Многоуровневая стратегия
Поскольку ключевые компетенции существуют на разных уровнях организационной структуры компании, трудно понять, с чего необходимо начинать их анализ – с корпоративной стратегии или со стратегии отдельных бизнес-единиц. На самом деле идеальной отправной точки просто не существует, сам процесс носит нелинейный характер: нужно поочередно анализировать то один, то другой уровень и снова возвращаться назад – так же, как при формировании каскада стратегических решений. Впрочем, применение следующих трех принципов поможет сформировать интегрированную совокупность видов деятельности на разных организационных уровнях компании.
1. Начните с неделимого уровня
При разработке системы видов деятельности вы поймете, что находитесь на правильном пути, если будут выполняться следующие два условия: во-первых, ваша система имеет некоторые общие черты с системой нижнего уровня; во-вторых, существенно отличается от системы верхнего уровня. Например, под уровнем бренда Head & Shoulders находится уровень отдельного продукта: Head & Shoulders Classic Clean, Head & Shoulders Extra Volume и другие продукты. Система видов деятельности каждого из них несколько отличается от той, что построена для бренда в целом: каждый продукт отличается от другого составом ингредиентов. Однако на один уровень выше уровня бренда, или на уровне категории средств по уходу за волосами, система видов деятельности отличается уже гораздо значительнее. Этот уровень включает в себя такие категории продуктов, как краски для волос Nice ‘n Easy, гели для волос Herbal Essences и др. Карта видов деятельности на уровне бренда Head & Shoulders составлена таким образом, чтобы обеспечивать конкурентное преимущество за счет инноваций и лечебных ингредиентов, тогда как в карте видов деятельности для категории Nice ‘n Easy присутствуют такие элементы, как различные принадлежности для нанесения краски и разработка новых красителей. Система видов деятельности категории средств по уходу за волосами носит более общий характер: в нее включены основные элементы систем нижних уровней, а также элементы, объединяющие ее с системами верхних уровней.
Системы базового уровня (например, системы на уровне бренда Head & Shoulders или категории Nice ‘n Easy) можно рассматривать как элементарные системы видов деятельности: ниже этого уровня она не подразделяется на отдельные карты, тогда как выше существует множество отдельных карт, образующих уникальную систему. В каждой компании простейший уровень имеет свою специфику, в частности элементарная система видов деятельности не всегда существует на уровне брендов. Каждая компания должна найти свой уровень непосредственной конкуренции и начать формулировать свои ключевые компетенции именно с него. Следовательно, начинать формирование систем видов деятельности нужно с базового уровня, то есть с уровня элементарных систем видов деятельности, и поочередно переходить к следующим, более высоким уровням. Почему? Потому что от компетенций элементарного уровня зависят компетенции верхних уровней.
2. Каждый последующий уровень должен усиливать конкурентное преимущество предыдущего
Каждый уровень, находящийся выше элементарного, представляет собой агрегированную совокупность видов деятельности, которые должны так или иначе усиливать суммарное конкурентное преимущество компании. Такое агрегирование неизбежно приводит к расходам (финансовым и административным), которых не было бы, если бы виды деятельности элементарного уровня представляли собой отдельные направления бизнеса. Поэтому на каждом уровне агрегирования стратегия должна создавать компенсирующее преимущество для видов деятельности предыдущих уровней, каким-то образом повышая их конкурентоспособность.
Любой уровень может внести свой вклад в совокупное конкурентное преимущество компании двумя способами – посредством двух типов укрепляющих стержней. Во-первых, каждый отдельный уровень способен обеспечивать такое преимущество, как общее направление деятельности. Например, в лаборатории подразделения средств по уходу за волосами проводятся фундаментальные исследования по созданию средств для мытья, кондиционирования и стайлинга волос, благодаря чему она обслуживает все бренды средств по уходу за волосами, а расходы на исследования для бренда Head & Shoulders в итоге составляют лишь малую долю тех расходов, которые понадобились бы, если бы исследования проводились только для этого бренда. Такие общие направления деятельности создают серьезное технологическое преимущество. Второй способ, посредством которого обеспечивается повышение эффективности предыдущего уровня, – это перенос знаний и навыков. Например, если бренду Head & Shoulders понадобятся услуги квалифицированных бренд-менеджеров и специалистов по исследованиям и разработкам, их можно привлечь из подразделения средств по уходу за волосами – это и есть важный перенос навыков на уровень бренда Head & Shoulders.
На каждом уровне агрегирования руководители должны стремиться к созданию системы видов деятельности, максимально сфокусированной на тех ключевых укрепляющих стержнях, через которые соответствующий уровень будет способствовать созданию дополнительной ценности на нижних уровнях. Основная задача каждого очередного уровня агрегирования состоит в том, чтобы помочь нижним уровням эффективнее конкурировать за счет общих видов деятельности и переноса знаний. Следовательно, нужно иметь четкое представление о том, как на данном уровне обеспечивается дополнительная ценность, а затем направить на ее создание все ресурсы данного уровня. Виды деятельности, не способствующие созданию дополнительной ценности на нижних уровнях, необходимо свести к минимуму, поскольку они могут нивелировать всю пользу от агрегирования. Например, категорию средств по уходу за волосами можно включить в агрегированную систему видов деятельности компании только в том случае, если она обеспечивает создание дополнительной ценности (за счет общих видов деятельности и переноса знаний и навыков) в размере, превышающем финансовые и административные издержки на Head & Shoulders, Nice ‘n Easy, Pantene, Herbal Essences и др. В противном случае от нее лучше отказаться.
3. Для повышения конкурентоспособности портфель компетенций нижнего уровня необходимо расширить или сократить
Первая задача каждого очередного уровня агрегирования – создать ключевые компетенции, поддерживающие нижние уровни, а вторая – расширить или сократить портфель компетенций нижнего уровня таким образом, чтобы он соответствовал более широким компетенциям верхнего уровня. Чтобы усовершенствовать портфель компетенций, проанализируйте существующие укрепляющие стержни (компетенции, пронизывающие всю организационную структуру и создающие конкурентное преимущество компании) и определите, можно ли расширить этот портфель на другие направления бизнеса таким образом, чтобы укрепляющие стержни усиливали их конкурентоспособность. Создание брендов Swiffer и Febreze в категории средств по уходу за домом компании P&G служит прекрасным примером расширения портфеля компетенций на основании таких укрепляющих стержней, как понимание потребителя и инновации. Ни один из этих продуктов не существовал бы сегодня, если бы P&G не была способна обнаруживать неудовлетворенные желания потребителей и с помощью инноваций удовлетворять их.
Не менее важно и сокращать портфель компетенций нижнего уровня в том случае, если работа укрепляющих стержней не покрывает финансовых и административных затрат, понесенных в результате агрегирования. Вероятно, такие направления бизнеса были бы более успешными, если бы входили в состав портфеля компетенций другой компании или функционировали как самостоятельные предприятия. Компания P&G категорически отказывалась от подобных направлений, если пять ее ключевых компетенций не способствовали созданию конкурентного преимущества. На протяжении десяти лет, с 2000 по 2009-й, в P&G закрывали по пятнадцать направлений бизнеса в год. Такая судьба постигла два крупных, рентабельных бренда – Folgers и Pringles, а все потому что ключевые компетенции компании не поддерживали их в достаточной мере, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Возможности создания продуктовых инноваций в рамках массовых каналов продаж P&G у этих двух довольно сильных брендов были ограничены.
Укрепляющие стержни Gillette
Почему же приобретение Gillette прошло столь успешно для P&G? Причина, мы думаем, в том, что укрепляющие стержни P&G идеально подходили для системы видов деятельности Gillette, особенно в категории мужских принадлежностей для бритья – самом важном направлении бизнеса этой компании. Преимущества по всем пяти ключевым компетенциям позволили P&G повысить эффективность основного бизнеса Gillette. Включив Gillette в портфель P&G, компания поделилась и перенесла имеющиеся у нее компетенции и тем самым смогла увеличить его ценность.
Укрепляющие стержни Gillette
Почему же приобретение Gillette прошло столь успешно для P&G? Причина, мы думаем, в том, что укрепляющие стержни P&G идеально подходили для системы видов деятельности Gillette, особенно в категории мужских принадлежностей для бритья – самом важном направлении бизнеса этой компании. Преимущества по всем пяти ключевым компетенциям позволили P&G повысить эффективность основного бизнеса Gillette. Включив Gillette в портфель P&G, компания поделилась и перенесла имеющиеся у нее компетенции и тем самым смогла увеличить его ценность.
Рассмотрим, например, масштаб деятельности. И P&G, и Gillette – крупные рекламодатели глобального размаха. Учитывая огромный медиабюджет Gillette, можно было бы предположить, что слияние с P&G практически не сказалось на рекламных расходах компании. Но, как оказалось, благодаря своему масштабу P&G смогла воссоздать программу рекламных мероприятий, действовавшую в Gillette до слияния, на 30 процентов сократив расходы на рекламу. Будучи самым крупным в мире рекламодателем, компания P&G экономит на рекламных затратах и вкладывает эти средства в развитие Gillette.
Что касается такой компетенции, как способность выхода на рынок, тут P&G удалось передать бренды Gillette под управление многофункциональных групп по работе с клиентами, сотрудничающих с самыми крупными в мире компаниями розничной торговли, тем самым компания повысила эффективность затрат на организацию продаж. Кроме того, она передала Gillette свои методы совместного создания ценности, в соответствии с которыми в P&G ведется работа непосредственно с розничными торговцами над разработкой и реализацией программ поддержания отношений с клиентами и создания совместных предприятий, которые приносят пользу как розничным компаниям, так и P&G.
В сфере понимания потребителей и сфере инноваций компания P&G применила передовые методы изучения потребителей и глобальную систему инноваций для повышения уровня и качества инноваций в Gillette (как это произошло с новой бритвой для индийского рынка). К тому же команда подразделения глобальной поддержки бизнеса, применив инновационный подход к интеграции структур и процессов Gillette в систему P&G, быстро и эффективно осуществила объединение двух компаний, сократив до минимума издержки и трудности переходного периода.
Разумеется, у Gillette были собственные компетенции, и они могли усилить компетенции P&G во время и после объединения компаний. Gillette достигла вершин мастерства в запуске новых продуктов, используя целевой маркетинг и мерчандайзинг в местах продаж для стимулирования пробных покупок. Кроме того, компания добилась больших успехов и в выкладке товаров в магазинах, приспосабливая свой подход к визуальному оформлению и выкладке практически к любому формату магазина или полочному пространству. Приобретение Gillette помогло P&G усовершенствовать свои методы работы в сфере маркетинга и мерчандайзинга.
Слияние с такой сильной компанией, как Gillette, оказалось чрезвычайно успешным, потому что она извлекла для себя большую пользу из пяти ключевых компетенций P&G. В дополнение собственные компетенции Gillette в этих сферах были хорошо развиты. Слияние принесло пользу таким направлениям бизнеса, как женские и мужские принадлежности для бритья и бренд Oral B, а также оказалось достаточно выгодным для Duracell. Подразделение Braun по выпуску электробритв и мелкой бытовой техники создавало ряд проблем. Этот бизнес не получал прямой выгоды от таких компетенций P&G, как понимание потребителей, инновации и массовые каналы продаж. Разница между эффектом от слияния, полученным в направлении мужских принадлежностей для бритья с одного конца спектра и для бренда Braun – с другого, иллюстрирует важность укрепляющих стержней для многоуровневых компаний, которые выпускают много разных категорий продуктов.
Поддержка принятых стратегических решений
После того как поле игры и способы добиться победы выбраны, возникает вопрос: какие компетенции обеспечат реализацию этой стратегии? Создание системы видов деятельности на ее основе поможет вам лучше разобраться в том, что это должны быть за компетенции.
Система видов деятельности – это графическое представление самых важных видов деятельности компании в виде одной карты. На такой карте крупные узлы изображают ключевые компетенции, а подчиненные – виды деятельности, поддерживающие ключевые компетенции.
Система видов деятельности должна быть осуществимой, уникальной и способной защитить себя. Если она не обладает ни одним из этих качеств, стоит вернуться к выбору поля игры и способов добиться победы, чтобы улучшать или даже полностью изменять этот выбор до тех пор, пока не получится уникальная система видов деятельности, которая позволит компании одержать победу.
Определив необходимые для создания конкурентного преимущества ключевые компетенции, компания может тратить максимум ресурсов, внимания и времени на выполнение самых важных задач. Формирование и развитие ключевых компетенций, вероятно, потребует достаточно больших усилий, в том числе и при подготовке и повышении квалификации персонала, привлечении дополнительных ресурсов, создании вспомогательных систем и даже реорганизации всей компании с учетом этих компетенций. Процесс создания систем, поддерживающих принятые стратегические решения и ключевые компетенции, рассматривается подробнее в следующей главе.
Рекомендации по формированию ключевых компетенций
● Организуйте в своей компании обсуждение системы видов деятельности. Ее создание – трудная задача: чтобы тщательно проанализировать все возможные компетенции и виды деятельности, возможно, придется сделать несколько попыток.
● Не слишком заостряйте внимание на том, что следует считать ключевой компетенцией, а что поддерживающим ее видом деятельности. Сделайте все возможное, чтобы включить в систему самые важные виды деятельности, необходимые для реализации вариантов, выбранных вами для поля игры и способов добиться победы.
● Нельзя довольствоваться обычной, ничем не отличающейся от других системой видов деятельности. Создавайте уникальную, отображающую ваш выбор стратегических решений систему.
● Максимально эффективно используйте свои сильные стороны. Проанализируйте системы видов деятельности самых лучших конкурентов (а также их выбор поля игры и способов добиться победы) и сравните их со своей системой. Найдите способ сделать свою систему поистине уникальной и обеспечивающей создание ценности.
● В ходе формирования системы видов деятельности помните обо всей компании и попытайтесь найти прочные и гибкие укрепляющие стержни, пронизывающие все уровни системы видов деятельности компании и обеспечивающие их согласованность.
● Будьте честны в оценке своих ключевых компетенций и попытайтесь понять, что понадобится для сохранения и развития необходимых компетенций.
● Обязательно проверьте, обладает ли созданная вами система видов деятельности такими качествами, как осуществимость, уникальность и способность защитить себя. Оцените их эффективность на случай, если конкуренты примут ответные меры.
● Начните формирование системы видов деятельности с самого нижнего, неделимого уровня. Все верхние уровни системы должны обеспечивать поддержку ключевых компетенций, необходимых для победы.
Глава 6
Управляйте тем, что важно
Последним блоком каскада стратегических решений пренебрегают чаще всего. Как правило, топ-менеджеры формулируют стратегию, а затем распространяют информацию о ней по всей компании, рассчитывая на быстрые и решительные действия. Но даже при условии сформулированного стремления к победе, выбора поля игры и способов добиться победы и определении необходимых ключевых компетенций ваша стратегия все равно может потерпеть неудачу (и серьезную), если вы не создадите системы управления для поддержания выбранных альтернатив и компетенций. Без таких вспомогательных структур, систем и критериев оценки результатов стратегия останется всего лишь списком желаний, перечнем целей, которых можно и не достичь. Для того чтобы действительно одержать победу на рынке, компании следует наладить хорошо продуманный процесс создания, анализа и распространения информации о стратегии. Ей необходимо поддерживать ключевые компетенции, а также оценивать результаты по конкретным критериям, чтобы убедиться в том, что стратегия действительно работает. Системы управления нужны для завершения построения каскада стратегических решений и обеспечения эффективной реализации стратегии во всей компании.
Системы для создания и анализа стратегии
По словам президента глобального подразделения средств по уходу за домом Дэвида Тейлора, раньше создание и анализ стратегии в компании P&G представляли собой «в лучшем случае корпоративный театр»[44]. Тейлор вспоминает, как он в качестве бренд-менеджера принимал участие в совещаниях по стратегическим вопросам: «В зале присутствовали двадцать пять человек. Там были мой вице-президент, президент рекламного агентства, а также много других сотрудников, которых я назвал бы “птицами, сидящими на заборе”, – они выстраивались в ряд по обе стороны стола». (Бренд-менеджеру приходилось выступать перед такой большой аудиторией.) «Нужно было иметь при себе записную книжку, разделенную по темам на пятьдесят разделов. По идее, вы должны были ответить на любой заданный вопрос, поэтому приходилось открывать то закладку под номером двадцать пять, то закладку под номером сорок».