Как и ожидалось, все добровольцы были крайне обеспокоены. Когда они осознавали, что причиняют боль студенту, они смотрели на ученого, стоящего рядом в белом лабораторном халате с планшетом в руке, и спрашивали, действительно ли они должны продолжать. В первый раз, когда доброволец выражал свое желание прекратить эксперимент или отказывался принимать в нем участие, ученый говорил: «Пожалуйста, продолжайте». Если доброволец вновь выражал желание прекратить, ученый говорил: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжали».
По мере продолжения эксперимента и перехода к новым переключателям некоторые из добровольцев начинали нервничать. Очень нервничать. Они начинали потеть и трястись. И хотя они чувствовали себя ужасно некомфортно, большинство продолжали эксперимент. Когда они в третий раз просили остановить эксперимент, ученый сухо отвечал: «Крайне важно, чтобы вы продолжили». После четвертого протеста ученый отвечал: «У вас нет выбора, вы должны продолжить». Если протесты продолжались, эксперимент останавливали.
Как вы думаете, насколько далеко бы вы смогли зайти? Сколько боли вы могли бы причинить кому-то, прежде чем остановиться? Большинство из нас ответят, что не зашли бы далеко, что прекратили бы эксперимент еще до того, как нанесли бы кому-то серьезный ущерб. И ученые ожидали того же. Еще до начала эксперимента они предполагали, что всего лишь 2–3 % испытуемых дойдут до конца и что это будут люди с психопатическими наклонностями. Но результаты оказались шокирующими.
Когда добровольцы должны были физически поместить руку студента на источник электрошока, 70 % из них отказывались продолжать эксперимент, не заходя слишком далеко. Когда добровольцы находились в той же комнате, но не должны были дотрагиваться до студента, цифра уменьшалась, уже 60 % отказывались продолжать. Но когда они не могли ни видеть, как корчится от боли студент, ни слышать его криков, всего лишь 35 % отказывались продолжать эксперимент. Это означает, что 65 % добровольцев смогли пройти эксперимент до конца, нажать финальный переключатель и фактически убить человека.
Этот эксперимент многие критиковали за неэтичность, и правильно делали. Примерно 80 % участников эксперимента, проснувшихся тем утром с ощущением, что они хорошие люди, вернулись домой с ощущением, что могли бы убить человека. И хотя они проявляли беспокойство, хотя они нервничали, хотя у них и было чувство, что их действия могут иметь плохие последствия, даже очень серьезные последствия, большинство все равно продолжали участвовать в эксперименте.
После завершения эксперимента, несмотря на то что студенту могло быть плохо или того хуже, добровольцы были обеспокоены собственной виной, настаивая, что они не должны нести за свои действия личную ответственность. Ни один доброволец не проявил беспокойства о благополучии студента. Никто не попросил заглянуть в другую комнату. Их в большей степени беспокоила их собственная шкура.
В конце концов добровольцев опросили и показали, что ученый, игравший роль студента, был цел и невредим. Их заверили, что не было никакого электрического тока и что студент не ощущал никакой боли. Некоторые из тех, кто дошел до самого конца эксперимента, теперь чувствовали раскаяние за то, что они сделали. У них появилось чувство личной ответственности. Другие, наоборот, пытались оправдать свои действия, обвиняя ученых. Они рассуждали так, что, если бы у этого эксперимента были какие-либо последствия, они бы предпочли свалить ответственность на организаторов. В конце концов, они просто выполняли то, что им говорили. Некоторые даже зашли настолько далеко, что начали обвинять студента. Как сказал один из добровольцев, пытаясь как-то оправдать свои действия: «Он был такой глупый и упрямый, он заслужил удара электрошоком».
Любопытно, что практически все добровольцы, отказавшиеся участвовать в эксперименте, узнав, что должны будут причинять боль другому человеку, чувствовали свою ответственность и моральный долг. Некоторые были религиозны, но все они чувствовали ответственность перед некой высшей властью.
Реальность такова, что эксперимент Милгрэма проводился каждый день в офисах по всей стране и по всему миру. Степень абстракции, свойственной современному капиталистическому миру, легче рассмотреть, если шире взглянуть на выводы опыта Милгрэма. Абстракция больше не ограничивается физическим пространством. Чем больше становятся наши компании, тем больше становится физическая дистанция между нами, между нами и нашими подчиненными, между нами и нашими покупателями. Когда дело доходит до таких масштабов, мы больше не можем просто ходить по проходам магазина и считать количество банок с супом на полках. Теперь мы полагаемся на документы, описывающие, сколько товаров мы продали, а сколько произвели. Когда мы через числовые абстракции отстраняемся от человеческих качеств, мы становимся, как добровольцы в эксперименте Милгрэма, способны на бесчеловечное поведение. Как условия, созданные в эксперименте Милгрэма, физическое разделение между нами и теми, на кого влияют принимаемые нами решения, может оказывать существенное влияние на жизни… жизни людей, которых мы не видим и не слышим. Чем более абстрактными становятся взаимоотношения между людьми, тем больше вреда мы можем причинить друг другу.
Глава 14. Современная абстракция
Открытия Милгрэма оживают
В 2009 году газета New York Times, как и практически все крупные средства массовой информации того времени, опубликовала статью о вспышке сальмонеллеза, которым заразились более семисот человек и от которого уже тогда умерли девять человек. Вспышка вируса послужила спусковым механизмом для начала крупнейшего в истории Америки продовольственного кризиса. След заражения шел от продукции более трехсот компаний, использовавших арахис и арахисовую муку, предоставленные американской арахисовой корпорацией Peanut Corporation of America (PCA) в Линчбурге, штат Вирджиния. Сделал ли глава корпорации PCA все, что было в его силах, чтобы убедиться, что доверяющие ему люди и его компания в безопасности? К сожалению, нет.
Сотрудники управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов пришли к выводу, что корпорация PCA сознательно распространила испорченные продукты. Трудно игнорировать большое количество данных, подтверждающих, что руководители компании оказывали огромное давление на своих сотрудников для достижения поставленных целей. Согласно судебным документам, Стюарт Парнелл, президент корпорации PCA, послал электронное сообщение одному из руководителей завода с жалобой, что положительный тест на сальмонеллез «стоил нам огромных $$$$$, что послужило причиной большой задержки процесса от сбора арахиса до выписки счет-фактуры». Через четыре года, когда книга готовилась к печати, федеральные прокуроры возбудили уголовное дело на мистера Парнелла и его команду. В 2009 году компания прекратила свою деятельность. Когда наши отношения с клиентами или сотрудниками становятся абстрактными, мы естественным образом следуем за показателями. Лидеры, ставящие в списке приоритетов показатели и цифры выше человеческих жизней, чаще всего физически отстранены от своих людей.
Забудем о мистере Парнелле, как же все работники компании, просто выполнявшие указания? В слабой корпоративной культуре сотрудники относятся к своему начальнику как к ученому из эксперимента Милгрэма – как к непререкаемому авторитету. В слабой корпоративной культуре лидер не вкладывает средства в программы построения доверия у своих людей, чтобы они поступали правильно. Вместо этого руководство создает системы, в которых люди будут чаще делать так, как правильно для них. В такой культуре процветает неопределенность, она идет вразрез с понятием Круга безопасности – усиливает напряжение и негативно влияет на способность формировать взаимоотношения.
Все, что отделяет нас от влияния наших слов и действий на других людей, потенциально ведет нас по очень опасному пути. Как показал нам Милгрэм, когда мы не видим результата своих решений, когда жизни людей становятся для нас чем-то абстрактным, 65 % из нас потенциально готовы убить человека. Когда мы не видим или не слышим людей, которых заставляем страдать, основными факторами при принятии решений становятся страх попасть в неприятности, получить плохие показатели или потерять работу. И, как немецкие солдаты, оправдывавшие свои действия тем, что они «просто выполняли приказы», или те, кто в эксперименте Милгрэма бормотал себе под нос «эксперимент должен продолжаться», так и у нас есть свои современные заклинания, чтобы оправдать себя или переложить ответственность на кого-то другого, если наши решения приносят вред. Мы работаем, чтобы «обеспечить акционерную стоимость» или «выполнить обязанности доверенного лица», все время доказывая, что действуем «в рамках закона», или утверждая, что принятые нами решения были вне нашей компетенции.
Как-то на одном ужине у меня случился спор с одним инвестиционным банкиром. Со своим новым пониманием проблемы я давил на него, говоря о его личной ответственности перед людьми, на которых влияют его решения. Я был ошеломлен тем, насколько он повторял слова добровольцев из эксперимента Милгрэма. Защищаясь, он говорил мне: «У меня нет полномочий принимать такого рода решения. Это не входит в мои полномочия. Моя обязанность – предлагать клиентам лучшую цену». Когда мы не чувствуем себя в безопасности в своей рабочей среде, наши инстинкты заставляют нас защищаться любой ценой вместо того, чтобы брать на себя ответственность за свои поступки.
Как «палачи» в эксперименте Милгрэма, пытающиеся дистанцироваться от того вреда, который они принесли и даже обвиняющие студента, так и некоторые банкиры зашли настолько далеко, что стали обвинять американских домовладельцев в их собственных бедах. Джеймс Даймон, генеральный директор компании JPMorgan Chase, в 2010 году сказал своим акционерам: «Мы не вытягиваем силой людей, достойных остаться в своем доме».
Ответственность бизнеса
«Существует только одна социальная ответственность бизнеса. Она заключается в том, чтобы использовать ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли, пока это все находится в рамках правил игры», – сказал Милтон Фридман в 1970 году, за шесть лет до того, как получил Нобелевскую премию по экономике. Мне кажется, под «правилами» Фридман понимал закон, придуманный из лучших побуждений, но не являющийся совершенным набором принципов. Зачастую законы наполнены случайными, а иногда и политическими лазейками.
Слова Фридмана, кажется, стали стандартом для современного американского капитализма. Вновь и вновь компании отдают предпочтение букве закона в целях получения прибыли, не задумываясь о своей моральной ответственности перед людьми, страной или сферой экономики, в которой они работают. Если перевести это на эксперимент Милгрэма, слишком многие руководители компаний предпочитают подчиниться ученому, ведущему эксперимент, нежели высшему моральному авторитету. Они могут оправдать свои действия тем, что действуют в рамках закона, игнорируя моральный посыл, стоящий за тем законом, который они пытаются отстаивать.
Корпорации Apple удалось уклониться от уплаты налогов в десятки миллиардов долларов путем создания дочерних компаний в Ирландии, где компании облагаются налогом в зависимости от того, где они зарегистрированы (Apple зарегистрирована в США). Тогда как налоговый кодекс США рассчитывает налог в зависимости от того, где компания зарабатывает или хранит свои капиталы (Apple хранила все свои деньги в Азии и Европе – Ирландии). Это различие позволило Apple просочиться между трещинами в налоговых системах двух стран и, таким образом, с 2009 по 2012 года не уплатить налог в размере 74 миллиардов долларов. Это факт, который не отрицает сама компания. Будучи одним из величайших новаторов нашего времени, Apple первой стала проводить свою прибыль через дочерние компании Ирландии и Нидерландов, затем через Карибское море, чтобы избежать американского налогообложения, эту технику потом копировали многие другие компании. Но по мнению Фридмана, Apple не нарушает никаких правил.
У людей есть абсолютная необходимость в формировании уз доверия. От этого зависит наше выживание. Для этого наш примитивный мозг постоянно оценивает слова и поведение компаний, точно так же как он оценивает слова и поведение людей. На биологическом уровне доверие есть доверие, не важно к кому оно вызвано. Если кто-то говорит или делает что-то, от чего мы чувствуем, что не доверили бы ему свою жизнь, мы предпочитаем соблюдать дистанцию. Поскольку мы являемся социальными животными, вопросы морали для нас крайне важны. Наше личное (или корпоративное) чувство правильного и неправильного, независимо от буквы закона, важно на социальном уровне. Это лежит в самой основе гражданского общества.
Генеральный директор Apple Тим Кук поднял вопрос ответственности на слушаниях в конгрессе, где он заявил: «К сожалению, налоговый кодекс не соответствует нашей цифровой эпохе». Несет ли ответственность за закрытие всех лазеек в законе руководящий орган или компании тоже? Является ли подталкивание правительства к тому, чтобы добиться большего, актом гражданского неповиновения со стороны компании Apple? Apple – это хорошая компания, которая делает хорошие вещи, например предоставляет возможность обучения, но из-за того, что большинство людей этого не знают, когда они слышат об уходе компании от налогообложения, это может повлиять на степень их доверия. Однако проблема гораздо шире. Кажется, что это стало стандартом ведения современного бизнеса – использовать «законные» лазейки в законодательстве, пока правила нас не прижмут к стенке. И если это так, то ни у кого не должно возникать вопросов относительно действий Oceanic Steam Navigation Company.
В рамках закона
Крупнейшими судами в период до XX века были в основном паромы. Они перевозили огромное число людей из одного места в другое в непосредственной близости от берега. Положения, описывавшие обязанности судовладельцев, основывались на том, как именно корабли использовались в то время – как паромы. Однако к моменту отплытия «Титаника» в 1912 году эти правила еще не были обновлены и не отражали назначения нового поколения океанских судов (подобно «цифровой эпохе» Тима Кука). На «Титанике» было столько спасательных шлюпок, сколько требовалось по закону, то есть шестнадцать. Проблема заключалась в том, что «Титаник» был в четыре раза больше самого крупного корабля того времени.
Компания-владелец «Титаника» The Oceanic Steam Navigation Company решила придерживаться старых правил (хотя на самом деле они взяли еще четыре дополнительных надувных плота). К сожалению, как все мы знаем, 14 апреля 1912 года, всего через четыре дня после выхода из порта в свое первое плавание, «Титаник» столкнулся с айсбергом вдали от береговой линии. Спасательных шлюпок было недостаточно, в результате чего 1500 из 2224 пассажиров и экипажа судна погибли. На корабле, который был в четыре раза больше самого крупного из судов того времени, была всего четверть необходимых спасательных шлюпок. Поэтому неудивительно, что в тот день выжили лишь чуть больше четверти пассажиров и экипажа судна.
Вся судостроительная промышленность была уверена, что устаревшие правила скоро обновят. На самом деле на борту палубы «Титаника» было специальное дополнительное пространство для спасательных шлюпок. Но спасательные шлюпки дорогие. Они требуют ухода и могут повлиять на устойчивость судна, поэтому руководители The Oceanic Steam Navigation Company решили не добавлять их до тех пор, пока об этом не напишут в правилах. И хотя на «Титанике» не хватало спасательных шлюпок для всех пассажиров, компания сделала все, чтобы корабль внешне соответствовал всем действующим нормам.
Взаимосвязь между аргументами Apple против уплаты налогов и решением владельцев «Титаника» не брать дополнительных спасательных шлюпок на этом не заканчивается. Как судостроительная промышленность, активно выступавшая против изменений правил в начале XX века, утверждала, что наличие стольких спасательных шлюпок, расположенных на палубе, то есть на видном месте, негативно скажется на бизнесе, поскольку люди будут думать, что их судно небезопасно, так Apple и другие компании полагают, что оплата фактического налога негативно скажется на их конкурентоспособности. Кстати, этот же аргумент использовали в 1950-х годах производители автомобилей, когда рассматривался вопрос обязательного использования ремня безопасности. Они боялись, что наличие ремня безопасности заставит людей думать, что их машины небезопасны.
Стоит также отметить, что, по сообщению бюджетного управления конгресса, в 2011 году американские налогоплательщики заплатили правительству 1,1 триллиона долларов, в то время как корпоративные налоги составили всего 181 миллиард долларов. И хотя в этой жульнической игре, в которую играют многие компании, жизнь не может быть поставлена на карту, строго на биологическом уровне такое поведение усложняет для нас возможность доверия. Быть компанией с высокими моральными качествами – это то же самое, что быть человеком с высокими моральными качествами, это стандарт, который сложно определить законом, но легко почувствовать.
Учитывая масштаб работы многих современных компаний, кажется справедливым, что у их руководителей просто нет другого выбора, кроме управления бизнесом путем таблиц и экранов, зачастую вдали от людей, на которых их решения непосредственно влияют. Но если вернуться к цифрам Милгрэма, это будет означать, что руководители 650 компаний из списка Fortune 1000 самых крупных и успешных компаний Америки способны принимать решения, не учитывая их влияния на жизни других людей.