Если была выявлена очень высокая степень неудовлетворенности какими-либо факторами, но изменить их по каким-то причинам невозможно, то об этом также стоит аргументированно написать: если вы будете писать только о позитиве, замалчивая негатив, то люди перестанут вам верить. Пример: «Многие из вас писали о том, что вам мешает в работе большое количество отчетности по командировкам (авансовые отчеты и прочая документация для бухгалтерии и кадров). К большому сожалению, повлиять на данную ситуацию мы не можем, т. к. это требование контролирующих органов, а не администрации компании. Данная отчетность необходима для того, чтобы избежать налоговых штрафов. Надеемся на ваше понимание».
О том, как вовлекать сотрудников в позитивные изменения тех моментов, что были выявлены в процессе опроса, мы поговорим чуть позже.
Стоит также поблагодарить сотрудников за полные и откровенные ответы, если таковые были.
Если коллектив компании небольшой и находится в одном офисе, то работу до и после мониторинга можно провести собрав всех вместе. Преимуществом в данном случае будет возможность эмоционально «зажечь» персонал, а также получить обратную связь и отреагировать на нее. В крупных компаниях или в ситуации, когда трудно собрать всех в одном месте, стоит провести эту работу в письменной форме.
12. Вовлекайте сотрудников в разработку и во внедрение позитивных изменений
В большинстве случаев вовлечение людей в разработку и внедрение позитивных изменений позволяет повысить степень их мотивированности. С другой стороны, если имеется некий демотивирующий фактор, изменить который не представляется возможным, следует дать понять сотрудникам, что устранить его действительно нельзя. В таком случае он будет восприниматься не как продукт деятельности «несправедливого» руководства, а как объективная реальность.
Давайте рассмотрим оба варианта: вовлечение сотрудников, когда позитивное изменение возможно и когда оно невозможно.
Позитивное изменение возможно. Создайте проектную группу, включив в нее тех сотрудников, которые являются лидерами мнений в коллективе, и поставьте перед ними конкретные задачи по разработке изменения. На первом этапе целесообразно использовать метод мозгового штурма, чтобы определить оптимальный тип изменения. Затем создается пошаговый план проекта с контрольными точками. Финалом являются принятие окончательного решения группой по изменению и утверждение его у руководства.
Например, принято решение о смене поставщика питания. Создается проектная группа. На первом этапе в ходе мозгового штурма она определяет критерии хорошего обеда, который будет всех удовлетворять (в рамках бюджета), а также критерии выбора поставщика. Затем создается проект тендера по выбору двух или трех наиболее подходящих поставщиков. В данном случае (но далеко не всегда) можно вовлечь весь коллектив, организовав пробные обеды, а затем уже принять окончательное решение.
Позитивное изменение невозможно. Также соберите группу лидеров мнений, но здесь, в отличие от предыдущего случая, следует остановиться на наиболее лояльных к компании сотрудниках. Далее очень важно выбрать руководителя – человека, который обсудит вопрос с группой, подведя ее к решению о том, что данное изменение невозможно.
Также можно предложить группе решить возникшую проблему самостоятельно. И тогда группа либо ее решит (и прекрасно), либо сама убедится, что сделать это невозможно. В данном случае очень важно, чтобы представители коллектива сами пришли к решению.
Пример: сотрудники недовольны количеством парковочных мест у офисного здания. Предложите инициативной группе провести переговоры с арендодателем. Либо договорятся, либо убедятся, что изменить ситуацию невозможно.
2 совета по бенчмаркингу
Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют различные определения этого понятия. Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) Роберт Кемп определяет его так: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях».
Бенчмаркинг давно и активно используется маркетинговыми подразделениями компаний, менеджерами по развитию бизнеса, однако пока не в полной мере взят на вооружение HR-службами, для которых он не менее важен, особенно применительно к мотивации персонала.
13. Отслеживайте позиционирование своей компании на рынке труда
В последние годы рынок труда все более очевидно становится похожим на рынок товаров и услуг. Стали значимы факторы конкурентных преимуществ и имиджа работодателя; компании борются за сильные кадры почти так же, как в маркетинге борются за клиентов. И вполне естественно, что сотрудники компаний понимают: у них имеется возможность выбрать наиболее привлекательных работодателей. Для того чтобы быть конкурентоспособным, необходимо очень грамотно оценивать свое позиционирование по отношению к другим работодателям, особенно в тех сферах, где ощущается нехватка персонала. Именно поэтому стоит на регулярной основе проводить анализ рынка труда. Чтобы не быть банальной, я остановлюсь на нескольких нюансах, на которые редко обращают внимание:
• Оценивайте не только оклад, но и другие факторы компенсации (бонусы, составляющие социального пакета, дополнительные возможности кредитования и т. д.).
• Оценивайте не только материальную мотивацию, но и нематериальную. Для многих людей позитивная атмосфера в коллективе, демократический стиль управления, возможности и перспективы карьерного роста оказываются не менее важными, чем собственно компенсация.
• Оценивайте соотношение позитивных и негативных факторов. В одном из городов столкнулись со сложностями привлечения сотрудников на определенные должности в банковской сфере. При этом уровень вознаграждения был примерно на 10 % выше среднерыночного, компания была вполне демократичной, бренд – довольно известен. Оказалось, что проблема была в следующем: в большинстве аналогичных компаний переработок не было, а здесь они имелись. То есть для людей негативный фактор перевешивал все позитивные.
• Сравнивайте привлекательность материальной и нематериальной мотивации с уровнем требований к сотрудникам. Очевидно, что если мы предъявляем к сотрудникам более высокие требования, чем аналогичные компании, то и уровень материального и нематериального вознаграждения должен быть выше. Нельзя ориентироваться только на названия должностей, нужно учитывать и квалификационные требования.
Понимая, как ваша компания соотносится с рынком, вы можете либо увеличивать количество мотивирующих факторов, либо снижать требования (если не в состоянии конкурировать по вознаграждению – как материальному, так и нематериальному). Иначе вы вообще окажетесь без нужного персонала или будете привлекать только «лучших из худших».
14. Проводите PR позитивных результатов бенчмаркинга среди коллектива
Большинству людей кажется, что «у соседа» лучше. Многие сотрудники выражают недовольство теми или иными факторами, считая, что в других компаниях условия гораздо привлекательнее. Но так может только казаться со стороны. Чтобы подобное недовольство не возникало в вашей компании, рекомендую проводить PR позитивных результатов бенчмаркинга. Для этого следует обратить внимание на два аспекта.
Во-первых, в другой организации один из факторов (зарплата, график работы, соцпакет и т. д.) может действительно быть лучше, но вот все другие существенно ему уступают. Будучи HR-директором компании Johnson & Johnson, я столкнулась со следующей ситуацией. Нередко российские компании старались переманить наших сотрудников, предлагая действительно гораздо более высокий уровень оклада (или оклада в совокупности с бонусами), чем был у нас. Однако при внимательном подсчете оказывалось, что сотрудник, меняя работу, нередко не выигрывал ничего. В отличие от Johnson & Johnson ему не предоставлялось никакого соцпакета – ни машины и ее обслуживания, ни телефона и оплаты мобильной связи, ни медстраховки. Кроме того, совсем иным оказывались масштаб бизнеса и культура компании. В итоге, подсчитав все и регулярно показывая результаты сотрудникам компании, мы получали именно тот эффект, на который рассчитывали, – люди начинали верно оценивать преимущества своего текущего места работы.
Во-вторых, люди порой просто неправильно оценивают соотношение сил на рынке труда: в других компаниях или секторах бизнеса дела на самом деле обстоят никак не лучше, а иногда даже и хуже. Так, скажем, в одной компании по оказанию услуг перманентным фактором недовольства были плавающий график выходных (т. е. ими далеко не всегда являлись суббота и воскресенье) и длинный рабочий день. Руководство раз в полгода на общих собраниях показывало, что такая же точно ситуация в более чем 90 % аналогичных компаний, и это гасило недовольство.
Во-вторых, люди порой просто неправильно оценивают соотношение сил на рынке труда: в других компаниях или секторах бизнеса дела на самом деле обстоят никак не лучше, а иногда даже и хуже. Так, скажем, в одной компании по оказанию услуг перманентным фактором недовольства были плавающий график выходных (т. е. ими далеко не всегда являлись суббота и воскресенье) и длинный рабочий день. Руководство раз в полгода на общих собраниях показывало, что такая же точно ситуация в более чем 90 % аналогичных компаний, и это гасило недовольство.
6 советов по по позитивному якорению
15. Помните о принципе якорения
У каждого из нас есть мелодии, запахи, звуки, которые вызывают положительные или отрицательные эмоции, хотя сами по себе не являются ни веселыми, ни грустными. Такая ситуация вызвана якорением. Якорение – это создание устойчивой эмоциональной связки, ассоциации между определенной ситуацией и сопутствующим ей раздражителем. Примеры:
• школьные годы были счастливыми, и впоследствии звук звонка вызывает позитивные эмоции; если школьные годы были несчастливыми, этот же звук вызывает эмоции негативные;
• первое публичное выступление прошло неудачно, позже любая необходимость выступать публично (даже на другую тему и перед другой аудиторией) вызывает страх и негативные эмоции;
• первая встреча с клиентом была в ресторане и прошла успешно, позже идея переговоров в ресторане вызывает позитивные эмоции.
Так, допустим, в одном банке подавляющее большинство совещаний допофисов проходили очень плохо: сотрудники были закрыты, всячески старались сократить время совещаний, при любой возможности пытались их избежать. Но в одном допофисе ситуация была кардинально иной: люди относились к совещаниям очень позитивно, были открыты и активно участвовали в обсуждениях. В чем же причина такого различия? Все дело было в прогрессивном и мудром руководителе. Она назначала совещание не на утро понедельника, когда еще не все включились в рабочий процесс, а на вторую половину дня, и начинала не с «разбора полетов», как другие руководители, а с поздравления лучших сотрудников прошедшей недели. Именно благодаря этому произошло позитивное якорение: у сотрудников совещания вызывали исключительно положительные эмоции.
Приведу еще пару примеров. В одной компании в начале рабочего дня (после пробок по дороге на работу, утренней спешки) было принято спокойно пить кофе и чай. В комнате, где можно было налить эти напитки, лежали печенье и карамельки. В итоге у большинства сотрудников начало рабочего дня было окрашено позитивными эмоциями.
В другой компании руководитель придерживался такого правила: первый день после отпуска – только «на раскачку», от вышедшего сотрудника не требуют никаких быстрых действий, не ставят перед ним сложных задач. В результате люди не ждут этого дня со страхом, как это бывает в большинстве случаев, и идут на работу с положительным настроем.
16. Создавайте позитивные якоря в начале пути
В одной компании к юбилею проводился анонимный опрос о том, что вспоминается о самом начале работы в ней. Несколько разных по характеру и типажу людей написали, что больше всего запомнилось, как им подарили цветок (девушки) или какой-то сувенир. Они еще ничего не представляли в компании на тот момент, а им уже были рады.
Я сама до сих пор с огромным удовольствием вспоминаю начало своей работы в компании Johnson & Johnson. В первый же день сотрудникам на электронную почту был разослан анонс о моем выходе, вслед за которым я получила несколько приветственных писем от своих новых коллег. Это сразу создало позитивный настрой.
Одним из эффективных инструментов нематериальной мотивации является создание позитивного якоря в начале работы. Таким способом можно отмечать как момент прихода в компанию, так и перемещения в ней (карьерный рост, перевод в другой отдел или офис). Предлагаю вам ряд идей, которые применяются для позитивного якорения в нескольких компаниях, работающих на территории России:
• Небольшой подарок в первый день работы (в данном случае важно, что это именно первый день работы, а не день завершения испытательного срока – иначе это будет поощрением, а не якорем) – корпоративный сувенир, шоколадка, памятный значок, кружка, цветок, красивый ежедневник, книга из разряда деловой литературы или личностного роста.
• Письмо-анонс – письмо, высылаемое всему коллективу по электронной почте и помещаемое на информационную доску. Такой анонс обычно включает в себя описание предыдущего опыта, образования, достижений нового сотрудника и приветствие с пожеланием успехов.
• Статья в корпоративных СМИ – краткое сообщение о присоединившихся к компании сотрудниках.
• Торжественное (или веселое, главное – запоминающееся) знакомство с коллегами. Это может быть прогулка по этажам и кабинетам в сопровождении руководителя или сотрудника HR-службы и представление нового сотрудника всей компании, отдельное знакомство (более подробное и нестандартное) с коллегами из отдела.
• Совместная фотография, которая впоследствии будет красиво оформлена и вручена новому сотруднику.
• Небольшое событие в честь пришедшего сотрудника. В зависимости от уровня новичка и возможностей компании это могут быть простое чаепитие в конце дня, совместный поход в ресторан (кафе, боулинг), вечер караоке (если это вписывается в корпоративные традиции).
• Специально проводимая для нового сотрудника экскурсия по музею компании (если таковой имеется).
• Лист пожеланий – пожелания новичку на красиво оформленном листе бумаги от каждого из ближайших коллег. В конце дня сотрудник получает этот лист в рамке.
17. Замещайте негативные якоря
Новый сотрудник впервые должен был пойти на переговоры с клиентом. К сожалению (и не столько по вине сотрудника, сколько из-за совокупности ряда факторов), эти переговоры прошли не очень успешно. У человека появляется ассоциация: переговоры – неудача. Мудрый руководитель, узнав об этом, сознательно ставит цель провести переговоры с уже существующим и очень позитивно настроенным клиентом. В результате – успех и устранение негативного якоря.
После отрицательного опыта, если он привел к негативному якорению, создайте сотруднику ситуацию запрограммированного успеха. Это сознательно созданная руководителем ситуация, в ходе которой подчиненный с максимальной вероятностью преуспеет. После этого руководитель должен обязательно заострить внимание сотрудника на этом достижении и показать, почему и как этот успех в дальнейшем будет повторяться. Так мы замещаем негативный якорь позитивным.
Перечислю, на чем может быть основана ситуация запрограммированного успеха для замещения негативного якоря:
• на постановке более простой задачи, с которой сотрудник с большой долей вероятности справится;
• на постановке задачи, в которой сильные стороны сотрудника наиболее вероятно проявятся, а слабые – не будут иметь значения;
• на искусственно созданной ситуации (например, при выступлении не очень уверенного сотрудника перед коллективом мы заранее просим коллег отнестись к нему максимально лояльно и деликатно).
Таким образом, мы получаем эффективный инструмент нематериальной мотивации – создание ситуации запрограммированного успеха или замещение негативного якоря позитивным.
Почему это так важно? Дело в том, что негативное якорение формирует у человека отрицательное отношение к ситуации, боязнь ошибиться, ожидание проигрыша. А как говорится, кто ищет, тот всегда найдет: ожидание негатива часто приводит к его появлению. Именно для того, чтобы избежать такой ситуации, мы меняем негативный якорь на позитивный.
18. Позитивно якорите изменения
В большинстве случаев изменения вызывают либо настороженную, либо даже негативную реакцию. Для того чтобы изменить отношение к переменам на положительное, стоит создавать позитивные якоря. Например:
• напоминание о положительных изменениях, имевших место в прошлом компании (в частности, внедряя новое направление, продукт или стандарты работы, вы делаете краткую презентацию, посвященную аналогичному позитивному опыту в прошлом);
• рассказ с презентацией о позитивном результате, достигнутом другими компаниями, которые внедряли аналогичные изменения;
• награждение или вынесение благодарности за достигнутые ранее успехи до анонса грядущих изменений;
• подчеркивание тех выгод и положительных моментов, которые получат сотрудники в результате изменений;
• создание позитивного закрепления в конце (например, после анонса изменений вы проводите корпоратив или обучение, которым сотрудники будут рады).
19. Позитивно якорите развитие и обучение