Работа с такой ключевой компетенцией, как масштаб, которую курировали Клейт Дейли и занимающий сейчас должность финансового директора компании Джон Меллер, иллюстрирует подход P&G к построению вспомогательных систем на основе ключевых компетенций. По мнению Меллера, в связи с масштабом необходимо было найти ответ на один важный вопрос: в полной ли мере используется это преимущество – как с точки зрения систем видов деятельности, так и с точки зрения экономических показателей? В прошлом у нас этого не было. Очевидно, что на самом деле раньше мы действовали как отдельные страны. Но затем сделали очень важный шаг – перешли на глобальные категории продуктов»[51]. Этот переход происходил в три этапа на протяжении десяти лет. На первом этапе под руководством Джона Смейла бульшую часть бизнеса P&G на территории США перевели к управлению по категориям. Затем под руководством Эда Артцта в P&G была создана такая структура, как координаторы глобальных категорий – они должны были обеспечивать управление технологиями и брендами на глобальном уровне. Во времена Джона Пеппера и Дарка Джагера компания перешла к системе глобальных бизнес-единиц (GBU) – глобальных центров ведения бизнеса и получения прибыли. По словам Меллера, «эти шаги помогли нам преодолеть часть пути» к осознанию истинных преимуществ масштаба.
«На следующем этапе, – продолжает он, – необходимо было найти ответ на вопрос: какие виды деятельности, поддерживающие то или иное предприятие, не следовало воспроизводить для каждой глобальной бизнес-единицы? Для каких видов деятельности можно создать дополнительные преимущества благодаря унификации и стандартизации? Здесь нужно начинать с самых базовых вещей, таких как объединение закупок и затрат. Раньше мы этого не делали, даже с рекламой. Каждое подразделение самостоятельно покупало для себя рекламу, что было совершенно неразумно». Консолидация закупок в глобальном масштабе, о чем бы ни шла речь – о рекламе, химических продуктах или упаковке, позволила существенно увеличить преимущества P&G от масштаба и значительно сократить объем издержек.
Джон Меллер и Клейт Дейли очень внимательно относились и к такому проклятию корпоративной жизни, как накладные расходы. «Мы всегда сравнивали свои показатели с показателями конкурентов, – вспоминает Меллер, – для того чтобы оценить, насколько эффективно или неэффективно используем накладные расходы. Как правило, мы просто сравнивали цифры. Но Клейт сказал: “Постойте-ка! Поскольку мы весьма эффективно используем преимущества масштаба, у нас наверняка меньше накладных расходов, выраженных в процентах от объема продаж”». Другими словами, при наличии такого преимущества, как масштаб, накладные расходы P&G должны быть существенно ниже того же показателя конкурентов.
Дейли хотел найти способ количественно оценить эффективность накладных расходов. Меллер продолжает: «Мы потратили год или два на разработку некоей модели того, какую выгоду мы должны получать от масштаба на уровне категории, компании и страны, чтобы в дальнейшем можно было сравнивать свои показатели с тем стандартом эффективности накладных расходов, который действительно соответствовал бы нашему масштабу». Поскольку масштаб относился к числу важнейших ключевых компетенций компании, нужно было внедрить необходимые вспомогательные системы и разработать эффективные способы оценки преимуществ, обеспечиваемые им. Недостаточно было просто сказать, что масштаб – это очень важно.
Компания P&G получила значительное преимущество по издержкам по нескольким направлениям бизнеса, таким как моющие средства, парфюмерия, средства женской гигиены и GBS. Однако ей еще не удалось обеспечить выраженный в процентах от объема продаж уровень накладных расходов, к которому стремился Дейли, по всем направлениям бизнеса, функциям и географическим зонам. «Пока еще мы на пути к этой цели, – объясняет Меллер. – Мы проделали большую работу, сформировав концептуальное понимание и модель. Но, по-моему, при этом решили еще одну важную задачу – встали на путь целенаправленного создания масштаба». Чтобы усилить поддержку этой ключевой компетенции и дать бизнес-единицам возможность извлечь из нее выгоду, компания внесла изменения в самые разные аспекты своей деятельности, начиная с производства и заканчивая хеджированием валютных рисков.
«Недостаточно обеспечить масштаб на уровне бренда или категории, – отмечает Меллер. – Этот подход нужно внедрить во всей компании. Используемые для этого процессы должны быть тщательно продуманы. Все происходит не само по себе. Что происходит [естественно], так это энтропия. При использовании масштаба не следует подавлять предпринимательский дух. Это интегративный процесс, но не централизация. Централизация означает совсем другое. Масштаб стимулирует руководителей различных подразделений вместе работать над выполнением плана, который (при правильном подходе) обеспечивает максимальное повышение эффективности не только всей компании, но и каждого подразделения в отдельности. В частности, при выведении на рынок нескольких разных категорий продуктов вероятность успеха каждой из них повышается». Например, выход на развивающийся рынок не с одним, а с несколькими категориями продуктов обеспечивает распределение затрат и повышает влияние компании здесь, что, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха в данном регионе.
Построение брендов тоже относилось к числу компетенций P&G, нуждающихся в системах поддержки. Более сотни лет построение брендов служило основой бизнеса P&G, однако в 2000 году в компании очень плохо обстояли дела со сбором, изучением и систематизацией информации об успехах и неудачах в сфере построения брендов и маркетинга. Бульшая часть корпоративных знаний о построении брендов и маркетинге либо хранилась в виде лаконичных служебных записок размером в одну страницу (их составляли еще легендарные директора по маркетингу, такие как Эд Лотспич или Боб Голдштейн), либо передавалась в виде историй теми мастерами маркетинга и руководителями компании, которым довелось пережить те или иные события. Считалось, что если молодые бренд-менеджеры и их помощники достаточно долго пообщаются с опытными специалистами по построению брендов, то в свое время обязательно освоят все тонкости этого искусства.
Для того чтобы изменить подобное положение вещей, в компании был запущен новый проект по систематизации подхода к построению брендов. Деб Хенретта, в то время директор подразделения моющих средств, курировала этот проект, а в состав команды, работавшей над его реализацией, входили три выдающихся специалиста по маркетингу: Лиза Хилленбранд, Леонора Полонски и Рэд Юинг. В итоге их совместной работы появилась первая версия модели построения брендов в P&G – BBF 1.0, впервые в истории компании объяснившая подход P&G к построению брендов в одном документе. В 2003 году команда, работавшая над проектом, усовершенствовала эту модель и опубликовала новую версию – BBF 2.0. В 2006 году появилась версия BBF 3.0, а в 2012-м – BBF 4.0. Каждая очередная версия модели построения брендов представляла собой усовершенствованный вариант предыдущей версии – более полный, понятный и применимый на практике. Теперь, когда у компании есть модель BBF, новые маркетологи быстрее осваивают ее подход к построению брендов, а у руководителей высшего звена есть упорядоченный письменный документ, с помощью которого они могут направлять их усилия в нужное русло. Модель BBF и ее последующие усовершенствованные версии выступают как система управления, поддерживающая и усиливающая такую стратегически важную компетенцию компании P&G, как построение брендов.
Мы поощряли создание таких систем поддержания ключевых компетенций, которые можно максимально эффективно использовать на всех уровнях организационной структуры компании. Однако призывали и к созданию систем для поддержания уникальных ключевых компетенций на уровне категорий продуктов и брендов. В некоторых случаях эти системы сыграли решающую роль. Рассмотрим в качестве примера SK-II, линейку средств по уходу за кожей премиум-класса. На первый взгляд, этот бренд не вполне согласован с выбранным полем игры и способами добиться победы, на самом же деле он важный авангард в косметическом бизнесе P&G. Благодаря конкуренции в этом сегменте продуктов класса супер-премиум компания P&G накапливает настолько ценный опыт для остальных продуктов этой категории, что уже готова создать характерные для этого сегмента компетенции, а также системы для их поддержания. Поскольку бренд SK-II обеспечивает P&G очень высокую маржу валовой прибыли, у компании есть необходимые средства, которые можно вложить в создание этих уникальных компетенций. Бренд SK-II предлагает продукты в самом верхнем ценовом сегменте средств по уходу за кожей, и продаются они в специализированных отделах универмагов. Для верной победы компании необходимы такие компетенции, как понимание потребителей, инновации в сфере создания продуктов и упаковки и построение брендов. Конкретно SK-II понадобятся такие компетенции, как дизайн торговых точек, контакты с универмагами, консультирование покупателей по вопросам ухода за кожей и обслуживание в местах продажи. Поэтому в компании уже созданы все необходимые вспомогательные системы, в том числе партнерские отношения с лучшими в мире дизайнерами – оформителями розничных точек, а также система для найма косметологов и программа подготовки торгового персонала. Все эти системы уникальны и используются только для бренда SK-II, но они имеют значение и для победы в данном направлении бизнеса, так как поддерживают компетенции, характерные для бренда. Вот почему их нужно создавать наряду с корпоративными системами.
Оценка результатов
Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.
Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.
Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей P&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в P&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (total shareholder return, TSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель TSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если P&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.
Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании P&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем TSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.
В итоге компания P&G перешла от рыночного показателя TSR к операционному. Операционный показатель TSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя TSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель TSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса P&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем TSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель TSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.
Использование операционного показателя TSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в P&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты P&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя TSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.
Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей P&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях P&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.
Как и многие другие направления бизнеса P&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].
Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Pampers очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.
Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (weighted purchase intent, WPI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WPI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя нужно было увидеть полную картину – все возможности, предлагаемые брендом потребителям. Для этого нам пришлось понять все элементы формулы создания потребительской ценности: факторы, определяющие их предпочтения, а также общее восприятие ценности продукта и бренда.