Сравните такую позицию с позицией руководителя, который приходит на совещание с единственной целью – убедить всех в своей правоте. Он всеми возможными способами отстаивает свою позицию, пытаясь убедить собеседников и взять верх в споре. Он либо вообще не способен воспринять мнение других людей, либо слушает их с единственной целью – найти слабые места в их аргументации. Такое поведение – верный путь к конфронтации и, соответственно, к тупику.
В P&G мы стремились организовать открытый диалог и улучшить взаимопонимание его участников посредством гармоничного сочетания защиты собственной позиции и анализа позиции других участников дискуссии. Наш подход включает в себя три ключевых инструмента: обоснование своей позиции и обращение к присутствующим с просьбой высказать свое мнение (например, «Вот как я вижу сложившуюся ситуацию и почему; воспринимаете ли вы ее иначе?»); изложение своей формулировки точки зрения другого человека (нужно спросить собеседника, верно ли вы поняли его мысль: «Если я правильно понимаю, вы утверждаете, что…; насколько точно это передает ход ваших мыслей?»); объяснение, что вы чего-то не понимаете в точке зрения другого человека, и просьба предоставить вам больше информации («По всей видимости, вы думаете, что идея слияния не слишком хороша. Мне не совсем понятно, почему вы так считаете. Не могли бы вы объяснить мне это?»). С помощью подобных фраз вы переходите от защиты своей позиции к выяснению точки зрения собеседника, они оказывают сильное воздействие на динамику поведения группы.
На первый взгляд, защита своей позиции – более действенный метод, на самом же деле он менее эффективен по сравнению с сочетанием защиты своей точки зрения и изучения мнения других участников дискуссии. Искренняя заинтересованность тем, что говорит собеседник, заставит его задуматься над вашими словами, выслушать ваше мнение, а не проигнорировать его и в ответ отстаивать собственную позицию.
Мы активно продвигали свой подход к коммуникации в компании P&G, призывая к диалогу во время совещаний по вопросам стратегии, а также во время личных встреч с руководством компании и любых других встреч, проходивших в зале заседаний совета директоров. Нашей целью было привить компании такую культуру диалога, которая позволяла бы обнаруживать полезные разногласия и делать более продуманный выбор. А точнее, наша цель состояла в воспитании настоящих стратегов на всех уровнях организационной структуры компании. На протяжении всей карьеры руководители P&G накапливают практический опыт создания стратегии для брендов, продуктовых линеек, категорий продуктов, каналов продаж, отношений с клиентами, стран и регионов, а также функций и технологий. Согласно нашему замыслу, каждый из них должен тренировать свои «стратегические мышцы», чтобы по мере продвижения по карьерной лестнице быть готовым к решению очередных стратегических задач. В качестве вознаграждения за успешное достижение этой цели такой руководитель получает возможность заняться решением более масштабной, трудной и сложной стратегической задачи. Подход к изучению стратегии по принципу «повторение – мать учения» объясняет, почему многие бывшие руководители P&G становятся СЕО других компаний.
Хотя в очень развитой корпоративной культуре P&G высоко ценятся личные достижения, ее руководители понимают и важность командной работы для создания стратегии. Ни один руководитель, в том числе и глава компании, никогда не станет пытаться разрабатывать ее в одиночку. Для создания полноценной стратегии требуются способности, знания и опыт разноплановой команды: каждый в составе целой группы талантливых и целеустремленных специалистов вносит свой вклад в общую работу и делает все возможное для успеха.
Собрать группу специалистов, в которой каждый добился больших результатов в своей сфере, и предложить им вместе поработать над созданием стратегии – не такая уж простая задача. В определенной мере стратегический выбор всегда сугубо субъективен, и никто не может заранее доказать правильность и эффективность соответствующей стратегии, следовательно, принятие стратегических решений на уровне всей компании сопряжено с большими трудностями. Все, кто принимает участие в разработке стратегии, выбирают и интерпретируют данные о сложившейся ситуации и делают собственные выводы о том, каков оптимальный образ действий. При этом каждый участник процесса склонен считать ту или иную стратегическую альтернативу единственно правильной. Разумеется, это приводит к тому, что каждый пытается раскритиковать логические доводы, выдвинутые сторонниками других стратегических возможностей. Все это создает серьезное противостояние вместо сотрудничества и глубокого анализа идей. Для преодоления этой негативной тенденции в компании P&G следовало сформировать новую культуру диалога и ввести новые правила коммуникации, повышающие эффективность как индивидуальной, так и коллективной работы над созданием стратегии.
Схема обсуждения стратегии
В любой компании (особенно такой крупной, как P&G) должна существовать определенная схема обсуждения стратегии. В P&G для описания стратегии можно было использовать созданную ранее модель управления, получившую название OGSM (от англ. objectives, goals, strategies, measurement – «цели, задачи, стратегии, оценка результатов»). OGSM представляет собой документ объемом в одну страницу, в нем изложены цели, задачи, стратегия и критерии оценки полученных результатов для бренда, категории продуктов и компании. Этот весьма полезный инструмент очень легко применим к каскаду стратегических решений, к тому же его хорошо знали и понимали в компании. К сожалению, обычный документ OGSM выглядит как простой перечень инициатив, а не как описание ключевых вариантов при выборе поля игры и способов добиться победы. Поэтому мы ввели в компании такую практику: в разделе документа OGSM, посвященном стратегии, описываются четко сформулированные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы; эти мероприятия должны быть непосредственно связаны со стремлением компании к победе – с ее целями и задачами, перечисленными в первом разделе, а также с критериями оценки достигнутых результатов, перечисленными в последнем разделе документа. Таким образом, документ содержит простое, четкое описание стратегии, представленное в формате, который в компании знают и понимают. Новый документ OGSM выглядел примерно так, как показано в табл. 6–1; она представляет собой адаптированную версию этого документа, разработанную несколько лет назад для категории продуктов для всей семьи.
ТАБЛИЦА 6–1
Образец документа OGSM (цели, задачи, стратегия и критерии оценки)
Операционный показатель TSR (total shareholder return) – операционный совокупный возврат на акционерный капитал.
Методика OGSM стала стратегической отправной точкой для проведения других важных дискуссий на протяжении года. Во время аналитических совещаний по вопросам инноваций решался такой вопрос: как портфель продуктовых инноваций согласуется с выбранным полем игры и способами добиться победы? При обсуждении операционного бюджета и плана вопрос стоял так: достаточно ли финансовых и человеческих ресурсов выделяется на решение приоритетных стратегических задач? Метод OGSM лег в основу всевозможных дискуссий, благодаря чему создание стратегии распределения капитала, брендинга, привлечения ресурсов и обеспечения инноваций опиралось на выбранное поле игры и способы добиться победы.
Методика OGSM, новая схема проведения совещаний по вопросам стратегии и новая культура диалога – таковы были основные элементы новой системы создания, анализа и распространения информации о стратегии. OGSM позволял командам и отдельным руководителям делиться друг с другом стратегическими ориентирами и формулировать самые важные стратегические вопросы в одном документе. Новая схема проведения рабочих собраний (ставшая частью годовой программы встреч и обмена информацией по вопросам стратегии) позволила ввести новые правила коммуникации между руководителями и их командами во всей компании. Новая культура диалога позволяла обнаруживать полезные разногласия и обеспечивала серьезную дискуссию, стимулировавшую стратегическое мышление. Однако необходимо было выработать еще и механизм распространения информации о ключевых элементах стратегии во всей компании. Вместо того чтобы полагаться на метод передачи информации сверху вниз (когда СЕО сообщал необходимые сведения президентам подразделений, президенты передавали их директорам и далее по цепочке), мы стали искать более эффективный способ распространения информации по всей компании.
Распространение информации о стратегии
Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?
Стратегия формируется на всех уровнях организационной структуры компании, и для ее успешной реализации информацию о ней тоже необходимо распространять на всех уровнях. Бизнес-единицы должны представить свои стратегии на рассмотрение руководства компании (в P&G это происходит во время совещаний и посредством OGSM), но руководители компании тоже должны распространять информацию о корпоративной стратегии по всей компании. Их задача – найти для этого простой, понятный и убедительный способ. Толстая папка с документами или длинная презентация в PowerPoint не поможет сплотить коллектив общей целью. Поэтому очень важно понять, что именно является ядром стратегии и как лучше всего передать ее суть, не вдаваясь в подробности. Подумайте: какие важные стратегические решения должны знать и понимать все сотрудники компании?
В P&G ответ на этот вопрос зависел от трех задач: их решение позволило бы компании добиться победы на том поле игры и теми способами, которые она выбрала, независимо от различий между отдельными направлениями бизнеса.
1. Поставить во главу угла потребителя.
2. Найти уникальную формулу создания ценности для потребителей.
3. Создать два самых важных момента истины.
Эти идеи вытекали непосредственно из каскада стратегических решений, разработанного в компании в целом. Первое утверждение, гласившее, что потребитель стоит во главе всего, обеспечивало новую ориентацию на стремление компании улучшить его жизнь. Мы хотели, чтобы все сотрудники сфокусировались на конечном потребителе, работая над всеми направлениями бизнеса, такими как инновации, брендинг, стратегии выхода на рынок, инвестиционные решения и др. Мы хотели, чтобы в компании все ясно поняли, кто всегда будет иметь для нее самое большое значение. Не акционеры. Не сотрудники. Не розничные клиенты. Это конечные потребители – люди, которые покупают продукты P&G и пользуются ими.
Второй важной задачей считалась разработка формулы создания ценности для потребителей. Это решение быстро и недвусмысленно определяло способ P&G добиться победы – обеспечение большей, чем у конкурентов, ценности, предлагаемой компанией потребителям, и меньшими, чем у конкурентов, затратами на ее создание. Таким образом, компания должна обеспечить создание уникальной ценности для потребителей посредством дифференциации брендов и выпуска новых продуктов. Кроме того, ей предстояло занять такую позицию по издержкам, чтобы, предлагая эту ценность покупателям по привлекательной цене, получать неплохую прибыль. Это положение обращало внимание всех руководителей и рядовых сотрудников компании на выбранное поле игры и способы добиться победы, направленные на создание устойчивого конкурентного преимущества посредством дифференциации.
Третье и последнее послание подчеркивало роль создания двух важнейших моментов истины[49]. Эффективность работы компании – это суммарный итог ее взаимодействия с потребителями; в этом смысле критическая ситуация наступает тогда, когда обещание бренда либо выполняется, либо не выполняется с точки зрения потребителей. Это тот самый момент, когда он впервые наслаждается запахом стирального порошка Gain, когда стиральный порошок Tide с отбеливателем действительно отбеливает, а тушь для ресниц Cover Girl LashBlast удлиняет ресницы. В этот самый момент опыт использования продукта подкрепляет обещание бренда и стимулирует человека, сделавшего первую покупку, купить продукт второй раз, начать пользоваться им регулярно и в конце концов стать лояльным к бренду.
Идея о существовании двух моментов истины – первое знакомство с продуктом в магазине и первое использование дома – сыграла важную роль в P&G. В прошлом компания сосредоточивалась главным образом на втором моменте истины – то есть применении продукта дома. Нам же хотелось подчеркнуть и повысить важность первого момента и продемонстрировать всем, насколько важен для победы опыт взаимодействия покупателя с продуктом в местах продажи. Есть ли продукт в наличии? Выставлен ли он на видном месте на полках? Может ли покупатель понять по упаковке, какую эффективность и ценность предлагает? Выполнен ли мерчандайзинг продукта способом, подкрепляющим обещание бренда и подчеркивающим его преимущества? Позволяет ли мерчандайзинг и маркетинг в местах продажи убедить покупателя взять с полки именно этот продукт, а не продукт, который стоит рядом? Мнение, что для победы необходимо позаботиться об этих двух моментах истины, повлекло за собой еще одно важное изменение. В сообщении об этом говорилось, что в основе стратегии одержания победы лежит более широкая совокупность компетенций – не только построение брендов и продуктовые инновации, но еще и инновации в сфере розничной торговли, информационных технологий и логистики, способность выхода на рынок, а также использование масштаба и понимания потребителей для создания потребительской ценности и увеличения количества покупок.
Все эти послания сыграли важнейшую роль во внедрении стратегического намерения во всей компании, однако не менее важной была формулировка этих посланий – простая, выразительная и запоминающаяся. В любой организации стратегические решения, одобренные на самом верхнем уровне, нужно формулировать четко и ясно. Только простые и понятные формулировки способны стать руководством к действию и воздействовать на выбор стратегических решений на всех остальных уровнях компании. Эти простые послания о стратегии могут включать в себя самые главные аспекты намерения компании, а для того чтобы они оказали необходимое воздействие, их необходимо повторять снова и снова как мантру – в разных коллективах, в разных ситуациях.
Недвусмысленные, ясные послания, распространяемые по всей компании, – вот еще один системный инструмент, помимо новых правил коммуникации и формальных систем разработки стратегии, таких как OGSM и аналитические совещания. Совокупность этих систем и структур создает культуру принятия стратегических решений. Это один аспект этапа формирования систем управления. Однако помимо систем, поддерживающих создание, анализ и распространение информации о стратегии, компании нужны также и системы для поддержания своих ключевых компетенций.
Системы поддержания ключевых компетенций
Каждая компания нуждается в системах поддержания ее ключевых компетенций. Компетенции, отраженные в четвертой группе стратегических решений, очень важны для формирования устойчивого конкурентного преимущества, поэтому компании совершенно необходимо внедрить системы должного их поддержания. Вначале следует определить, какие именно системы требуются и как их лучше создать. P&G обеспечила системы поддержания каждой своей ключевой компетенции, а также выделила необходимые ресурсы для создания устойчивых структур.
● Чтобы поддержать такую компетенцию, как понимание потребителей, компания P&G вложила значительные средства в разработку методов их изучения, а пытаясь занять ведущие позиции в отрасли, при изучении потребителей и рынков использовала собственные возможности.
● Компания P&G также вложила значительные средства в инновации – в определение сути инновационного процесса, в изучение подрывных инноваций[50] вместе с Клеем Кристенсеном и компанией Innosight, а также в создание программы «Соединять и развивать» (варианта открытых инноваций, принятого в P&G), поставив перед собой цель к 2008 году разрабатывать более половины новых брендов и продуктов с привлечением не менее одного партнера со стороны.
● Формализовав свою модель построения брендов, P&G приступила к созданию новых брендов с целью улучшения жизни потребителей. За первое десятилетие XXI столетия в P&G было создано больше новых брендов, чем в любой другой компании данной отрасли. Некоторые из них не принесли коммерческого успеха или не смогли его удержать, в частности такие бренды, как Fit, Physique и Torengos, но большинство стали весьма успешными, стабильными брендами, а некоторые даже создали новые категории или сегменты, например Actonel, Align, Febreze, Prilosec и Swiffer.
● Для поддержания своей способности выхода на рынок компания P&G вложила значительные средства в формирование стратегических партнерских отношений с компаниями розничной торговли. Она создала новые способы ведения бизнеса с розничными клиентами, поставщиками и даже с конкурентами (в неконкурирующих категориях) и прилагала значительные усилия, чтобы изменить традиционную модель ведения бизнеса, в соответствии с которой все важные направления деятельности осуществляются только в стенах самой компании.
● Компания P&G вложила значительные средства в расширение размаха и масштаба своей деятельности, разработав такой подход к получению преимуществ от масштаба, который опирался на кривую накопления опыта и возможность повторного применения, а не на размер.