Бумаги он смотреть не стал, а тут же задал вопрос: «Что в этой компании является ограничением?»
Я провел в Юни K° достаточно времени, чтобы ожидать этого вопроса. Естественно, я был готов. Я вручил ему список. Двадцать шесть ограничений. Он мельком глянул на список — эти высшие руководители читают очень быстро, вздохнул и отложил его в сторону. Я не удивился. Еще бы, при таком количестве проблем кто угодно начнет вздыхать.
Потом он поинтересовался, сколько времени, на основании моего анализа, уйдет на то, чтобы привести эту компанию к прибыльности. Ответа у меня не было. В отчаянии я ответил, что это зависит от того, что случится на рынке с ценой на сталь.
— Предположим, она останется на теперешнем уровне, — сказал он.
Насколько я мог судить, при тех ценах эта компания никогда не стала бы прибыльной. Но как сказать такое тому, кто только что ее купил?
Мне пришел на ум анекдот о человеке, взявшемся за три года научить читать собаку. Он надеялся, что за три года или собака умрет, или владелец. Зная, как часто колеблются цены на сталь, я уверенно сказал: «Два года». Слава богу, он не попросил меня обосновать это заявление.
Вместо этого он спросил, сколько денег, по моему мнению, нужно было инвестировать. На это у меня был детальный и точный ответ, но он опять не захотел смотреть расчеты, он хотел услышать только окончательную сумму. Мне это не очень понравилось, но поскольку он подписывал мои счета, я ответил: «22 миллиона 340 тысяч долларов, приблизительно».
— Понятно, — сказал он. И потом… Потом он сказал, что лимузин подъедет за нами в семь утра, и проводил меня до двери.
На следующее утро нас ждали в большом зале для совещаний. Все высшее руководство, около двадцати человек. После рукопожатий Дон начал совещание.
Он сказал, что он не так много знает о сталелитейной промышленности и еще меньше об их производстве, и попросил, чтобы они помогли ему разобраться: чем больше он будет знать, тем меньше будет вероятность того, что он навяжет им неразумные решения. Он не оставил им никаких сомнений насчет того, что он собирается принять решения. Он объявил, что знает, что на протяжении долгого времени тонно-час является главным операционным показателем в сталелитейной промышленности, и спросил, насколько хорошо, по их мнению, они ведут учет тонно-часов.
Они считали, что хорошо. В течение получаса они в деталях объясняли, как они это делают — на уровне рабочих центров, цехов и завода. Они рассказали, как собираются и обрабатываются данные и представили отчеты и графики учета тонно-часов посменно, ежедневно, понедельно, помесячно, поквартально и ежегодно.
Во время их объяснений Дон вел себя очень поощряюще и согласился с тем, что учет тонно-часов у них поставлен хорошо. Он поинтересовался моим мнением, и я сказал, что только сейчас понял, что такое Главный показатель, главный с заглавной буквы.
Дон какое-то время молчал. Все остальные тоже. Он еще раз повторил, что убедился, что учет тонно-часов они ведут хорошо, и тут задал вопрос: «Только нужно ли его вести?»
Для них этот вопрос прозвучал просто ересью. В их мире, мире стали, тонно-час — это один из столпов парадигмы мышления. Какое-то время у них ушло на то, чтобы уложить в головах, что это вообще возможно подвергнуть сомнению.
Потом на Дона хлынул поток объяснений, почему учет тонно-часов совершенно необходим. Должен вам сказать, что многие из приведенных причин можно было свести к одному: «Учет нужно вести, потому что мы всегда его вели». Дон слушал внимательно, не перебивая, даже когда они начали спорить между собой.
Когда они замолчали, он напомнил им, что главной задачей операционного показателя является мотивировать отделы делать то, что хорошо для компании в целом.
Им ничего не оставалось, как согласиться.
В этом месте своего рассказа Джонни кладет на проектор новый слайд:
— Я знаю, что с экрана трудно читать, поэтому я прочитаю его вам, так же как это сделал Дон.
Дон начал читать с утверждений внизу страницы. В сталелитейной промышленности каждый цех оценивается в соответствии с тем, сколько тонн в час он обрабатывает; показатель тонно-час является главным операционным показателем (утверждение 500).
Затем он процитировал известное высказывание «Скажите мне, как вы измеряете мою деятельность, и я скажу вам, как буду себя вести!» Его аудитория легко согласилась с тем, что большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность (510). После этого он сделал вывод о том, что в сталелитейной промышленности мы непременно обнаружим, что цеха стараются максимально улучшить результаты деятельности, измеряемые в тонно-часах (515).
Они подтвердили это без малейших колебаний.
К чему это ведет? Само по себе это, может быть, имеет смысл, но не в сочетании с другими фактами, существующими в отрасли. Например, с таким, что в большинстве цехов производство одних изделий требует меньше времени на тонну, чем производство других (520). Например, в прокатном цехе, когда они прокатывают горячую сталь в лист, на производство десяти тонн листовой стали толщиной в два дюйма уходит намного меньше времени, чем на производство десяти тон листовой стали толщиной в полтора дюйма. Отсюда напрашивается вывод: для максимального улучшения результатов по тонно-часам за период оценки деятельности цеха стремятся производить более быстрые изделия за счет более медленных (540). Вы можете себе представить, к чему это приводит: к большому запасу быстрых изделий при невыполненных заказах на медленные.
Это вызвало долгое обсуждение и споры о действительном размахе ущерба. Некоторые пытались утверждать, что ущерб совсем незначителен. Дон не спорил. Это было ни к чему. За него это сделали их же коллеги, приведя в качестве доказательства цифры. И эти цифры были совсем невеселыми — ущерб исчислялся многими миллионами. Кстати, истории, сопровождающие эти цифры, были довольно забавными, если у вас специфическое чувство юмора.
Когда этот вопрос был закрыт, Дон подчеркнул, что в сталелитейной промышленности переналадка оборудования в каждом цеху занимает значительное время. Двадцать лет назад переналадка длительностью в двадцать четыре часа была нормой. Сейчас благодаря технологии большинство переналадок занимают от трех до пяти часов. Все равно это довольно значительное время. Все знают, что переналадка уменьшает количество тонно-часов. Когда вы делаете переналадку, вы ничего не производите (530). Дон поинтересовался, как долго после четырехчасовой переналадки оборудование продолжало производить то, для чего его наладили. «Минимум целую смену, обычно намного дольше», — был единодушный ответ. А что, если на это не было достаточно заказов? После этих вопросов никто не спорил со следующим выводом: для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся продвинуть вперед по очереди те заказы, которые позволят увеличить размер обрабатываемых партий (550). Это опять вызвало дискуссию. Они пытались количественно прикинуть размер ущерба в результате создания излишков запасов и ненадежности выполнения заказов в срок.
Для цеха нет ничего хуже простоя. Непроизводство выливается в ноль тонно-часов (525). Не удивительно, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха стремятся производить на склад, даже если в ближайшем/среднем временном горизонте на данные изделия нет заказов (545). Это определенно не улучшает ситуацию с запасами.
В этом месте я подумал, что наконец-то понял, почему у них такие горы — в прямом смысле слова — запасов. И почему, несмотря на то, что они обещают поставить новый заказ через семь недель, им это удается только в шестидесяти процентах случаев. Но я ошибался. Настоящее открытие было впереди.
Для базовых отраслей, к каким относится сталелитейная промышленность, характерным является то, что их производственный процесс по самой своей природе на каждом этапе имеет точки разветвления. Например, в прокатном цеху из стали того же типа производится стальной лист разной толщины. После того, как вы произвели лист толщиной в два дюйма, даже если вы передумали и решили поменять его толщину на один дюйм, сделать это невозможно: сталь уже остыла. То же самое в цеху резки. Если вы разрезали лист на ширину семьдесят дюймов, вы не можете позже увеличить его ширину да восьмидесяти дюймов. Другими словами, в сталелитейной промышленности производственный процесс проходит через многие точки разветвления (560).
Теперь, если объединить этот факт с каждым из фактов, указанных в утверждениях 540, 545 и 550, что мы получим? То, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха часто предпринимают действия, приводящие к «краже работы». Конечно, никто не подозревает, что рабочий, уходя со смены, кладет в карман пять тонн стали. Все намного хуже.
Теперь, если объединить этот факт с каждым из фактов, указанных в утверждениях 540, 545 и 550, что мы получим? То, что для максимального улучшения результатов по тонно-часам цеха часто предпринимают действия, приводящие к «краже работы». Конечно, никто не подозревает, что рабочий, уходя со смены, кладет в карман пять тонн стали. Все намного хуже.
Например, вы подготовили стальной лист специально для двух конкретных заказов, которые надо поставить в ближайшее время: десять тонн для листа 60 дюймов шириной и десять — для листа 70 дюймов шириной. Время переналадки в цеху резки около трех часов. На резку десяти тонн листа уходит меньше трех часов. После переналадки они стараются держать оборудование занятым, по крайней мере, одну смену. Что произойдет? Они разрежут все двадцать тонн на одну ширину и потом поднимут шум, что им не дали материал для второго заказа. Вы можете себе представить, в какие взаимные обвинения все это выливается? Не говоря уже о том, что с одной стороны, мы имеем крайне недовольного клиента, а с другой — стальной лист, на который нет спроса.
Затем Дон подвел их к оценке негативных последствий. Они сделали приблизительные расчеты ущерба от потерянных продаж, излишков запасов, ненужных затрат, долгого времени исполнения заказов, ненадежности с выполнением заказов в срок и — что не менее важно — времени, выброшенного на выяснение отношений между цехами. Суммы получились просто неимоверными.
Потом Дон спросил, какие еще у них были проблемы. В течение трех последующих часов я получил урок того, каким образом выслушивать жалобы. Дон не отмахнулся ни от одной высказанной проблемы, хотя многие из них звучали не более чем жалкими оправданиями. Какую бы проблему они не подняли, Дон просил, чтобы они количественно оценили ее негативный эффект. Затем он обсудил с ними, насколько этот эффект был вызван тем, что описано в его диаграмме. Он пояснил, что эта диаграмма — это дерево их существующей действительности, логическое описание эффектов, вытекающих из того факта, что они оперируют в среде, созданной показателем тонно-час.
Это было просто поразительно. Например, они жаловались на то, что их поставщики не всегда поставляют вовремя. Дон подвел их к выводу о том, что если бы они не производили столько ненужного готового продукта, они могли бы держать намного больше запаса сырья и, таким образом, факт опоздания поставщиков становится незначительным.
Или они жаловались на то, что клиенты иногда меняют заказ в последнюю минуту. После ряда вопросов выяснилось, что «в последнюю минуту» означает за четыре недели до поставки. Если бы производственное время исполнения заказа было значительно короче, это тоже не было бы проблемой, так как они успевали бы поставить заказ до того, как клиент передумал.
В двух словах, они убедились, что все остальные проблемы были относительно незначительны или, если значительны, то из-за существующей хаотичной среды. Они пришли к действительному согласию о том, что ключевой проблемой, ограничением их компании является то, что они используют тонно-час в качестве главного операционного показателя.
Дон подчеркнул, что на самом деле это очень хорошая новость. Да, очень хорошая, поскольку их конкуренты страдают от этой же ключевой проблемы. Устранение этой проблемы даст их компании огромное преимущество.
Вы, наверное, спрашиваете себя, так же как я спрашивал себя, как это возможно, что сталелитейная промышленность использует такой губительный показатель? Ответ в том, что их системы, так же как и в любой другой отрасли, основаны на принципах мира затрат. Помните основную исходную посылку мира затрат? Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов. Если вы верите в эту исходную посылку, вы будете вынуждены использовать такой показатель, как тонно-час.
Теперь вы намного лучше понимаете, почему ТОС утверждает, что в настоящее время ключевой проблемой организаций, их ограничением является факт того, что многие управленческие системы основаны на убежденности, что исходные посылки мира затрат верны.
Вы можете себе представить, как неловко я себя чувствовал, вспоминая тот список с двадцатью шестью ограничениями, который я вручил Дону предыдущим вечером. Теперь мне было понятно, почему он даже не стал его читать. Когда вы знаете ТОС, вы понимаете, что систем с двадцатью ограничениями в реальности не существует. Такие системы были бы хаотичны до такой степени, что действительность уже давно бы их устранила. Системы, существующие в действительности, имеют одно, максимум два ограничения.
Я также понял, что у меня не было инструментов, которые позволили бы мне найти ограничение. Неудивительно. Это было впервые, когда я увидел действительный анализ — дерево существующей действительности.
В начале моего выступления я сказал, что с моей точки зрения наиболее важный вклад ТОС — это предлагаемые исследовательские методы. Теперь вы понимаете, почему. Метод «разгоняемой грозовой тучи» — один из мыслительных процессов ТОС — произвел революцию в моей работе. Этот метод, или, правильнее сказать, мыслительный процесс — это антитезис тому, что я делал раньше.
Представление проблемы в виде конфликта между двумя необходимыми условиями очень логично. Но я был почти запрограммирован на нахождение компромисса. В академической среде мы не используем слово «компромисс», мы называем это «оптимизированием». Три четверти моих статей — это оптимизационные модели различного типа. Вы можете себе представить, как трудно мне было принять тот факт, что значительно лучшее решение, или даже несколько решений возникают в результате отказа от попытки найти компромисс, и что вместо поиска компромисса нужно искать лежащие за конфликтом исходные посылки.
Причинно-следственные мыслительные процессы ТОС, одним из которых является дерево существующей действительности, заставили меня пройти еще через одно изменение парадигмы. После урока, полученного от Дона, я больше не собирался заниматься симптомами.
До этого совещания я провел десять дней, разговаривая со всеми, с кем было возможно, только для того, чтобы прийти к категорическому заключению о том, что этот завод никогда не будет прибыльным. Только если значительно поднимутся цены на сталь. И тут появляется Дон и за месяц — да, всего за месяц — делает их прибыльными. Через месяц он занялся новым ограничением — маркетинговой политикой. Сегодня в этой компании работает то же самое количество людей, никто не был сокращен, ни один из менеджеров не был заменен. Они работают на том же оборудовании, не было куплено ни одного нового станка. И сегодня эта компания — золотая жила.
Ну вот и вся моя история. К тому же наше время подошло к концу. Если у вас есть вопросы…
Аудитория держала его еще час.
13
Большинство студентов сидят на своих местах, но, к моему удивлению, на моем столе почти ничего нет. Это выводит меня из себя. Казалось бы, серьезные люди. Я дал им домашнее задание, они попросили дополнительно две недели, я дал им эти две недели… и сейчас у меня на столе только одна работа?
Тут что-то не так. Прежде, чем я скажу все, что думаю, пожалуй, стоит выяснить, в чем дело.
— Тема сегодняшнего занятия, — ровным голосом говорю я, — количество подстраховки, которое закладывается в каждый элемент проекта. Вы должны были проинтервьюировать участников проекта и выяснить, сколько подстраховки они закладывают. И после этого вы должны были сдать свои работы. Сегодня.
Несколько человек переглядываются. Кто-то смотрит в стол. Кто-то смотрит в окно. Никто не смотрит на меня.
— Невозможно было ничего выяснить, — довольно резко бросает Тед.
— Почему? — я искренне удивлен.
— Потому что люди не хотят говорить о подстраховке, которую они заложили.
— Вы пытались нажать?
— А как вы думаете? — мрачно говорит он. — И это было ошибкой. Все, чего я добился, это вывел из себя нескольких мастеров.
Без улыбки он добавляет:
— Можете мне поверить, вот их раздражать не стоит.
— Кому-нибудь повезло больше?
Никто не отвечает.
— Чарли, вам удалось что-нибудь выяснить? Улыбнувшись, он говорит:
— Мне не угрожали, если вы это имели в виду, но и ответов я тоже не получил. Люди не помнят или не хотят помнить. В любом случае, никто не признался. Когда я сказал про двести процентов подстраховки, мне просто рассмеялись в лицо.
— Чего и следовало ожидать, — говорю я. — Вы оба подошли к заданию неправильно. В чем была ваша ошибка?
— Если бы я знал, я бы ее не сделал, — Теду не нравится критика.
Он прав. Я должен был дать им более конкретные инструкции.
— Спрашивать у людей, сколько подстраховки они закладывают, не имеет смысла, поскольку они искренне считают, что дают реалистические оценки, — поясняю я. — Проблема в том, что они называют «реалистическими». Помните реакцию Марка до того, как мы разобрались с распределением вероятности? Помните его удивление, когда он понял, насколько велика разница между медианой и восьмьюдесятью процентами?