделениях. У них за плечами лучшие школы бизнеса, опыт работы в консалтинговых фирмах или во внутренних службах компании, например в бухгалтерии, в отделе финансов или стратегического планирования. Проблема в том, что у них никогда не было шанса опробовать свои способности мобилизовывать и вдохновлять группы подчиненных на выполнение поставленных задач. У них не было опыта работы, где могло бы развиться их деловое чутье.
Например, Джоанна была финансовым директором быстрорастущего отделения компании, производящей изделия промышленного назначения. Она хотела перейти с административной работы, где у нее не было шансов стать генеральным директором, на производство, где она могла стать кандидатом на замещение этой должности. Она стала руководителем крупнейшего направления в своем отделении, и на нее была возложена полная ответственность за долю рынка, прибыли и убытки, дебиторскую задолженность и товарно-материальные запасы. Через год и генеральному директору компании, и руководителю отделения стало ясно, что ей не хватает важнейших навыков работы с людьми, чтобы вдохнуть новую энергию, переориентировать своих непосредственных подчиненных и даже заменить некоторых из них. Ей также не хватило смелости держать цены на неизменном уровне, когда клиенты требовали больших скидок в условиях рецессии.
Мы не утверждаем, что аппаратчики никогда не смогут руководить производством. Например, еще в начале своей работы в качестве генерального директора General Electric Джек Уэлч понял, что компании необходимы дополнительные ресурсы талантливых руководителей. General Electric стала набирать в свои отделы стратегического планирования и рыночного консультирования выпускников лучших школ бизнеса или сотрудников престижных консалтинговых фирм. В компании действовало правило, в соответствии с которым те из них, кто хорошо себя зарекомендует, будут направлены на ответственные должности в производстве (ниже руководителя производственного подразделения). Там они должны пройти проверку, демонстрируя, что их навыки работы с людьми достаточны для перехода на должность руководителя подразделения. Именно так добрался до своего поста нынешний генеральный директор General Electric Джефф Иммельт. Существует немало примеров тому, как и в других компаниях люди из административного аппарата или консалтинговых фирм выдвинулись на руководящие должности. В их числе Луи Герстнер, председатель совета директоров и до последнего времени генеральный директор IBM; Джим Макнерни, генеральный директор ЗМ; Арт Коллинс, генеральный директор Medtronics. Каждый из них получил шанс продемонстрировать свои навыки руководства.
Руководители придают людям силы
Ларри. Одни руководители лишают людей энергии, а другие придают им силы. Предположим, вам предстоит собеседование с сотрудником, у которого большой потенциал — элитарное образование, хороший опыт работы, высокие достижения, умение четко выражать свои мысли. Но он сдержан и скромен — просто сидит и ждет вашего слова. Иногда это значит всего лишь, что человек просто не очень хорошо умеет проходить собеседования. Поэтому, если у него очень успешный опыт работы, я посвящу больше времени рассмотрению его послужного списка, прежде чем принять такого кандидата на работу или отвергнуть. Но я не доверю ему важную руководящую должность: он начнет подбирать подобных себе людей, а мне потом придется звонить во все колокола, чтобы разбудить их сонное царство. Я хочу, чтобы мои руководители приходили по утрам с улыбкой на лице, бодрые, готовые взяться за главную задачу дня, месяца или года. Они должны излучать энергию, заряжая ею всех вокруг, и нанимать таких же людей.
***
Мы не имеем в виду тех, кто вдохновляет красивыми речами. Слишком многие руководители убеждены, что мотивируют пафосными выступлениями или заманчивыми картинами будущего, которого компания достигнет, если все будут очень стараться. Те руководители, которым удается воплощать свои цели в реальность, умеют придавать людям силы и поддерживать их энтузиазм. Они приземляют и упрощают заоблачные цели, привлекают внимание окружающих к краткосрочным задачам — люди чувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе, и в крови у них играет адреналин.
Боб Нарделли, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор компании Home Depot — типичный «генератор энергии». Раньше он возглавлял компанию General Electric Power Systems, которую сумел спасти от близкой смерти и превратить в одно из лучших подразделений General Electric. В Power Systems он пришел после успешного руководства отделением транспортных систем (где Джек Уэлч проверял возможности руководителей, которые демонстрировали потенциал для выдвижения на высшие должности). Еще раньше Нарделли возглавлял подразделение General Electric, производящее потребительские товары. Компания Power Systems держала половину мирового рынка оборудования для производства электроэнергии, но этот бизнес испытывал существенный спад — коммунальные предприятия сильно сократили капиталовложения, перебираясь в другие сегменты отрасли, и перспектив подъема не просматривалось. Но Нарделли удалось увидеть возможность роста — через увеличение охвата, т.е. расширение предложения, в том числе силовых установок малой мощности, через выход в новые сегменты отрасли, через предоставление клиентам не только оборудования, но и услуг. Сначала он столкнулся с неверием и сопротивлением бюрократизированной корпоративной культуры, где менеджеры были убеждены, что возродить рост, не прибегая к снижению цен, невозможно.
Отчасти Нарделли сумел привлечь их на свою сторону и вдохновить личным стилем руководства. Он глубоко вникает во все аспекты бизнеса, отличается любознательностью и не знает усталости. Он никогда не завершает разговор, не резюмировав те действия, которые собеседники договорились предпринять.
Нарделли умеет сделать поставленную им цель досягаемой, разбив ее на отдельные успешно выполнимые задачи. Он добился того, что ранее отстраненные менеджеры установили контакты с руководителями, принимающими решения на предприятиях-клиентах, чтобы из первых рук узнавать о том, за счет чего Power Systems может извлекать больше денег из кошельков потребителей. Нарделли ориентировал менеджеров на разработку новых, выгодных для каждого отдельного клиента и для каждого потребителя предложений, и они увидели такие возможности, которые им раньше и не снились. Специалисты Power Systems, ранее опасавшиеся совещаний и разборов полетов, просто-таки ждали очередной встречи с ним, потому что эти встречи несли возможности активной деятельности и личностного роста.
Руководители проявляют решительность в сложных ситуациях
Решительность — это способность быстро принимать сложные решения и эффективно действовать в соответствии с ними. В любой организации полно людей, которые ходят вокруг да около решений, но так и не принимают их. Некоторым руководителям не хватает силы духа, чтобы справиться со сложными ситуациями. Если они не принимают нужных мер, вся организация знает, что они увиливают от решения вопроса, оттягивают его и избегают реальности.
Руководители проявляют решительность в сложных ситуациях
Решительность — это способность быстро принимать сложные решения и эффективно действовать в соответствии с ними. В любой организации полно людей, которые ходят вокруг да около решений, но так и не принимают их. Некоторым руководителям не хватает силы духа, чтобы справиться со сложными ситуациями. Если они не принимают нужных мер, вся организация знает, что они увиливают от решения вопроса, оттягивают его и избегают реальности.
Например, в компании, которая в целом успешно действует, кто-то просит ассигнований на строительство нового завода. Но экономика идет на спад. Вы должны спросить, подходящее ли сейчас время для строительства завода или разумнее будет закупать нужные продукты на стороне. Сделав выбор в пользу закупок на стороне, вы расстроите хороших менеджеров и потеряете популярность — они предпочли бы иметь свой завод, и в долгосрочной перспективе их идея оправданна. Но вы знаете, что строительство в такое время будет ошибкой, и вам нужно принять тяжелое решение.
Или, например, симпатичный вам сотрудник «не тянет». Нет более тяжелых вопросов для нерешительных руководителей, чем необходимость принимать меры к собственным выдвиженцам, которые не справляются с работой.
Рэм. В январе 2002 года одна из компаний, с которыми я работал, мучительно боролась с проблемами, возникшими из-за нерешительности ее руководителей на двух разных уровнях. К моменту выхода этой книги исход ситуации еще не ясен.
В январе 2001 года на пост президента отделения компании был назначен Ральф, ветеран фирмы с двадцатилетним стажем, причем при принятии решения генеральный директор компании и совет директоров исходили из того, что в 2003 году Ральфу предстоит занять место генерального директора. Эффективная работа отделения имеет решающее влияние на прибыль компании и на отношение цены к прибыли, а успех самого отделения зависит в основном от энергичной и целенаправленной работы его сбытовой службы. Но дела идут не очень хорошо. Важные зоны обслуживания остаются неохваченными, поскольку Джон, исполнительный вице-президент по сбыту, не спешит «заполнять пробелы». Джон получил эту должность после того, как два года проработал заместителем генерального директора. Он считается в компании специалистом с высоким потенциалом, и генеральный директор пообещал ему ключевую управленческую должность в производственном подразделении.
Ральф с самого начала серьезно сомневался, что Джон справится с этой работой, чувствуя, что он нерешителен и не несет в себе заряда энергии. Однако каждый раз, когда Ральф делился своими сомнениями с боссом, тот советовал ему проявить терпение и дать Джону время адаптироваться и раскачаться. Пока принятие решения в отношении Джона оттягивалось, эффективность работы отделения снижалась и ставила под угрозу перспективы компании в целом. Конкуренты отбирали у нее долю рынка, и отрасль консолидировалась. Если руководители будут медлить и дальше, то компанию могут поглотить.
Руководители добиваются успеха через коллективную работу
Умение добиваться успеха через коллективную работу — фундаментальное качество лидера. Не обладая способностью организовать коллективную работу, вы фактически не управляете. Нам всем доводилось видеть немало руководителей, которые не умели организовать коллективную работу. Некоторые из них связывают своих людей по рукам и ногам, душат инициативу и творчество. Это — «микроуправленцы», ненадежные руководители, которые не доверяют окружающим, потому что не умеют их правильно оценить, расставить по нужным местам и отслеживать результаты их работы. Они приходят к тому, что все важные решения, даже мелкие, принимают сами, и у них не остается времени для крупных вопросов, на которых им надо бы сосредоточить свое внимание, или для реагирования на неожиданные события. Другие бросают коллектив на произвол судьбы. Они всей душой верят в делегирование полномочий: позволим людям расти самостоятельно, действовать по принципу «пан или пропал», самим брать на себя ответственность… Они описывают стоящую перед коллективом цель (иногда настолько абстрактно, что их рассуждения кажутся поверхностными) и предоставляют коллективу действовать самостоятельно. Они не устанавливают промежуточных контрольных показателей, не контролируют исполнение. А потом, когда ситуация начинает развиваться не так, как они ожидали, эти люди впадают в отчаяние. Оба эти типа руководителей сужают возможности своих организаций.
Некоторые люди просто по складу характера и темпераменту не способны работать с коллективом.
Ларри. В целом я хорошо справлялся с подбором людей, но, конечно, делал ошибки. Например, мы наняли человека (назовем его Джим) на должность вице-президента, которому фактически отводилась роль штатного консультанта. Он произвел на нас исключительно хорошее впечатление. Он был умен, умел четко выражать свои мысли и особенно обаятельно себя вел в общении с начальством. Через год мы назначили его руководителем крупного подразделения. Но еще через год в этом подразделении начались проблемы. Новые продукты не запускались в производство вовремя, доля рынка доставалась конкурентам, производительность падала.
Когда мы начали аттестацию его деятельности, оказалось, что люди, которые работали под его руководством, терпеть его не могли. Он был резок — «капрал на плацу», как выразился один из его подчиненных. Он не привлекал никого к принятию решений. Через какое-то время между ним и его сотрудниками образовалась пропасть, и он уже не мог вести их за собой. Нам пришлось его убрать, а его преемнику понадобился еще один год, чтобы вновь навести в подразделении порядок.
Руководители, которые не умеют привлекать коллектив к выполнению поставленных задач, безвылазно сидят в офисе и требуют того же от всех сотрудников. Они похожи на Чарли, о котором я рассказывал в главе 3. Я всегда спрашиваю таких людей: «Что вам удалось сделать и участвовали ли в этом другие сотрудники?» Во время аттестаций я часто говорю таким любителям пожить в офисе, в целом способным людям, что им нужно изменить привычный стиль работы, потому что 80-часовая рабочая неделя — свидетельство слабости. Такие сотрудники обычно вынуждают своих подчиненных находиться в офисе или на производстве в выходные и праздники, постоянно отчитывая их и лишая самостоятельности. Я говорю им: «Вам придется проводить здесь меньше времени, но результаты вашей работы должны оставаться на прежнем уровне — они не могут быть ниже. Научитесь полагаться на коллектив в осуществлении планов. Если вы не научитесь вовлекать в работу окружающих, вы или утоните, или сгорите». Если они выдвигают кого-то из своих сотрудников, тоже проводящих много времени на работе, — а они выдвигают именно таких, потому что именно это им импонирует, — то у их выдвиженцев начинаются те же проблемы.
Люди, не умеющие работать вместе с окружающими, сужают возможности своих организаций. Они не в полной мере используют таланты сотрудников и понапрасну расходуют и их, и свое время.
Руководители систематически контролируют исполнение планов
Умение систематически контролировать исполнение планов — краеугольный камень системы исполнения, и любой умеющий эффективно выполнять поставленные задачи руководитель относится к контролю исполнения с религиозным почтением. Систематический контроль исполнения дает возможность удостовериться в том, что сотрудники выполняют именно те четко очерченные задачи, которые были им поручены, в соответствии с согласованным графиком. Хороший контроль исполнения незамедлительно выявляет любые проявления недисциплинированности или разрыв между словом и делом и помогает внести конкретность, необходимую для координации подразделений организации. Если работники не могут выполнить план из-за изменения обстоятельств, то умелый контроль со стороны руководителя поможет им быстро и творчески адаптировать свою деятельность к новым условиям. Например, высшие руководители General Electric после каждой сессии С в течение примерно 90 дней — до начала сессии S — отслеживают исполнение при помощи 45-минутных телефонных конференций с сотрудниками, вовлеченными в выполнение долгосрочных проектов.
Для контроля исполнения руководители применяют разные приемы. Это могут быть беседы наедине (например, беседы Дика Брауна «после уроков», о которых мы упоминали в главе 3) или групповые совещания по методу обратной связи — в группе каждый имеет шанс чему-либо научиться. Разнообразие точек зрения помогает людям яснее увидеть критерии для принятия решений, проанализировать общепринятые суждения, осознать найденные компромиссы. Открытость помогает оценить суждения разных сотрудников и сплачивает команду.