Теперь всем уже нравится его динамичный стиль.
— Десять, — летит ответ со всех сторон.
— Неужели? — он немного наклоняет голову в одну сторону, глядя на них. — Вы действительно так считаете?
— Да, — все совершенно уверены.
— А я думал, вам нравится этот джентльмен, — и он поворачивается к Пуллману. — Представьте себе, что вы рабочий в вашей компании. И вы производите только десять единиц в час при том, что вы легко можете производить двадцать. Каким будет ваш показатель эффективности (производительности) в отчете?
По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:
— Низким, — отвечает он и, откашлявшись, добавляет: — Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.
— А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? — улыбаясь, он проводит рукой по горлу.
Когда смех стихает, он продолжает:
— И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, — он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. — Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, — он делает паузу. — И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.
То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.
— Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, — Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. — Все знают, что первый шаг к решению проблемы — это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».
Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:
— Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?
— Он поднял важный вопрос, — говорит Рик Джиму.
— ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается точно определенной только тогда, когда ее возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, — он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. — Именно это мы делали последние полчаса. Он подходит к проектору и кладет новый слайд.
Задача менеджеров — хорошо управлять. Для того чтобы хорошо управлять, одним необходимым условием является контролировать затраты, а другим — обеспечить проход. Но для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны управлять в соответствии с миром затрат. А для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны управлять в соответствии с миром прохода. И как мы видим, эти два условия находятся в конфликте. И что мы делаем? Мы пытаемся найти компромисс. А если его нет? Полный тупик. Есть ли какой-нибудь другой способ? Как к этому подходят точные науки?
Все ждут, чтобы Джонни ответил на свой вопрос.
— Например, — начинает пояснение Джонни, — предположим, что необходимо измерить высоту здания. При использовании одного метода ответ получается десять ярдов, а при использовании другого метода — двадцать ярдов. Конфликт налицо. Вы думаете, что ученым в области точных наук придет в голову прийти к компромиссу? Что они скажут, что высота здания пятнадцать ярдов? Все ухмыляются.
— Что делают в точных науках, — продолжает Джонни, — когда возникает конфликт? Их реакция совершенно не похожа на нашу. Мы пытаемся найти приемлемый компромисс. А им такая мысль даже в голову не приходит. Их исходная точка никогда им этого не позволит: они не признают, что в реальности существуют конфликты. Вне зависимости от того, насколько широко приемлемы те методы, с помощью которых измеряли высоту здания, инстинктивное заключение ученых будет таковым, что за одним из методов лежит неверная исходная посылка. Вся их энергия пойдет на то, чтобы найти и исправить эту исходную посылку. Может быть, нам стоит сделать то же самое?
Он делает паузу и спрашивает:
— Можем ли мы сделать то же самое? — и, возвращаясь к подиуму, продолжает спрашивать: — Можем ли мы, работающие с системами, в которых функционируют люди, верить, что конфликтов не существует? Как мы можем в это верить? Мы видим конфликты повсюду.
Как бы размышляя вслух, он продолжает:
— Это, пожалуй, самое смелое заявление ТОС. Одно из основных положений ТОС заключается в том, что каждый раз, когда мы видим конфликт, это четкое проявление того, что кто-то сделал неверную исходную посылку, которую можно исправить и таким образом устранить конфликт.
— Я не согласен, — шепчет Рик.
— Ты веришь в решения, приносящие выгоду обеим сторонам? — спрашивает его Джим.
— Пожалуй, да.
— Тогда ты принимаешь то, что он только что сказал.
Рик нечетко видит связь, но выяснять некогда: Джонни продолжает говорить.
— Используем наш конфликт для того, чтобы продемонстрировать, насколько действенен этот подход, называемый «разгоняемая грозовая туча».
Он подходит к проектору.
— Давайте выявим некоторые из спрятанных исходных посылок. Мы утверждаем, что для того чтобы контролировать затраты, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром затрат. Почему? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Он записывает эту формулировку в диаграмму.
— А почему мы утверждаем, что для того чтобы обеспечить проход, менеджеры должны стараться управлять в соответствии с миром прохода? Потому что мы полагаем, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Он записывает вторую исходную посылку и делает паузу, давая время аудитории подумать.
— Итак, что у нас есть? Теперь у нас есть три альтернативы. Мы можем подвергнуть сомнению верхнюю исходную посылку, мы можем подвергнуть сомнению нижнюю исходную посылку или мы можем продолжать искать компромисс. Как вы думаете, что нам следует делать?
Похоже, что это риторический вопрос, так как он тут же спрашивает:
— Кто думает, что верхняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.
Поднимается рук пять. Через какое-то время к ним присоединяется еще дюжина.
— Не спешите, — предупреждает их Джонни. — Те, кто думают, что эта исходная посылка неверна, знаете, что вы по сути дела утверждаете? То, что большинство организаций со времени индустриальной революции были неправы. Вы все еще хотите поднять руку?
Почти все, кто подняли руку в первый раз, бесстрашно поднимают руку опять.
— Ваше право, — улыбается Джонни и продолжает: — Кто думает, что нижняя исходная посылка неверна? Что исходная посылка, утверждающая, что достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов, неверна? Поднимите руку.
К большому удивлению Рика, поднятых рук нет.
— Результаты голосования ясны, — подводит итог Джонни. — К сожалению, такие вопросы не решаются путем демократического голосования. Мы должны доказать то, что мы утверждаем. Как нам доказать, что верхняя исходная посылка неверна?
— И теперь нам покажут какую-нибудь заумную математическую модель. Разбуди меня, когда он закончит, — вздыхая, шепчет Рик Джиму.
Но Джонни не переходит к математике.
— Вы все так же бутылочное горлышко, а вы — не-бутылочное горлышко, — указывает он на своих добровольцев. — Тот же самый сценарий. Мы все согласились, что не-бутылочное горлышко должно производить только десять единиц в час. Почему? Для того чтобы обеспечить проход? Давайте подумаем над этим. Если не-бутылочное горлышко будет производить пятнадцать или даже двадцать единиц в час, помешает ли это бутылочному горлышку производить десять? Почему мы так жестко ограничиваем производство не-бутылочного горлышка десятью единицами в час? Может быть, не-бутылочное горлышко хочет ответить?
Но Джонни не переходит к математике.
— Вы все так же бутылочное горлышко, а вы — не-бутылочное горлышко, — указывает он на своих добровольцев. — Тот же самый сценарий. Мы все согласились, что не-бутылочное горлышко должно производить только десять единиц в час. Почему? Для того чтобы обеспечить проход? Давайте подумаем над этим. Если не-бутылочное горлышко будет производить пятнадцать или даже двадцать единиц в час, помешает ли это бутылочному горлышку производить десять? Почему мы так жестко ограничиваем производство не-бутылочного горлышка десятью единицами в час? Может быть, не-бутылочное горлышко хочет ответить?
— Потому что, если я буду производить больше, — уверенно говорит Пуллман, — это просто приведет к росту ненужных запасов.
— А если уровень запасов увеличится, что произойдет с затратами?
— Увеличатся.
— Вы видите, — обращается Джонни к аудитории, — мы просили не-бутылочное горлышко производить меньше, чем оно может, не для того, чтобы обеспечить проход, а для того, чтобы контролировать затраты. Мы сказали не-бутылочному горлышку ограничить его локальную эффективность всего-навсего пятьюдесятью процентами при возможных ста из-за единственной причины — контролировать затраты. Что это говорит нам о верхней исходной посылке, утверждающей, что достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов? То, что она неверна!
Медленно выговаривая каждое слово, он объявляет заключение:
— Мы настойчиво ищем компромиссы, ухудшаем результаты своей работы, делаем свою жизнь несчастной — и все это из-за исходной посылки, которая настолько очевидно ошибочна.
После короткой паузы он повторяет:
— «Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов». То, что деятельность многих менеджеров и почти все наши системы основаны на этой исходной посылке, рассматривается в ТОС как существующая ключевая проблема наших организаций.
«Я над этим обязательно должен подумать», — обещает себе Рик.
— Все новые управленческие философии, — уверенно продолжает Джонни, — хоть и не явно, но признают это. Они все пытаются подчеркнуть важность обеспечения прохода, и все уходят от локального оптимума. TQM и JIT жестко направлены на проход, хотя этим методам не хватает понимания того, что для обеспечения прохода требуется значительно более высокий уровень сфокусированности. Реинжиниринг подчеркивает необходимость проверки исходных посылок. Краеугольным камнем обучающейся организации является замена неудовлетворительных компромиссов решениями, приносящими выгоду обеим сторонам. Благодаря предоставленной ТОС четкости и систематическому использованию аналитических методов ТОС, все эти философии наконец слились в единое целое. Но вы пришли сюда не за теоретическим знанием. Вы хотите знать, что вы можете сделать с этим знанием. В реальности. Какие результаты можно достичь. И, самое главное, как. Я хочу поделиться с вами моим самым значимым опытом, который я приобрел в прошлом году. Я хочу рассказать вам о том, как в Юни K° полностью перевернули одну убыточную фирму, которую они купили. Менее чем за три месяца превратили теряющую деньги фирму в золотую жилу. Но мой первый час уже закончился, и мне сказали сделать перерыв на кофе. Если вы все еще заинтересованы, мы продолжим через двадцать минут.
12
— Я вижу, что вернулись не все. Ладно, я получил свой урок. Больше никакой тяжелой скучной теории. Вместо этого я расскажу вам историю — истории любят все — о моем самом значимом опыте, который я прибрел в Юни K°.
Однажды меня пригласили в офис Дона Педерсона. Это вице-президент компании, но он не похож на обычных вице-президентов. Ему никто не подчиняется, кроме нескольких помощников. Это не означает, что он не важное лицо. Для меня он был очень важным — он подписал мой грант.
Как бы то ни было, до того дня мы общались только через мемо. Мне нравились его мемо: они были вежливыми, короткими, и каждое новое мемо означало новую поездку. К этому времени я пробыл в Юни K° уже около полугода, и это была моя первая личная встреча с ним. Я нашел его офис без проблем, рядом с офисом СЕО. Это должно что-то означать, но я так и не выяснил, что.
Дон очень приятный и открытый человек. Для меня было неожиданностью, что он так молод. Немногим больше тридцати. Но этот парень преподал мне урок, который я никогда не забуду.
Мы долго говорили о том последнем месте, куда он отправлял меня делать работу — большой дистрибуционный центр. Я показал ему, как они могли оптимизировать график отправки грузовиков. По моим расчетам они могли сэкономить по крайней мере пятьдесят тысяч в год. Он проявил большой интерес, задал много вопросов и даже посмотрел мое элегантное решение сложного набора уравнений. Я чувствовал себя замечательно: знающий профессор обучает высшего руководителя тому, как они должны по научному управлять своим бизнесом.
Сейчас мне неловко даже представить, что он на самом деле обо мне думал. Профессор, проведший несколько недель в дистрибуционном центре с оборотом более чем полмиллиарда в год, и все, что он может предложить, это довольно запутанный способ того, как сэкономить, в лучшем случае, пятьдесят тысяч баксов.
Но Дон был вежлив. Он сказал, что они считают, что могут использовать мои способности. И затем сказал, каким образом. Они как раз были в процессе покупки новой компании — литейно-прокатного завода; подписание документов ожидалось в следующую пятницу. За месяц до этого Дон провел два дня, делая краткий анализ компании. Он предложил, чтобы я на следующий день полетел в эту компанию, сделал глубокий анализ и подготовил мои рекомендации. Мне это понравилось. Я хорошо знаю сталелитейную промышленность. Я напечатал на эту тему четыре статьи.
Мне это стало нравиться меньше, когда он предложил, чтобы мы встретились там во время выходных после того, как компании пожмут друг другу руки, и сравнили наши записи. Я сначала хотел было поделиться с ним моими сомнениями и сказать, что за оставшиеся десять дней сделать глубокий анализ невозможно, что нельзя сравнивать анализ на скорую руку с профессиональным анализом, но потом решил, что не стоит. И полетел.
Они меня ждали. Я работал, как сумасшедший. Днем я интервьюировал людей, а ночами читал тонны отчетов и пытался как-то организовать всю эту растущую массу данных.
Сначала я просто в них утонул. Потом картина начала прорисовываться. Компания, как многие другие литейно-прокатные заводы, теряла деньги с неимоверной скоростью. Но этого следовало ожидать в условиях яростной конкуренции и снижения цен.
У их клиентов, если не обращать внимания на обычную тенденцию клиентов жаловаться на своих поставщиков, не было особенных жалоб. Сроки поставки и выполнение в срок были такими же, как у конкурентов. Как и цены. Качество было немного лучше, но незначительно.
Технология была хорошая. Большинство оборудования — просто последнее слово техники. Кроме станков для резки стального листа. Это оборудование было плохим, медленным и неэффективным. Его нужно было заменить. Я сделал все расчеты. Период окупаемости получился немногим больше трех лет.
Объем запасов был действительной проблемой. Огромные территории завода были просто забиты горами листа. Условия хранения были ужасными, большая часть запаса ржавела. Я провел много времени, пытаясь придумать, что сделать. Это было непросто, потому что все кругом обвиняли друг друга. Наконец я выяснил, что для планирования работы этой сложной организации они использовали устаревшую компьютерную систему. Можете себе представить? Они вложили целое состояние в печи, не меньшее состояние в прокатный цех и цех покрытий, но все еще использовали программное обеспечение, написанное в семидесятые. Понять людей, работающих в сталелитейной промышленности, просто невозможно.
С сырьем тоже были проблемы. Не с самим материалом, а с ценами, которые они за него платили. Закупки нужно было организовать по другому. Я провел много времени, занимаясь этим. Я оптимизировал систему. Я был готов показать Дону, как, сократив количество работников в отделе закупки на три человека, они могли работать с такими же объемами и при этом экономить солидные суммы. Минимум миллион долларов в год, может быть, даже полтора.
В пятницу были поставлены подписи. Я ждал, что Дон приедет в субботу утром. Я был готов. Но он позвонил и сказал, что заканчивает что-то важное и приедет в воскресенье во второй половине дня. Я потратил это время для того, чтобы выверить мои расчеты.
В воскресенье в семь вечера я все еще сидел в лобби, притворяясь, что пью чай, когда Дон, наконец, приехал. Он пригласил меня подняться в его номер-люкс. Я хотел тут же показать ему мои выводы: мне хотелось похвастаться. Я заскочил к себе в номер, взял бумаги, подождал минут десять, чтобы дать ему освежиться с дороги, и пошел к нему.