Значимость деятельности компании для общества важно подчеркивать не только для продающих и производящих подразделений, но и для служб поддержки:
• мебельный бизнес – мы дарим людям уют в доме, хорошее настроение, что приводит к гармоничным отношениям в семье и психологическому комфорту;
• фармацевтика – мы даем людям возможность вылечиться, сохранить здоровье, жить полноценной жизнью и получать от нее удовольствие;
• продукты питания – мы даем людям возможность сохранить здоровье благодаря правильному питанию, а также получать удовольствие от вкусных продуктов;
• алкогольные напитки – мы предлагаем покупателям высококачественный алкоголь, который позволяет избежать существенного вреда для здоровья;
• банковское дело – мы помогаем людям решить задачи, требующие серьезных финансовых вложений (покупка жилья, получение высококачественных медицинской помощи и образования);
• розничная торговля – мы даем потребителям возможность сделать покупки в удобном месте с хорошим сервисом;
• ресторанный бизнес – мы дарим людям наслаждение вкусом и приятной атмосферой.
Этот список можно продолжить и конкретизировать. Например, сферу продуктов питания можно разделить на ряд направлений, каждое из которых имеет свою значимость: деликатесы – мы дарим людям удовольствие; специи – мы даем возможность из простых продуктов приготовить необычные блюда; морепродукты – мы помогаем обеспечивать организм полезными веществами; и т. д.
Значимость определенных подразделений и должностей для компании:
• от тебя зависит, получат ли люди вовремя зарплату (бухгалтер и кадровик-табельщик);
• именно благодаря вам компания получает прибыль (отдел продаж);
• без вас не будет того, что можно продать и на чем заработать (производство);
• вы помогаете клиенту получить товар своевременно (логистика, склад);
• вы – голос компании, именно вы создаете первое впечатление о том, что она собой представляет (секретари на ресепшене).
Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регулярной основе подчеркивал, насколько деятельность сотрудников значима для компании и клиентов. Такой простой и совершенно бюджетный метод мотивации имеет огромное значение.
6. Называйте должности эффективно
Для очень многих людей значимо не только и не столько то, что они делают, а еще и то, как именно называется их должность. Именно поэтому для грамотного привлечения новых сотрудников, формирования лояльности и повышения мотивированности стоит задуматься о том, как наиболее привлекательно, но без абсурда назвать ту или иную должность.
Я неоднократно сталкивалась с такой ситуацией: одно только изменение названия должности в тексте объявления о вакансии меняло количество и качество откликнувшихся кандидатов. Приведу интересный эпизод, случившийся в годы моей работы в Johnson & Johnson. В этой компании, являющейся представительством западной фирмы, существовала должность «специалист по продукции». Правильнее было бы назвать ее «торговый (или медицинский) представитель», однако юридический статус компании не позволял это сделать. Когда такая возможность появилась (в момент регистрации ООО), руководителем компании был поднят вопрос о переименовании «специалиста по продукции» в «торгового представителя». Проведя опрос среди сотрудников (анонимный для большей достоверности), я увидела, что более 80 % будут демотивированы таким переименованием. В результате название оставили прежним – «специалист по продукции».
Чтобы выбрать наиболее эффективные с точки зрения привлечения и мотивации сотрудников названия должностей, проводите подобные опросы. Советую отказаться от негативно окрашенных названий (агент и т. п.).
Безусловно, не стоит доходить до абсурда и называть уборщицу менеджером по клинингу, однако «хозяйка кассы» в «Ашане» звучит интереснее, чем просто «кассир», а «логист» – престижнее, чем «грузчик-мерчандайзер» («Леруа Мерлен»). Назвать ту же самую уборщицу сотрудником хозяйственного отдела будет более чем уместно. «Оператор по уходу за животными» звучит лучше, чем «свиновод», а «специалист по качеству» – лучше, чем «контролер ОТК».
То же самое касается и сотрудников более высокого уровня, хотя, как правило, чем ниже должность, тем выше чувствительность к ее названию. Персонал высшего звена самодостаточнее и оценивает скорее содержание работы, нежели внешнюю оболочку.
6 советов по мониторингу лояльности сотрудников с помощью опросников
7. Составляйте опросники правильно
Начнем с того, что опросники должны быть достаточно краткими, но в то же время охватывать основные значимые факторы. Что именно следует оценивать, мы обсудим чуть позже. Сейчас давайте остановимся на тех моментах, которые позволяют сделать опросники реальным рабочим инструментом:
• Не более 20–25 вопросов. Их может быть и меньше, если оценивается небольшое количество наиболее значимых факторов, но их определенно не должно быть больше, иначе мало у кого хватит терпения точно и полно ответить на все вопросы, а формальная отписка вряд ли будет вам полезна.
• Точные, однозначные и понятные всем формулировки. Опросники, которые попадались мне на глаза (впрочем, так очень часто бывает и с описанием корпоративных ценностей и компетенций), нередко страдали размытыми и неоднозначными формулировками. А порой встречаются вопросы, ответы на которые не всякий рядовой сотрудник знает. Так, скажем, вопрос «Удовлетворены ли вы условиями труда?» чересчур размыт: неясно, какие именно условия (график, офис, оборудование, переработки) подразумеваются. Какую бы оценку сотрудник ни поставил (кроме самой низкой или самой высокой), мы все равно не увидим реальную картину. Что касается чересчур сложных формулировок, здесь может возникнуть риск непонимания со стороны сотрудников, которые не знают соответствующих терминов.
• Отсутствие «школьной» шкалы оценок. Как показывает опыт, классическая пятибалльная система оценок дает большую погрешность, особенно в компаниях, где много бывших отличников и нынешних перфекционистов. В их представлении тройка – это плохо, двойка – просто ужас, а единицы не существует как явления природы. Поэтому я рекомендую уйти от такой системы. Предлагаю вашему вниманию два варианта оценки. При обработке результатов таблиц никто не мешает вам для удобства подсчета присвоить каждой колонке свой балл.
Оценка уровня удовлетворенности графиком работы
Оценка взаимодействия с руководством
• Наличие вопросов-«перевертышей». К сожалению, некоторые сотрудники, особенно если с ними вообще не проводилась соответствующая работа до и после заполнения опросника (об этом мы поговорим чуть позже), или это первый случай такого исследования, подходят к заполнению анкеты формально, выбирая некий усредненный ответ на все вопросы. Если мы до проведения опроса доводим до их сведения, что, скажем, в некоторых случаях «Почти никогда» – самый лучший ответ (например, «В коллективе поощряется нездоровая конкуренция»), а в других – самый худший (например, «Я получаю регулярную и справедливую оценку своей работы»), тогда количество усредненных ответов (малополезных и неинформативных) заметно уменьшится.
• Наличие открытых вопросов. Открытые вопросы дают возможность получить от людей ту информацию, о которой нам почему-то не пришло в голову спросить прямо. Такие вопросы могут выглядеть следующим образом: «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас негатив/раздражают/мешают в работе?», «Какие факторы (три в порядке убывания значимости) наиболее часто вызывают у вас позитив/вдохновляют/помогают в работе?»
• Простота заполнения. Очень важно, чтобы опросник можно было заполнить просто и быстро. В идеале человек должен ставить галочки или плюсики, а давать развернутые ответы ему нужно только на открытые вопросы. Высокая скорость заполнения и отсутствие сложностей уменьшат количество тех, кто либо просто не заполнит, либо будет в процессе откровенно халтурить.
8. Предоставляйте гарантию анонимности
Часть сотрудников не станут давать правдивые ответы, если не будут уверены в том, что соблюдается анонимность опроса. Кто-то поступит так из страха, кто-то из показной лояльности. Поэтому очень важно добиться двух вещей: обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Безусловно, в некоторых открытых и демократичных компаниях это вообще не будет проблемой, но в иных случаях (особенно при первом проведении) неуверенность опрашиваемых в соблюдении анонимности приведет к серьезному искажению результатов и получению социально желательных ответов (абсолютно бесполезных).
8. Предоставляйте гарантию анонимности
Часть сотрудников не станут давать правдивые ответы, если не будут уверены в том, что соблюдается анонимность опроса. Кто-то поступит так из страха, кто-то из показной лояльности. Поэтому очень важно добиться двух вещей: обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Безусловно, в некоторых открытых и демократичных компаниях это вообще не будет проблемой, но в иных случаях (особенно при первом проведении) неуверенность опрашиваемых в соблюдении анонимности приведет к серьезному искажению результатов и получению социально желательных ответов (абсолютно бесполезных).
Как обеспечить анонимность:
• Опрашиваемые сотрудники находятся или часто бывают в том офисе, где соберут и обработают их ответы. Рассылаем опросники по электронной почте или раздаем лично в руки (если это тот уровень персонала, взаимодействие с которым путем переписки по электронной почте не осуществляется). В первом случае просим заполнить анкеты на компьютере и распечатать, во втором – поставить галочки от руки и написать ответы на открытые вопросы (можно даже оговорить для особо опасливых: «Если хотите, напишите ответы печатными буквами»). Затем в течение двух-трех дней сотрудникам следует поместить заполненные опросники в специальный бокс (почтовый ящик, коробку, большой конверт – на ваш выбор), откуда все ответы будут одновременно извлечены для обработки.
• Часть сотрудников находится в других офисах. Это более сложный вариант. Пересылка по факсу, почте (электронной или обычной) очевидно идентифицирует отвечающего. Поэтому предлагаю такую инструкцию для желающих сохранить анонимность: «На любом бесплатном ресурсе заведите новый почтовый ящик, причем так, чтобы адрес никак с вами не ассоциировался. После чего заполненный файл отправьте именно с этого адреса».
Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о его полной анонимности. Дайте возможность задать вопросы и озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность (достоверность) полученных результатов.
9. Опрашивайте о действительно значимых факторах
Одной из довольно распространенных ошибок мониторинга мотивированности и лояльности является то, что оцениваются не те факторы, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО значимы для сотрудников компании, а те, которые показались весомыми создателю опросника. Составляет его, как правило, HR-директор или кто-то из топ-менеджеров, и значимые факторы у него и рядового персонала могут быть совершенно разными. Еще хуже вариант, когда в специальной литературе, Интернете или у коллег находят готовый опросник и используют его. В этом случае риск непопадания особенно высок. Что же делать?
Для того чтобы собрать действительно актуальную и нужную информацию, следует сначала определить, какие именно факторы наиболее значимы для ваших сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп, например производство (руководители и рядовой состав), продажи (руководители и рядовой состав), служба поддержки (руководители и рядовой состав), – и определить значимые факторы для каждой группы. Тогда вы сможете более точно выявить реальные показатели мотивированности и лояльности, а не просто среднюю температуру по больнице.
10. Проводите мониторинг в нужное время
Как часто следует проводить мониторинг мотивированности и лояльности сотрудников? Чтобы определить это, следует учитывать несколько факторов – размер компании, этап ее жизненного цикла, особенности текущей ситуации. Давайте подробно остановимся на каждом пункте.
Учитывайте размер компании. В небольших компаниях, насчитывающих несколько десятков человек, несложно оценивать мотивированность и лояльность персонала без каких бы то ни было опросов: все на виду, обратная связь хорошо налажена. Поэтому в обычной ситуации (что такое необычная – чуть позже) в компаниях до 100–150 человек я предлагаю проводить такой мониторинг раз в год. На более крупных, а также территориально разбросанных предприятиях труднее оценивать текущую ситуацию методом наблюдения, поэтому более целесообразным представляется мониторинг раз в полгода.
В относительно небольших компаниях достаточно легко опросить всех сотрудников и все результаты проанализировать. В крупных компаниях это может быть технически сложно, а также способно отнять много времени. В таком случае стоит сделать фокус-группу – выбрать наиболее типичных сотрудников всех категорий, которые являются выразителями мнения коллектива в целом, и опросить именно их. Соответственно, анализировать вы будете результаты этой выборки.
Учитывайте этап жизненного цикла компании. В зависимости от этапа жизненного цикла компании периодичность опроса также может меняться. На стартовых этапах, когда перемены следуют одна за другой, существует высокий уровень неопределенности и нестабильности. Проводить мониторинг в данном случае надо чаще, чем на этапе стабилизации, когда и сама ситуация более стабильна, и персонал, как правило, менее склонен к резким изменениям в настроении и уровне мотивированности.
Учитывайте особенности текущей ситуации. Если в компании были какие-то серьезные (негативные или спорные) изменения, если имеет место внешний или внутренний кризис, стоит провести внеплановое исследование. В таких случаях могут происходить резкие колебания в уровне мотивированности и лояльности, и своевременное выявление спада позволит быстро и грамотно исправить или хотя бы частично улучшить ситуацию.
11. Работайте с сотрудниками до и после мониторинга
Для того чтобы грамотно оценить мотивированность и лояльность персонала, необходимо добиться его заинтересованности в опросе. Важна и честность даваемых ответов. Что нужно сделать, чтобы получить желаемое?
Если вы проводите опрос в первый раз, стоит предварить его сопроводительным письмом примерно такого содержания: «Коллеги! Руководство заинтересовано в том, чтобы вы были максимально мотивированы к достижению результатов и долгосрочной работе в компании. Кроме того, мы хотели бы по возможности устранить все те факторы, которые мешают вам в работе, а также раздражающие мелочи. Именно поэтому мы приглашаем вас к обсуждению того, что вас полностью удовлетворяет, и того, что бы вы хотели изменить и улучшить. Для этого мы просим вас очень внимательно прочитать вопросы и дать на них искренние и продуманные ответы…»
После такого вступления стоит описать процедуру опроса с точки зрения гарантий анонимности отвечающих, о чем мы говорили чуть раньше. Есть определенный процент сотрудников, которые, не имея такой гарантии и будучи людьми осторожными, не дадут правдивых ответов, пока этого не сделать. К сожалению, я знаю несколько примеров, когда искренние ответы людей вызвали негативную реакцию руководства и пошли сотрудникам во вред. Ваши коллеги тоже могли о таком слышать, так что лучше аргументированно убедить их в том, что вы гарантируете анонимность опроса.
Если вы уже проводили подобные опросы и на их основе внесли какие-то позитивные изменения, то письмо должно иметь такое продолжение: «…Все вы, наверное, помните, что полгода назад мы проводили аналогичный опрос, после чего сменили поставщика питания и обеспечили колл-центр гарнитурами, что, несомненно, повысило эффективность работы и улучшило атмосферу в коллективе. Сейчас у вас снова есть возможность реально повлиять на ситуацию в компании. Мы уверены, что вы это сделаете, и мы вместе сможем улучшить работу в нашей компании». (Приведен пример с поставщиком питания и колл-центром, вы, разумеется, пишете о том, что было сделано в вашей компании.)
После того как вы провели опрос и проанализировали ответы сотрудников, стоит дать им обратную связь, чтобы люди понимали, что это мероприятие проводилось «не для галочки», а в интересах как компании, так и их собственных. Что может входить в такую обратную связь?
Если у вас ДЕЙСТВИТЕЛЬНО по определенным факторам была выявлена высокая степень мотивированности и лояльности, то стоит об этом написать. Причем лучше это сделать с указанием конкретных процентных показателей: точные цифры вызывают большее доверие, чем общие формулировки. Если таковых факторов на самом деле не обнаружено, то не стоит обманывать, т. к. люди все равно общаются между собой и обман рано или поздно станет очевидным, что полностью отобьет охоту участвовать в таких опросах в будущем.
Обязательно напишите конкретные планы или даже решения по тем моментам неудовлетворенности, которые были выявлены в результате опроса: «На основе ваших мнений мы приняли решение о поиске нового поставщика обедов. Данную работу будет осуществлять отдел персонала, и мы планируем к концу первого квартала найти нового поставщика и начать пользоваться его услугами. Для принятия окончательного решения мы попробуем обеды трех финалистов тендера, и у каждого из вас будет возможность проголосовать за того поставщика, чьи обеды понравятся вам больше всего. На второй квартал мы заложили в бюджет приобретение гарнитур для сотрудников колл-центра, т. к. многие из вас назвали шум в открытой зоне офиса самым раздражающим и мешающим в работе фактором. К концу второго квартала колл-центр будет полностью оснащен новым оборудованием».