Даже десятикратники допускают ошибки, порой огромные ошибки, выпуская ядра наугад. Но ошибки они рассматривают как урок, пусть и дорогостоящий: раз уж беда случилась, надо извлечь из нее хоть какую-то пользу, усвоить эту науку и никогда больше не совершать подобных ошибок. Те компании, с которыми мы сравниваем группу 10×, зачастую пытаются исправить ущерб, нанесенный не попавшим в цель ядром, выпуская еще и еще непристрелянные ядра, а компании из группы 10× исправляют ситуацию, восстанавливая дисциплину и строжайше запрещая себе стрелять из пушек, прежде чем ядра будут проверены и пристреляны.
Progressive дала самой себе обет никогда больше не стрелять непристрелянными ядрами и в дальнейшем применила полученный урок, когда занялась стандартными страховками. Progressive начинала с нестандартных страховок, продавая их водителям из группы высокого риска, с которыми отказывались иметь дело другие компании. Стоило ли Progressive занять также сектор традиционного страхования, обслуживать более широкую группу водителей? Руководители компании не могли заранее решить этот вопрос, но они знали, как его следует решать: начать с пуль{109}.
В 1991 году Progressive провела эксперимент в нескольких хорошо ей знакомых штатах, в том числе во Флориде и Техасе. Два года спустя компания все еще пристреливалась, пробуя стандартную страховку в большем количестве штатов. Пуля за пулей, каждая приносила определенный результат, каждая подтверждала, что этим сектором стоит заняться. И в 1994 году, опираясь на собранные эмпирические данные – мы убедились, что справляемся! – Progressive собрала побольше пороха и выпалила ядром, то есть полностью вошла в сектор стандартного страхования. К концу 1996 года компания оформляла стандартные страховки во всех 43 штатах, где имеются ее отделения. Еще через пять лет стандартное страхование выросло до 50 % общего объема страховок Progressive, и к 2002 году компания поднялась на четвертое место в рейтинге американских автостраховщиков{110}.
Если с грузовыми перевозками Progressive преждевременно выпалила ядром, а со стандартными автостраховками, наученная печальным опытом, сначала пристрелялась, а потом уже выпустила ядро прямо в цель, то, проверив сектор страхования жилья, она решила вовсе не стрелять по нему. Поначалу затея продавать страховку жилья казалась разумной: многие клиенты могли бы объединить автострахование и страхование жилья. Можно представить, как аналитики компании составляли таблицы и рисовали графики, доказывая выгодность и практичность такого решения; возможно, рекомендовались и крупные приобретения. Но руководство Progressive знало: убедиться, что план сработает, можно лишь на практике, а не благодаря большому количеству слайдов на презентации. Итак, компания вновь принялась стрелять пулями, как и перед переходом к стандартному страхованию, то есть опробовала новую программу в нескольких штатах. На этот раз, однако – в отличие от стандартного автострахования, – все пули упорно летели мимо, и на том дело и закончилось{111}.
Три исторических решения, принятых Progressive – страхование грузовиков (непристрелянное ядро), стандартное автострахование (пристрелянное ядро) и страхование жилья (пули, а затем решение не выпускать ядра), – в совокупности иллюстрируют чрезвычайно важный принцип: в нестабильном, ненадежном, быстро меняющемся мире нельзя полагаться на анализ в чистом виде: теория до добра не доведет. Конечно, аналитические навыки по-прежнему востребованы, но куда важнее эмпирическое подтверждение.
В этом и заключается основной принцип: проверяйте все на практике. Не сковывайте свои идеи, но не забывайте проверять свое вдохновение эмпирическими доказательствами. Не обязательно самому стрелять – вы можете проследить, как ложатся чьи-то пули и научиться на эмпирическом опыте другой компании. Southwest Airlines стала едва ли не самым успешным стартапом в истории благодаря той проверенной на опыте модели, которую она переняла у PSA. Руаль Амундсен построил свой план на опробованных технологиях, которые веками отрабатывались эскимосами, в том числе он перенял у них сани с собаками, а Роберт Скотт поставил на только что изобретенные мотосани, не испытанные в экстремальных полярных условиях. Важно не столько оказаться первым или наиболее креативным – куда более ценно понять, что будет работать на практике, научиться делать это лучше конкурентов, а затем выжать из успеха максимум, применяя принципы двадцатимильного марша{112}.
Эмпирическая проверка, а не дар предвидения
Приступая к исследованию, мы гадали, не окажутся ли наши победители пророками, способными предвидеть будущее, опережать ход событий и выигрывать благодаря своему дару. Но это предположение не оправдалось. Даже великий гений программирования Билл Гейтс не проявлял особого таланта предугадывать будущее – создав операционную систему для IBM PC, он вовсе не планировал захват рынка компанией Microsoft: когда IBM неожиданно попросила его заняться разработкой операционной системы, он занимался преимущественно языками программирования. И не Гейтс способствовал тому, чтобы Microsoft освоила рынок интернет-браузеров{113}.
В 1987 году Билл Гейтс должен был сделать нелегкий выбор: DOS/Windows или OS/2. С одной стороны, компьютеры IBM PC приняли в качестве стандарта MS-DOS, и Windows совмещались с DOS, а совместимость программных продуктов – залог их рыночного успеха. С другой стороны, IBM хотела получить новую операционную систему и наняла Microsoft для разработки продукта, который получит название OS/2. В апреле 1987 года IBM потрясла свой сектор рынка новой линией компьютеров с более технологически совершенной системой OS/2, и сам Гейтс был уверен, что через два года торжество OS/2 станет неоспоримым{114}.
И все же, не афишируя этого, Гейтс продолжал расходовать пули, занимаясь также усовершенствованием Windows. Мало ли что, а вдруг OS/2 потерпит крах? Вдруг даже IBM окажется не под силу внедрить новый стандарт вместо DOS? Вдруг разработчики программного обеспечения не захотят перелицовывать свои программы под OS/2 и владельцы новых компьютеров не получат доступа ко многим интересным возможностям? Что если? Что если? Продуктивная паранойя не позволяла Гейтсу подвергать Microsoft стольким опасностям, и потому, вопреки сопротивлению даже ближайших помощников, он подстраховался, поручив небольшой группе сотрудников и дальше заниматься Windows… Так, на всякий случай. Гейтс был достаточно умен, чтобы понимать, что он не в состоянии предсказать судьбу OS/2{115}.
К концу 1988 года OS/2 отвоевала себе лишь 11 % рынка. Плохие новости для IBM, но не для Microsoft, ибо, как писала Business Week: «Microsoft в любом случае останется в выигрыше. Если OS/2 не приживется, эту нишу займет MS-DOS». Публично Гейтс предсказывал торжество OS/2, но тем временем скапливалось все больше эмпирических свидетельств в пользу Windows. «Кто мог бы предвидеть… что 1989 год станет Годом Microsoft Windows, а не OS/2, – вопрошала PC Week. – И тем не менее это произошло». Windows 3 мгновенно покорила рынок, за четыре месяца был распродан миллион копий – а триста тысяч дисков с OS/2 с трудом разошлись за три года{116}.
И тогда Гейтс сосредоточил все усилия на Windows. К 1992 году более миллиона копий этой программы продавалось ежемесячно, а Гейтс начал разработку Windows 95. Ядро ударило прямо в цель: миллион клиентов Windows 95 набрался всего за четыре дня, обеспечив Microsoft главенство на рынке. Компания продолжала свой поход в ритме двадцатимильного марша, превратив Большой Успех в Очень Большой и Долговечный Успех{117}.
У десятикратников нет особого дара предвидения. Даже Билл Гейтс, гениальнейший предприниматель нашей эпохи, не мог точно предсказать развитие событий в своем бизнесе, с какой же стати полагаться на стратегию «всмотрись в будущее и овладей им»? С таким лозунгом никто не преуспеет.
Мы, команда исследователей, даже обрадовались, когда поняли, что для величия посреди хаоса отнюдь не требуется пророческий дар. Вы не знаете, что произойдет, и никто этого не знает, а потому в данной главе мы укажем метод, который помогает продвигаться вперед, не позволяя неопределенностям и неожиданностям мешать вашему продвижению. По мере того как мы глубже разбирались в методах десятикратников, в их подходе к неопределенности и переменам, мы и сами стали менять свой метод, даже терминологию, отказались от попыток предсказывать будущее и выводить «правильный» ответ аналитически. Мы стали задавать другие вопросы:
«Куда стрелять, чтобы получить ответ?»
«Как попасть пулей в эту проблему?»
«Какими пулями стреляли наши коллеги?»
«Какой урок можно извлечь из их опыта?»
У десятикратников нет особого дара предвидения. Даже Билл Гейтс, гениальнейший предприниматель нашей эпохи, не мог точно предсказать развитие событий в своем бизнесе, с какой же стати полагаться на стратегию «всмотрись в будущее и овладей им»? С таким лозунгом никто не преуспеет.
Мы, команда исследователей, даже обрадовались, когда поняли, что для величия посреди хаоса отнюдь не требуется пророческий дар. Вы не знаете, что произойдет, и никто этого не знает, а потому в данной главе мы укажем метод, который помогает продвигаться вперед, не позволяя неопределенностям и неожиданностям мешать вашему продвижению. По мере того как мы глубже разбирались в методах десятикратников, в их подходе к неопределенности и переменам, мы и сами стали менять свой метод, даже терминологию, отказались от попыток предсказывать будущее и выводить «правильный» ответ аналитически. Мы стали задавать другие вопросы:
«Куда стрелять, чтобы получить ответ?»
«Как попасть пулей в эту проблему?»
«Какими пулями стреляли наши коллеги?»
«Какой урок можно извлечь из их опыта?»
«Стоит ли вновь стрелять по той же мишени?»
«Собралось ли у нас достаточно эмпирических доказательств, чтобы стрелять из пушки?»
Знай вы заранее, в какую цель метить ядрами, вы бы не тратили пули, а сразу заряжали пушку. Но этого никто не знает, поэтому приходится сначала стрелять пулями, заведомо понимая, что часть из них «уйдет в молоко». И все же потом наступит момент, когда вы соберете достаточно сведений, чтобы стрелять ядрами, – но этот момент тоже нельзя упустить. Если стрелять только пулями и так и не отважиться на ядро, на крупную ставку, рискованный шаг, компания никогда не достигнет величия.
Возрождение Apple: пули, ядра, дисциплина и креативность
Надумав в начале 2000-х годов открыть розничные магазины Apple, Стив Джобс сразу же сказал себе, что не знает, как это делается. Поскольку у него такого рода эмпирический опыт отсутствовал, он спросил: «Кто лучший специалист по рознице?» Ответ гласил: Микки Дрекслер, возглавлявший в ту пору The Gap. Джобс пригласил Дрекслера в совет директоров своей компании и стал усердно учиться. Дрекслер посоветовал Джобсу не начинать сразу с гигантским размахом, не открывать двадцать, сорок магазинов, а придумать проект магазина и переделывать проект многократно, пока он не заработает (пули, пули, пули), и лишь тогда распространять сеть на весь мир (ядро), когда все будет опробовано и пригодность проекта будет доказана. Джобс так и поступил. И в самом деле, первый цикл не принес желанных плодов. «Мы запричитали: “Господи, мы все делаем не так”», – вспоминал Джобс. Тогда Джобс вместе с возглавлявшим это направление Роном Джонсоном принялся переделывать концепцию, пробовать на практике и снова переделывать, пока не вышло как надо. Первые два магазина Apple открылись в Вирджинии и Лос-Анджелесе, а когда они оказались прибыльными, компания начала методично выстраивать цепочку розничных магазинов. Пуля – прицел – пуля – прицел – ядро{118}.
Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, после двенадцатилетнего блуждания в пустыне высоких технологий, – ушел он, проиграв борьбу за главенство в совете директоров Джону Скалли, CEO, которого сам Джобс и пригласил в начале 1980-х помочь развивать компанию. Представьте себе, каково это, когда тебя вытесняют из созданной тобой компании! Смотреть, как твое детище проигрывает конкурентам, спотыкается под управлением без конца сменяющихся CEO, ни один из которых не понимает, в чем тайна величия этой компании. Акции компании отставали в росте от среднерыночного уровня более чем на 60 %. К тому времени как Джобс вернулся, никто уже не надеялся на возрождение Apple. Майкл Делл, основатель Dell Computers, на вопрос, как бы он поступил с компанией, ответил посетителям выставки Gartner Symposium ITxpo97: «Как бы я поступил? Закрыл бы и вернул деньги вкладчикам»{119}. За пять лет, с конца 1997 по 2002 год, Apple сумела на 127 % превзойти средний результат по рынку и продолжала наращивать темп. В 2010 году компания была признана самой дорогостоящей среди всех технологических компаний мира.
Что помогло Джобсу возродить компанию? Нет, в первую очередь не iPod, не iTunes, не iPhone и не iPad. Первым делом Джобс наладил дисциплину. Он наладил дисциплину, потому что без дисциплины не будет и творчества. Джобс пригласил Тима Кука, специалиста мирового класса по цепочке поставок, и вместе Джобс с Куком составили идеальную команду, в которой креативность и дисциплина уравновешивали друг друга, как инь и ян. Они сре́зали бонусы, прекратили финансирование корпоративных праздников, повысили эффективность работы, сократили накладные расходы и вернули сотрудников к той культуре «круглосуточной работы, работы и днем и ночью», которая была присуща Apple в пору становления. Тут же снизились убытки, удвоился, а вскоре и утроился коэффициент абсолютной ликвидности. Удалось сократить на две трети долгосрочные кредиты, общая сумма обязательств перед акционерами сократилась в 1999 году более чем наполовину по сравнению с 1998 годом{120}. Возможно, вы говорите себе: «Финансовое благополучие стало вполне естественным следствием революционных инноваций», однако на самом деле компания существенно поправила финансовые дела до того, как выпустила на рынок iPod, iTunes и iPhone. Просто Джобс решительно выявлял, отсекал, ампутировал все, что не помогало компании вернуться к своему главному делу: создавать прекрасные вещи, которые всем приходятся по душе.
С каких продуктов начала свою работу возрожденная компания? Она вернулась в прошлое, к той прекрасной идее, в создании которой Стив Джобс участвовал за двенадцать лет до того, к той прекрасной вещи, которая все еще так высоко ценится покупателями, – к персональному компьютеру Macintosh. Apple выпустила на рынок PowerMacs, PowerBooks и iMac. Джобс не кинулся сразу же на поиски великой идеи, он постарался выжать максимум из того, что уже имел.
Лишь через четыре года после возвращения Джобса последовал небольшой, тщательно сверенный с эмпирикой выстрел. Пока Apple занималась исключительно Mac, за пределами компании происходили интересные события: появился музыкальный файлообменник Napster и цифровые плееры MP3. Джобс признался Бренту Шлендеру из Fortune, что «чувствовал себя дураком», потому что появление файлообменников и MP3 застало его врасплох. «Мы упустили это, – сказал Джобс. – Пришлось работать изо всех сил, чтобы нагнать»{121}.
Посмотрите, какие эмпирические сведения уже накопились, прежде чем Apple взялся за iPod. Молодежь любит обмениваться понравившимися треками, MP3 позволяют всюду брать с собой свою музыку, возможности MP3 ограниченны, Apple обладает редким талантом придумывать доступные «для всех» технологии, и, если удастся сделать крутой MP3-плеер, подогнанный под Mac, это, в свою очередь, поспособствует и усовершенствованию Mac. Сотрудники Apple и сами мечтали о модном плеере, о собственной музыкальной библиотеке, и значительная часть технологий, нужных для создания лучшего устройства, воспроизводящего MP3, уже существовала: маленькие жесткие диски Toshiba, миниатюрные батарейки Sony, интерфейс FireWire, разработанный Texas Instruments, и чертежи нового MP3-плеера от PortalPlayer{122}.
Итак, Apple разработала маленький MP3-плеер, совместимый с Mac, позаботилась о программном обеспечении, но это отнюдь не было Великим Прорывом. Компания и не рассматривала iPod как новый важный для себя продукт – так, дополнение к уже существующим. В отчете за 2001 год iPod назван «полезным и естественным продолжением политики по развитию цифрового концентратора» на основе персонального компьютера Macintosh. Итак, не революция, а эволюция имеющейся стратегии. В 2003 году iPod составлял незначительную часть от объема продаж Apple, менее 3 %, – для него не выделялась особая строка в финансовом отчете, он не упоминался во вступительных абзацах долгосрочной программы. Эта пуля очень метко попала в цель, но это была всего лишь пуля{123}.
Постепенно Apple накапливала эмпирические данные. iPod пришелся ко двору, клиентам понравились iTunes, объем продаж iPod за год удвоился, музыкальная индустрия была всерьез озабочена нелегальным скачиванием, и сотрудники Apple задумались о том, как облегчить клиентам скачивание без покушения на чужую интеллектуальную собственность.
В качестве ответа на последний вопрос Apple открыла онлайн-магазин мелодий и заключила сделку с музыкальной индустрией: каждый трек будет продаваться за 99 центов. И это опять же оказалось удачным решением, Apple еще более укрепилась в своих планах. Большинство людей предпочитают покупать музыку, а не воровать, но следует облегчить доступ и снизить цену. Вскоре и владельцы компьютеров на основе Windows – а таких более миллиарда – стали требовать свою версию iTunes{124}.