Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.
Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.
В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.
Часть I
Почему важна культура исполнения
Глава 1
Внутренний конфликт, которого никто не осознает
Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.
«Я в отчаянии, — говорил он. — Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух организационных совещаний мы провели бенчмаркинг — сравнительную оценку практики нашей работы с практикой работы наших конкурентов-лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. Это был хороший план, и рынок был хороший.
Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия — дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафные санкции могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось?
Год подходит к концу, но мы не достигли поставленных целей. Они подвели меня, они не добились необходимых результатов. За последние девять месяцев я четыре раза снижал расчетные показатели прибыльности проекта. Компания потеряла доверие на Уолл-стрит, а я, вероятно, потерял доверие совета директоров. Я не знаю, что теперь делать и на что опереться. Я уверен, что совет директоров меня уволит».
Через несколько недель совет директоров действительно его уволил.
Эта реальная история — типичный рассказ о том внутреннем конфликте, которого никто не осознает. Налицо все симптомы серьезнейшей проблемы, с которой сталкиваются современные корпорации. Беседуя с руководителями предприятий, мы слышим множество подобных историй. Они почти ежедневно появляются в прессе, рассказывающей о корпорациях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: в их числе Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox и многие другие.
Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее, вдохновляющее видение будущих целей, они привлекают к сотрудничеству лучших консультантов. Однако и они, и другие компании периодически оказываются не в состоянии добиться поставленных целей и достичь обещанных результатов. Когда они объявляют о том, что плановые показатели не достигнуты, инвесторы за бесценок сбрасывают их акции, и капитализация компании падает. Менеджеры и сотрудники деморализованы, а советы директоров все чаще и чаще вынуждены увольнять генеральных директоров.
Руководители всех перечисленных выше компаний при назначении считались очень сильными фигурами — казалось, они обладали необходимой квалификацией. Но все они потеряли работу, потому что не смогли добиться обещанных результатов. Только за 2000 год со своими должностями расстались сорок генеральных директоров компаний, значащихся в первых двух сотнях списка Fortune 500, — они не отошли от дел, но были уволены или принуждены уволиться. Когда 20% наиболее влиятельных руководителей компаний США теряют работу, становится очевидно: что-то делается неверно. Эта тенденция сохранилась в 2001 году и, несомненно, проявится в 2002-м.
В подобных случаях страдают не только генеральные директора — страдают и наемные работники, и предприятия-партнеры, и акционеры, и даже клиенты. Дело не только в генеральном директоре, чьи просчеты привели к проблемам, хотя ответственность, в конце концов, лежит именно на нем.
В чем же проблема? В неблагоприятной для бизнеса среде? Да. Независимо от того, подъем или спад переживает экономика, конкуренция становится все беспощаднее. Перемены происходят быстрее, чем когда-либо. Инвесторы, которые вели себя пассивно в те времена, когда нынешние руководители начинали свою карьеру, теперь ничего не прощают. Но одним лишь фактором внешней среды невозможно объяснить эпидемию провалов и хроническое невыполнение плановых показателей. Тем более что, невзирая на такую среду, существуют компании, которые из года в год выполняют свои обязательства перед акционерами, например, General Electric, Wal-Mart, Emerson и Colgate-Palmolive.
Когда компания оказывается не в состоянии выполнить свои обещания, она чаще всего объясняет это неверной стратегией генерального директора. Но стратегия сама по себе далеко не всегда оказывается настоящей причиной неудач: чаще всего стратегия проваливается из-за того, что не исполняется должным образом. То, что должно было бы произойти по плану, не происходит: у организации нет возможностей для достижения поставленных целей или руководители неправильно оценили задачи, стоящие перед их компаниями в конкретной бизнес-среде.
Бывший генеральный директор Compaq Экхард Пфайффер разработал амбициозную стратегию и почти вытянул ее. Раньше остальных конкурентов он увидел возможности так называемой архитектуры Wintel — сочетание операционной системы Windows и постоянно обновляемой платформы Intel, — она может обслуживать любые потребности, от карманного компьютера до системы сетевых серверов, способна конкурировать с универсальными компьютерами.
Пфайффер расширил присутствие компании на рынке, чтобы максимально удовлетворять все потребности корпоративных клиентов в области информационных технологий. Он купил компанию Tandem, производящую сверхнадежные многопроцессорные компьютерные системы и серверы, и Digital Equipment Company (DEC), которая обеспечила Compaq выход на рынок сервисного обслуживания. Четкое стратегическое видение цели позволило ему всего за шесть лет с немыслимой скоростью превратить убыточную компанию, безуспешно пытающуюся развивать спрос в рыночном сегменте дорогих офисных персональных компьютеров, во второго по величине поставщика компьютеров и связанных с ними услуг (после IBM). В 1998 году Compaq была готова занять доминирующее положение в отрасли.
Но сегодня стратегия корпорации кажется бесплодной фантазией. Для интеграции приобретенных компаний и выполнения данных обещаний нужна более совершенная система оперативного управления, чем удалось создать Compaq. Более того, ни Пфайффер, ни сменивший его Майкл Капеллас не смогли создать той системы исполнения, которая была необходима, чтобы успешно торговать компьютерами, ставшими к тому времени уже массовым товаром.
Какой должна быть эта система исполнения, понял Майкл Делл. Его система прямых продаж и сборки на заказ была не просто тактическим ходом, рассчитанным на то, чтобы потеснить на рынке розничных торговцев, — это была суть его бизнес-стратегии. Именно эффективная, нацеленная на результат работа помогла Dell несколько лет назад превзойти Compaq по рыночной стоимости, несмотря на значительное превосходство Compaq в размерах и масштабах деятельности; именно поэтому в 2001 году Dell удалось стать крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, оттеснив Compaq на второе место. К ноябрю 2001 года компания Dell практически удвоила свою долю на рынке, увеличив ее приблизительно с 20 до 40%.
Любая компания, занимающаяся прямыми продажами, имеет ряд преимуществ: контроль за ценообразованием, отсутствие розничных торговых наценок, хорошо знающие «родную» продукцию сбытовики. Но не это было секретом Делла. Ведь и Gateway тоже продает свои компьютеры напрямую, но в последнее время дела у них идут не лучше, чем у других конкурентов Dell. Идея Делла состояла в том, что за счет хорошо поставленного и идеально отлаженного механизма индивидуальной сборки на заказ, а также строгого контроля за ценами, можно добиться неоспоримого преимущества на компьютерном рынке.
При обычном серийном производстве компания планирует объем производства исходя из спроса, прогнозируемого на ближайшие месяцы. Если она получает комплектующие от сторонних поставщиков, а сама занимается только сборкой (как многие производители компьютеров), то сообщает поставщикам, какие объемы закупок ее интересуют, и договаривается с ними о ценах. Если продажи оказываются меньше предполагаемого объема, нереализованные запасы становятся для отдела сбыта головной болью. Если продажи превышают прогнозируемый объем, следуют лихорадочные и неэффективные попытки удовлетворить возросший спрос.
Сборка на заказ, напротив, означает производство продукта после поступления на завод заказа от клиента. Получив заказ от клиента, Dell информирует поставщиков комплектующих, которые тоже работают «под заказ». Они поставляют комплектующие Dell, где их немедленно пускают в сборочное производство, а отдел заказов вывозит компьютеры через несколько часов после того, как их упакуют. Такая система позволяет максимально сократить производственный цикл от поступления заказа до доставки готовой продукции клиенту — Dell может доставить компьютер в течение недели и даже раньше с момента поступления заказа. Эта система позволяет минимизировать запасы на обоих концах сборочного конвейера — и комплектующие, и готовую продукцию — и позволяет клиентам Dell получать технические новинки быстрее, чем клиентам конкурирующих фирм.
Сборка на заказ позволяет увеличить скорость оборота запасов, что, в свою очередь, увеличивает оборачиваемость активов — фактор, который еще сильно недооценивается в коммерческой практике. Скорость оборачиваемости средств — это отношение доходов от сбыта к вложенным в бизнес чистым активам, которые, по наиболее распространенному определению, включают в себя здания, сооружения и оборудование, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность за вычетом кредиторской задолженности. Повышение скорости оборачиваемости активов позволяет повысить производительность и уменьшить оборотный капитал. Кроме того, оно положительно влияет на приток денежных средств, кровь любого бизнеса, и может способствовать увеличению прибыли, доходов и занимаемой предприятием доли рынка.
Оборачиваемость запасов особенно важна для производителей персональных компьютеров, потому что запасы составляют значительную часть их чистых активов. Если сбыт оказывается ниже прогнозируемого, компании, занятые традиционным серийным производством, например Compaq, сталкиваются с проблемой нереализованных запасов. Более того, комплектующие компьютеров (например, микропроцессоры) особенно быстро морально устаревают, потому что на рынке появляются новые модели с улучшенными характеристиками и часто по более низким ценам. Когда производителям компьютеров приходится распродавать избыточные запасы или устаревшие комплектующие, их прибыль может снизиться до минимума.
Dell удается оборачивать средства более пятидесяти раз за год, а их конкурентам — всего десять-двадцать раз. Поэтому Dell имеет огромный приток денежных средств. В четвертом квартале 2002 года, имея доход в размере 8,1 млрд долл. и операционную прибыль от основной деятельности 7,4%, Dell получила чистый приток денежных средств в сумме 1 млрд долл. Рентабельность на вложенный капитал в 2001 году достигла 355% — удивительный результат для компании с таким объемом продаж. Высокая скорость оборота средств также позволила ей предлагать клиентам последние новинки компьютерной техники быстрее остальных производителей и извлекать выгоду из падения цен на комплектующие — оставляя себе более высокую наценку или снижая цены.
Именно эти причины сделали стратегию Dell такой опасной для конкурентов, когда рост компьютерного рынка замедлился. Бедственное положение конкурентов было на руку Dell: снижая цены, компания захватывала все большую долю рынка, еще существеннее увеличивая свой отрыв от конкурентов по отрасли. Высокая оборачиваемость средств позволяла Dell получать высокую прибыль на вложенный капитал и огромный приток денежных средств даже при снижении торговой наценки. Ее конкурентам такие успехи были недоступны.
Эта система успешно работает только благодаря высочайшей культуре исполнения на каждом этапе производства. Электронные каналы связи между поставщиками и производителями позволяют объединить их в единое, не знающее помех в работе предприятие. Один из знакомых нам руководителей производства, довольно долго проработавший в Dell, называет эту систему «лучшим производственным процессом, какой мне приходилось видеть».
Сейчас, когда эта книга готовится к печати, вопрос о слиянии Compaq и Hewlett-Packard, о котором заговорили в середине 2001 года, все еще остается открытым. Но и Compaq, и Hewlett-Packard продолжают производить компьютеры своими старыми методами, и ничто из того, что они сейчас делают — по отдельности или вместе, — не поможет им конкурировать с Dell, пока они не запустят равную или лучшую производственную модель сборки на заказ.
Эти хронически отстающие компании не одиноки. Бесчисленные организации получают куда меньшие результаты, чем могли бы, потому что у них плохо поставлена дисциплина исполнения планов. Несоответствие обещаний и результатов бросается в глаза. Это скрытый конфликт — конфликт между желанием руководителей достичь определенных результатов и возможностями их компаний для достижения этих результатов.
Сейчас все говорят о переменах. В последние годы выросла целая отрасль консультантов по преобразованиям, которые разглагольствуют о революции в менеджменте, о реинжиниринге, стретч-методах[4], инновационном мышлении, дерзких целях, обучающихся организациях и т.д. Мы совсем не стремимся развенчать эти идеи. Но если великие мысли не воплощаются в конкретные практические действия, они бесполезны. Без эффективного выполнения принятых решений инновационное мышление никогда не приводит к инновациям, обучение не приносит никакой пользы, люди не достигают своих амбициозных целей, а революция погибает, едва начавшись. В итоге вы получаете лишь перемены к худшему, поскольку неудача лишает организацию сил и энергии. Повторные неудачи ее разрушают.
В наши дни речи руководителей компаний стали более прагматичными. Они говорят о переходе своих организаций на «новый уровень», возвращаясь от высокой риторики к делам земным. Например, генеральный директор General Electric Джефф Иммельт спрашивает своих сотрудников, как именно можно использовать современные технологии для выхода на принципиально новый уровень развития, чтобы иметь возможность предлагать клиентам наилучшие цены, обеспечивая компании более высокие прибыли, а ее акционерам — рост дивидендов.
Это конструктивный подход к переменам. Он основан на реальности — люди могут обсуждать конкретные действия, которые им необходимо предпринять. Такой подход предполагает, что значимые преобразования возможны только через результативное выполнение задуманного.
Никакой компании не удастся достичь обещанных результатов или успешно адаптироваться к переменам, если ее руководители на всех уровнях систематически не добиваются выполнения намеченных планов. Система исполнения должна стать неотъемлемой частью стратегии и целей компании — это и есть то самое недостающее звено между надеждами и результатами. Культура исполнения планов — это основная, да, основная задача лидеров бизнеса. Если вы не знаете, как эффективно довести планы до исполнения, суммарный результат ваших руководящих усилий всегда будет меньше, чем его слагаемые.
Осознание проблемы исполнения
Лидеры бизнеса начинают понимать связь между эффективным выполнением стратегии и ее конечными результатами. После увольнения Пфайффера председатель совета директоров и основатель компании Compaq Бен Розен взял на себя труд заявить, что стратегия компании абсолютно правильна. Изменить, сказал он, следует «систему выполнения поставленных задач… Наш план состоит в том, чтобы ускорить процесс принятия решений и повысить эффективность компании». Когда в октябре 2000 года совет директоров Lucent Technologies уволил генерального директора Ричарда Макгинна, его преемник Генри Шахт сказал: «Сейчас наши задачи — эффективное оперативное управление и сосредоточение усилий на приоритетных задачах».