Клиенты рекрутинговых компаний и хедхантеров постоянно звонят с просьбами: «Найдите нам человека, который умеет успешно доводить планы до исполнения». В комментарии к годовому отчету компании IBM за 2000 год Луи Герстнер так отозвался о Самуэле Малмисано, своем предполагаемом преемнике: «Что он умеет делать по-настоящему, так это обеспечить выполнение поставленных задач». В начале 2001 года Национальная ассоциация руководителей корпораций внесла культуру выполнения поставленных задач в список факторов, которые менеджерам следует принимать во внимание при оценке эффективности собственной деятельности. Руководители, по мнению ассоциации, должны спрашивать себя, насколько эффективно компания выполняет поставленные задачи и чем можно объяснить имеющиеся расхождения между ожиданиями и результатами деятельности руководства. Представители ассоциации заметили, что сейчас советы директоров компаний редко задаются такими вопросами.
Но сколько бы разговоров ни велось об эффективном выполнении планов, мало кто знает, что это такое. Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они, — и относится к практическому ведению дел в компании, в противовес размышлениям и планированию. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро и им, и нам становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.
От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Но никто не говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.
Даже те, кто называет отсутствие навыков добиваться исполнения задач в качестве причины неудач, склонны считать исполнение своего рода синонимом внимания к деталям. Например, Бен Розен в своих комментариях употребил верное слово, но если он и понял, что значит исполнение, то руководство Compaq его так и не услышало.
Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:
исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.
Исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина
Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.
Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять, координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.
По своей сути исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Как мы убедимся далее, именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы. О стиле управления Джека Уэлча написано много — особенно о его жесткости и прямоте, которые некоторые считают жестокостью. Мы постараемся доказать, что этот руководитель сумел приучить всех менеджеров General Electric к реализму в оценках, оставив им в наследство образцовую культуру исполнения.
Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и ведение основной деятельности. В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint презентации и молчат. Они не задают вопросов.
Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходима система последовательного контроля за их исполнением.
Как мы увидим далее, компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основными бизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.
Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой. Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.
И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.
Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя
Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки? И кто же захочет сказать за коктейлем: «Моя цель — стать менеджером», если в наше время это слово считается почти уничижительным?
Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.
Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.
Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.
Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.
Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.
Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможет по-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.
Руководитель предприятия ничем не отличается от тренера. Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.
Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.
Ларри. Назначая нового менеджера, я приглашаю его к себе в кабинет, чтобы обсудить три вопроса. Первый: своим поведением он должен подавать сотрудникам пример высочайшей и бескомпромиссной честности. В этом вопросе не может быть исключений или промашек: стоит ему лишь один раз нарушить установленное для всех сотрудников правило — и он вне игры. Второй: он должен знать, что интересы клиента превыше всего. И наконец, я говорю ему: «Вы должны понимать суть трех основных бизнес-процессов — управления персоналом, стратегического планирования и ведения основной деятельности — и управлять всеми тремя. Чем больше внимания и усилий вы будете отдавать им, тем лучше пойдут дела в фирме. Если вы этого не понимаете, здесь у вас нет шансов на успех».
Те компании, которые действительно управляют тремя бизнес-процессами, живут намного лучше, чем те, где лишь думают, что управляют. Если ваша фирма недостаточно хорошо управляет ими, вы не получаете от них того, что могли бы заслуженно получить. Вы тратите массу времени и сил, но не имеете заметного результата.
Например, многие руководители охотно говорят, что люди — это важнейший фактор успеха. Но при этом они передают работу по подбору персонала и созданию системы стимулирования HR-специалистам, а сами просто механически утверждают их рекомендации. Слишком многие руководители не любят обсуждать кадровые вопросы открыто, с привлечением соответствующих групп сотрудников. Подобная тактика приводит в тупик: лишь руководители линейных подразделений, которые знают своих сотрудников, могут выносить о них верные суждения. Правильные оценки можно сделать только по опыту практической работы.
Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.
Когда мы начали внедрять управление этими бизнес-процессами в AlliedSignal, один из сотрудников — очень способный парень — сказал мне на встрече: «Знаете, в этом году мне придется выполнять этот кадровый ритуал уже второй раз». Я ответил: «Это самое дурацкое заявление, которое я когда-либо слышал, потому что вы открыто признаетесь в том, как мало разбираетесь в своей работе. Если вы действительно так подходите к делу, вам лучше заняться чем-либо другим: невозможно достигнуть успеха, не научившись оценивать людей». А про себя я подумал: «Вероятно, на эту должность мне надо поискать другого человека».
Впрочем, подобное больше не повторялось. Не думаю, что он полюбил управление персоналом, но сумел поставить этот бизнес-процесс и многому научиться. Он изучил своих сотрудников и стал заниматься их обучением.
***
Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».
Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.
Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийся делегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.
Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.
Лидер, умеющий успешно выполнять поставленные задачи, выстраивает культуру исполнения по кирпичику. В его арсенале — корпоративная культура и технологии менеджмента, он выдвигает на руководящие должности сотрудников, которые лучше остальных умеют добиваться результатов, и поощряет их за это. Его личное участие в создании культуры оперативного управления состоит в том, чтобы ставить задачи, а затем руководить их выполнением. Для этого руководитель должен добиться, чтобы люди понимали приоритеты бизнеса, — а это напрямую зависит от того, насколько полно он сам понимает цели деятельности компании и умеет выделять ключевые проблемы, требующие решения. Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.