В 2000 году в P&G уже были выбраны стратегические решения для поля игры (обеспечение роста компании за счет ее ключевых преимуществ; расширение сферы деятельности на такие категории продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты и средства личной гигиены; выход на развивающиеся рынки), а также способы добиться победы (достижение превосходства в построении брендов, ориентированных на потребителей; инновационный дизайн продуктов; использование таких преимуществ, как глобальный масштаб и партнерские отношения с розничными компаниями). Чтобы успешно реализовать намеченные цели, все эти альтернативы необходимо было представить в виде совокупности ключевых компетенций.
Анализ ключевых компетенций начался во время выездного совещания руководителей бизнес-единиц и функциональных подразделений. Всех руководителей разделили на группы по направлениям бизнеса и выполняемым функциям, после чего им предложили подумать, каковы, по их мнению, ключевые преимущества компании. После оживленных дискуссий и дебатов, длившихся в течение целого дня, эти группы записали более сотни возможных вариантов на плакатах, развешанных на стенах по всей комнате. Как и следовало ожидать, каждая определила свой уникальный набор преимуществ и компетенций, свойственных соответствующей функции или направлению деятельности.
Теперь задание следовало сформулировать иначе. На следующее утро участникам совещания предложили определить ключевые компетенции компании, оценив их по следующим трем критериям. Во-первых, проанализировав каждую ключевую компетенцию, группа должна была прийти к единому мнению о том, что у компании P&G уже есть реальное, измеримое конкурентное преимущество в соответствующей сфере и что она может расширить его границы в будущем. Во-вторых, рассматриваемая ключевая компетенция должна была быть достаточно актуальной и важной для большинства направлений бизнеса P&G. Другими словами, это компетенция всей компании (а не отдельной бизнес-единицы), отличающая P&G от ее конкурентов. В-третьих, она должна представлять собой решающее, реальное конкурентное преимущество, то есть гарантировать уверенную победу над конкурентами. В конечном счете вопрос заключался в следующем: какими ключевыми компетенциями необходимо обладать глобальной компании P&G, чтобы одержать победу во всех отраслях, где она будет конкурировать?
Стремление к победе – этот важный критерий тоже необходимо учитывать при определении ключевых компетенций. Компания может быть сильна во многом, но именно конкретный ряд видов деятельности выделяет ее на фоне других и служит фундаментом для реализации стратегических решений, выбранных для поля игры, и способов добиться победы. Разумеется, производственный процесс должен быть хорошо налажен, но, чтобы победить, его не обязательно доводить до совершенства. Тем не менее компании действительно необходимо быть на высоте в таких сферах, как понимание потребителей, инновации и брендинг. При определении ключевых компетенций следует проводить различие между обычными преимуществами и жизненно важными видами деятельности, взаимно усиливающими друг друга, и вкладывать неизмеримо больше сил и средств в создание тех ключевых компетенций, совокупность которых обеспечивает компании устойчивое конкурентное преимущество.
Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и попытаться построить на этом свою стратегию. Не поддавайтесь ему, ведь то, что вы делаете лучше всего сейчас, может не иметь никакого отношения ни к потребностям потребителей, ни к созданию конкурентного преимущества. Вместо того чтобы вначале определять компетенции, а затем уже на их основе искать способы добиться победы, нужно начинать с определения стремлений, поля игры и способов добиться победы. А затем в свете выбранных стратегических вариантов можно приступать и к определению ключевых компетенций. Только так можно понять, что вы должны начать, продолжать и прекратить делать для того, чтобы добиться своей цели.
На протяжении следующего дня выездного совещания участники проанализировали ситуацию по четким критериям и выбрали пять ключевых компетенций.
1. Понимание потребителей. Способность по-настоящему понимать потребителей, раскрывать их невыраженные потребности и удовлетворять их лучше любого конкурента. Иначе говоря, умение поставить потребителя во главе и добиться победы в создании ценности.
2. Создание и построение брендов. Запуск и развитие брендов, полностью соответствующих потребительской ценности, и поддержание их поистине долгой жизни на рынке.
3. Инновации (в самом широком смысле). Разработка принципиально новых материалов и качественно новых продуктов, а также инновационный подход к выбору бизнес-моделей, поддержанию партнерских отношений с другими компаниями и методам ведения бизнеса.
4. Установление партнерских отношений и выход на рынок вместе с клиентами и поставщиками. Способность быть лучшим партнером, основанная на готовности работать вместе с клиентами над реализацией бизнес-планов и принимать участие в совместном создании ценности.
5. Глобальный масштаб. Способность действовать как единая компания с целью максимизации покупательной способности, синергии брендов и развития видов деятельности, которые можно воспроизводить в глобальных масштабах.
После того как были сформулированы ключевые компетенции, группа руководителей, принимавших участие в совещании, потратила еще один день на решение вопроса о том, где и как начать вкладывать средства в развитие каждой из них, чтобы сделать конкурентное преимущество компании более сильным и устойчивым. Они составили план действий для каждой из пяти ключевых компетенций с целью создания конкурентного преимущества для компании в целом, а также для брендов и категорий продуктов.
Эта совокупность ключевых компетенций, определившая стратегический выбор P&G на следующее десятилетие, образует фундамент системы видов деятельности P&G на уровне всей компании. В нашем варианте концепции Портера система видов деятельности включает в себя ключевые компетенции, необходимые для одержания победы, и взаимосвязи между ними, а также действия, поддерживающие выбор поля игры и способов добиться победы. Эта карта видов деятельности изображена на рис. 5–1.
Рисунок 5–1
Система видов деятельности Procter & Gamble
* «Соединять и развивать» – действующая в P&G программа открытых инноваций (читайте об этом в главе 6).
** GBU – Global Business Unit (глобальная бизнес-единица); MDO – Market Development Organization (подразделение по развитию рынка).
В этой системе ключевые компетенции изображены в виде крупных узлов, а соединяющие их линии показывают важные взаимосвязи между ними. Взаимно усиливающие связи делают каждую ключевую компетенцию сильнее; это очень важная характеристика системы видов деятельности: система в целом действует мощнее отдельных ключевых компетенций, при условии что они взаимно согласованны и усиливают друг друга. Например, существует сильная взаимосвязь между пониманием потребителей и инновациями. В компании P&G в целях наполнения инноваций смыслом и обеспечения конкурентного преимущества они должны быть ориентированы на потребителя. Следовательно, инновации требуют глубокого понимания нужд потребителей. Стало быть, для их удовлетворения следует использовать технологические возможности компании. Инновации связаны также и со способностью выхода на рынок. Постоянное появление инновационных продуктов поддерживает интерес партнеров по розничным каналам продаж к компании P&G и усиливает близкие отношения между ней и ее лучшими клиентами – но только в том случае, если в процессе исследований и разработок компания думает и о конечных потребителях, и о розничных торговцах. Каким бы замечательным ни был новый продукт с точки зрения потребителей, он не принесет большой пользы, если его трудно разместить на полках и организовать эффективную продажу в розничных магазинах. Безусловно, инновации затрагивают и отношения с розничными компаниями, повышая эффективность цепочки поставок и мерчандайзинга в местах продажи.
Подчиненные узлы изображают те виды деятельности компании, которые поддерживают ключевые компетенции. Например, масштаб поддерживает организационная структура. В P&G глобальные бизнес-единицы (GBU) отвечают за категории продуктов, бренды и отдельные продукты, обеспечивая целостный, согласованный подход к каждому элементу. При этом подразделения по развитию рынка (MDO) отвечают за определенный континент, регион, страну, канал или сегмент потребителей, уделяя особое внимание конкретным нуждам и запросам потребителей на соответствующем рынке. GBU и MDO работают вместе при создании глобального подхода с такими характеристиками, как применимость в местных условиях и кастомизация. Такая организационная матрица позволяет P&G в случае необходимости расширять масштаб, сохраняя при этом способность действовать оперативно на местах. Масштаб поддерживается и глобальной системой закупок, и глобальной системой поддержки бизнеса. Кроме того, огромный масштаб деятельности компании позволяет создавать группы по работе с клиентами (речь идет о группах, работающих только с определенными клиентами, такими как Tesco и Walmart), поддерживать партнерские отношения с рекламными агентствами (у компании P&G самый большой в мире рекламный бюджет), а также использовать системы оценки результатов, ориентированные на потребителей и клиентов (качественный и количественный подходы к анализу и составлению отчетов о полученных результатах). Благодаря огромному масштабу и объему своей деятельности компания P&G получает больше ресурсов, чем есть в распоряжении большинства конкурентов в каждой из этих областей, что, в свою очередь, повышает эффективность ее работы.
Система видов деятельности не имеет никакой ценности, если не поддерживает конкретного выбора поля игры и способов добиться победы. Помните: формирование каскада стратегических решений – итеративный процесс. Нужно переходить от одной группы решений к другой и снова возвращаться к предыдущему этапу выбора. Сначала следует продумать предварительный вариант выбора поля игры и способов добиться победы, а затем спросить себя, какая система видов деятельности обеспечит их эффективную поддержку? Составив карту системы видов деятельности, проанализируйте такие ее аспекты, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя.
При анализе осуществимости ответьте на следующие вопросы: можно ли на самом деле построить такую систему видов деятельности? Какая ее часть уже функционирует, а какую еще предстоит создать? Достаточно ли у вас средств для создания нужных компетенций? Если после этого вы придете к выводу, что такую систему видов деятельности воплотить в жизнь не удастся, значит, необходимо пересмотреть свой выбор поля игры и способов добиться победы.
После того как сформируется осуществимая система видов деятельности, можете задать себе вопрос: насколько она оригинальна? Отличается ли она от подобных систем конкурентов? Это очень важный момент. Представьте себе, что конкурент выбрал другое поле игры и другие способы добиться победы, но его ключевые компетенции и поддерживающие их виды деятельности очень похожи на ваши. В такой ситуации он, скорее всего, переключится на выбранные вами варианты для поля игры и способов добиться победы и станет отнимать у вас конкурентное преимущество. Если ваша система видов деятельности ничем не отличается от соответствующей системы конкурентов, пересматривайте совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы и ключевых компетенций до тех пор, пока не возникнет уникальная совокупность. Как отмечает Майкл Портер, отдельные элементы системы не обязательно бывают уникальными или не поддающимися воспроизведению. Уникальной должна быть именно совокупность ключевых компетенций, система видов деятельности в целом.
После того как сформирована осуществимая и уникальная система видов деятельности, спросите себя, сможет ли она защитить себя от действий конкурентов? Если ее легко воспроизвести или превзойти, значит, разработанная вами стратегия не защищает ее и не обеспечивает значимого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо пересмотреть выбор поля игры и способов добиться победы, чтобы найти такую совокупность стратегических решений и систему видов деятельности, которую трудно воспроизвести и которая защитит компанию от конкурентов. Следовательно, ваша цель – создать интегрированную совокупность взаимно усиливающих друг друга компетенций, поддерживающую выбранное поле игры и способы добиться победы и обладающую такими свойствами, как осуществимость, уникальность и способность защищать себя от конкурентов.
Оценив по этим критериям систему видов деятельности компании P&G, вы поймете, что она весьма эффективна. Со временем нам стало ясно, что построить такую систему вполне возможно: некоторые компетенции (программа «Соединять и развивать» – вариант открытых инноваций, принятый в P&G, – дизайн, глобальная система НИОКР и глобальная система поддержки бизнеса) было просто необходимо создать, поэтому компания выделила на это необходимые ресурсы. Конкуренты тоже обладают некоторыми из этих компетенций, но ни у одного из них нет такой системы видов деятельности, как у P&G. Например, у ĹOrйal есть сильные бренды и инновационный дизайн, но нет и доли масштаба P&G. Unilever – компания такого же масштаба, что и P&G, но у нее нет возможности выйти на глобальный рынок, поскольку ее организационная структура носит национальный, а не глобальный характер. Ни один из конкурентов P&G не вкладывает столько же средств в понимание потребителей и в продуктовые инновации, сколько эта компания, которая вывела на рынок так много новых продуктов в самых разных категориях. И наконец, система видов деятельности P&G способна сама себя защитить: ни один конкурент не смог воспроизвести ее в точном виде или превзойти компанию по всем ключевым компетенциям. Однако стоит обратить внимание, что из всего вышесказанного нельзя сделать вывод, что стратегия P&G недосягаема для других компаний. Как мы уже отмечали, в любой отрасли существует множество разных способов играть. В любой области конкуренции есть много альтернатив для поля игры и способов добиться победы, основанных на совокупности ключевых компетенций. В отрасли потребительских товаров стратегия компании P&G – одна из самых успешных.
Ключевые компетенции на всех уровнях компании
Даже если у компании есть всего одна линейка продуктов или один бренд, она способна сформировать совокупность ключевых компетенций и систему видов деятельности. Однако в корпорации с множеством разных брендов, категорий продуктов и рынков выбор поля игры и способов добиться победы приходится делать для каждого направления бизнеса, но с учетом стратегических решений всей компании. Таким образом, каждое подразделение должно иметь собственную систему видов деятельности, поддерживающую стратегиеский выбор этого подразделения; а формируется она на основании карты видов деятельности корпоративного уровня. Другими словами, компания в целом состоит из разных уровней ключевых компетенций, поэтому система видов деятельности имеет специфику в каждом ее подразделении.
В P&G система видов деятельности подразделения средств по уходу за младенцами отличается от систем подразделения моющих средств или средств по уходу за кожей. Например, программа распространения рекламных образцов продукции в больницах и налаживание контактов со средним медицинским персоналом и руководством медицинских учреждений содействуют продаже средств по уходу за младенцами, так как позволяют своевременно привлечь к ним внимание мам. В категории средств по уходу за кожей и моющих средств нет аналога этого вида деятельности. Команде подразделения моющих средств нет надобности развивать отношения с редакторами модных журналов и дерматологами (для получения рекомендаций и отзывов независимых экспертов), как это происходит в подразделении средств по уходу за кожей. А системы видов деятельности для подразделения GBS или европейского подразделения MDO отличаются от аналогичных систем для категорий продуктов и брендов.
Рисунок 5–2
Укрепляющие стержни
Однако, если между всеми этими системами видов деятельности нет ничего общего, выходит, различные направления бизнеса компании могут плохо сочетаться друг с другом. Для того чтобы компания в целом создавала более высокую ценность, чем отдельные ее подразделения, некоторые ключевые виды деятельности должны быть общими для всей компании. Важна согласованность в этих системах хотя бы некоторых ключевых компетенций и видов деятельности с ключевыми компетенциями всей компании. Пронизывающие все подразделения или бизнес-единицы общие компетенции и есть те укрепляющие стержни, которые объединяют различные уровни организационной структуры компании воедино подобно тому, как арматура, проложенная между этажами, обеспечивает устойчивость здания (рис. 5–2). Эти укрепляющие стержни помогают продвигать реализацию стратегии на всех уровнях компании.
Хотя в подразделениях средств по уходу за младенцами, моющих средств, средств по уходу за кожей, а также в подразделении GBS и европейском подразделении MDO системы видов деятельности в какой-то мере различаются и даже отличаются от системы компании P&G в целом, в них есть и ряд важных укрепляющих стрежней, связывающих воедино ключевые компетенции. Например, все пять компетенций на уровне всей компании P&G важны для подразделения средств по уходу за младенцами. Такие компетенции, как масштаб и инновации, важны для подразделения GBS, контролирующего ИТ-инфраструктуру и другие основные службы компании. Способность выхода на рынок очень важна для европейского подразделения MDO, так же как и понимание клиентов и масштаб. Как уже было сказано, такие компетенции P&G, как понимание потребителей, инновации и масштаб, имеют большое значение для бренда Gillette. Связи между всеми этими системами играют важную роль в создании конкурентного преимущества для брендов, категорий, секторов, функций и компании в целом. Кроме того, они делают всю систему сильнее отдельных ее частей.
Многоуровневая стратегия
Поскольку ключевые компетенции существуют на разных уровнях организационной структуры компании, трудно понять, с чего необходимо начинать их анализ – с корпоративной стратегии или со стратегии отдельных бизнес-единиц. На самом деле идеальной отправной точки просто не существует, сам процесс носит нелинейный характер: нужно поочередно анализировать то один, то другой уровень и снова возвращаться назад – так же, как при формировании каскада стратегических решений. Впрочем, применение следующих трех принципов поможет сформировать интегрированную совокупность видов деятельности на разных организационных уровнях компании.