Учитывая масштаб работы многих современных компаний, кажется справедливым, что у их руководителей просто нет другого выбора, кроме управления бизнесом путем таблиц и экранов, зачастую вдали от людей, на которых их решения непосредственно влияют. Но если вернуться к цифрам Милгрэма, это будет означать, что руководители 650 компаний из списка Fortune 1000 самых крупных и успешных компаний Америки способны принимать решения, не учитывая их влияния на жизни других людей.
Это возвращает нас к условиям, в которых мы лучше всего функционируем. Если мы хотим уменьшить разрушительное влияние абстракции на принятие решений, основываясь на эксперименте Милгрэма, можно сказать, что чрезвычайно важно и необходимо чувство высшего авторитета – бога, благородного дела, видения будущего или некоторых других нравственных норм, а не акционера, потребителя или потребностей рынка. Когда наши руководители предлагают нам быть частью чего-то благородного, предоставляют убедительную цель или причину, по которой мы должны приходить на работу, это дает нам силу принимать правильные решения, когда от нас этого просят, даже если в результате мы должны будем пожертвовать своим комфортом. И когда лидер берет на себя ответственность заботиться о людях, а не о цифрах в отчете, люди следуют за ним, решают проблемы и следят, чтобы видение их вождя воплощалось в жизнь самым правильным и стабильным способом, а не самым целесообразным.
И дело не в том, хорошие люди или плохие. Как добровольцы в эксперименте Милгрэма, многие из нас работают, не видя людей, на которых наши решения непосредственно влияют. Это означает, что мы работаем в очень невыгодном положении, если хотим поступать правильно (что вовсе не равно поступать законно). Невольно вспоминается Джонни Браво, который, будучи над облаками и не имея визуального контакта с силами специального назначения внизу, счел необходимым спуститься, просто чтобы видеть тех, кого он должен был защищать. Если мы принимаем решение остаться над облаками, полагаясь только на доходящую до нас информацию, вместо того чтобы спуститься и увидеть все своими глазами, нам не только сложно принять правильное нравственное решение, но и взять на себя ответственность за то, чего мы не сделали. Но есть и хорошая новость: есть нечто, способное помочь нам справиться с абстракцией и сохранить наши Круги безопасности.
Глава 15. Управляя абстракцией
Количество людей – это не люди, это всего лишь их количество
Как говорил Иосиф Сталин: «Смерть одного человека – это трагедия. Смерть миллиона людей – это статистика». Сталин хорошо понимал статистику. Как генеральный секретарь коммунистической партии Советского союза с 1922 по 1952 год он несет ответственность за смерть миллионов людей, большинство из которых были советскими гражданами. Как и у многих диктаторов, у него был культ личности, он действовал с особой жестокостью, доверял лишь немногим и был настоящим параноиком. Но он был абсолютно прав относительно нашего восприятия трагедии, случившейся с одним человеком или с сотней, тысячей и даже миллионом человек.
Чтобы показать вам, что я имею в виду, расскажу вам две истории. Обе абсолютно правдивы.
ИСТОРИЯ № 1
Когда я писал эту книгу, Сирию на части разрывала гражданская война. Вдохновленные пронесшейся по региону Арабской весной сирийцы восстали против диктатуры Башара аль-Асада, взявшего контроль над страной в свои руки в 2000 году, после смерти его отца Хафеза аль-Асада (жестоко правившего страной на протяжении двадцати девяти лет). На протяжении сорока лет два поколения сирийцев жило при жестоком режиме Асадов. Средства массовой информации и правительство Сирии пытались не пропускать новости о восстаниях в соседних государствах. Но в отличие от мирного восстания в Тунисе участники протестов в Сирии столкнулись с крайней жестокостью со стороны правительства.
Мировое сообщество ничего не сделало, чтобы повлиять на режим Асада, даже когда со стороны армии наносились удары по разрозненным и плохо организованным народным группировкам. По оценкам ООН, на момент написания книги более ста тысяч жителей было убито сирийскими военными, почти тысяча пятьсот из них были убиты в результате химической атаки. Среди погибших было немало невинных граждан.
ИСТОРИЯ № 2
Восемнадцатилетняя девушка лежала посреди улицы в Сан-Клементе штата Калифорния. Ее сбила машина, за рулем которой была девочка семнадцати лет. Она лежала там без сознания со сломанной ногой, согнутой под неестественным углом, состояние было нестабильно. Случайно проезжавшая мимо Ками Йодер, солдат запаса, остановилась, чтобы посмотреть, может ли она чем-то помочь. Опустившись на колени около раненой девушки, Ками начала проверять ее внутренние органы. Девушка не дышала, пульс был крайне слабым. Ками немедленно начала делать искусственное дыхание и реанимацию рот в рот, пытаясь вернуть девушку к жизни. Через какое-то время приехала «Скорая», и пострадавшей занялись медики. Они стабилизировали состояние девушки и отвезли ее в больницу.
Спустя несколько дней Ками решила поинтересоваться, как поживает та девушка. Ей удалось найти информацию в Интернете. Она умерла. Эта девочка и вся ее жизнь канули в Лету.
Какая из историй вызывает у вас более сильные чувства: первая или вторая? История о том, как десятки тысяч человек были разгромлены собственной армией, когда решили восстать ради благородной цели, не производит на нас такого эмоционального эффекта, как история о гибели ни в чем не повинной девушки. Мы скорбим по поводу смерти всего одного человека и, кажется, не способны скорбеть по тысячам женщин и детей, погибших так бессмысленно и жестоко.
Это один из недостатков использования чисел для представления числа людей. В определенный момент числа теряют связь с людьми и становятся просто числами, лишенными смысла. Мы являемся визуально ориентированным видом. Мы следуем за тем, что видим. Если это человек, находящийся в нужде, мы можем броситься к нему на помощь. Если мы ясно видим свое будущее, которое гораздо ярче и лучше того, что мы имеем сегодня, мы будем работать, чтобы добиться его. И если это показатель, который мы должны улучшить, мы тоже можем это сделать. Но когда мы видим только числа, наша способность воспринимать отдаленные последствия наших решений нарушается.
У больших чисел одна роль – представлять деньги или товары. Но когда большие числа начинают представлять людей, как говорил Сталин, наша способность сопереживать притупляется. Если ваша сестра, основной кормилец в своей семье, потеряет работу, это существенно повлияет на жизнь ваших племянников. И эта потеря работы тяжелым эмоциональным бременем ляжет на вашу сестру, ее семью и, вероятно, даже на вас. Но решение уволить четыре тысячи человек в какой-то крупной корпорации, принятое при помощи таблиц с показателями, теряет свою осязаемость и становится просто чем-то, что необходимо сделать для достижения определенных целей. Числа больше не представляют людей, заботящихся о своих семьях, они представляют лишь некие абстракции, которые необходимо рассчитать.
Будь то политик или просто работник компании, пожалуй, самое ценное, что мы можем сделать, если действительно хотим заботиться о наших избирателях или клиентах, – это знать их лично. Конечно же, невозможно знать их всех, но знать имя и некоторые подробности из жизни того, кому мы стараемся помочь нашим товаром, услугой или политикой, – это уже большое достижение. Момент, который мы можем сделать осязаемым, то, что ранее было всего лишь исследованием или диаграммой, тот момент, когда статистика или опрос превращаются в настоящего живого человека, когда приходит понимание, что абстрактные понятия непосредственно влияют на живого человека, – это момент, когда улучшается наша способность решать проблемы и вводить инновации.
Правило № 1. Будь собой – объединяй людей
А если абстрактных качеств цифр и масштаба недостаточно для управления организацией, то в современном мире есть еще и дополнительная сложность – виртуальный мир. Интернет внушает прямо-таки благоговейный ужас. Он дает нам власть распространять идеи, будь то малый бизнес или общественное движение. Он дает нам возможность легче находить людей, общаться с ними. И это невероятно ускоряет темпы заключения коммерческих сделок. Все это прекрасно. Но как деньги были придуманы, чтобы ускорить и упростить операции, позволить проводить оплату без бартерной сделки, так и мы часто используем Интернет как средство ускорения и упрощения общения и взаимоотношений, которые мы формируем. И как любовь нельзя купить за деньги, так и глубокие, доверительные отношения невозможно построить через Интернет. Однако отношения, которые мы создаем в виртуальном мире, ощущаются как настоящие, и это делает утверждение выше запутанным и противоречивым.
Мы можем, конечно, испытать всплеск серотонина, когда кто-то ставит лайк под нашей фотографией, страницей или постом или когда мы видим, что поднимаемся в рейтинге (вы знаете, сколько серотонина вырабатывается в этот момент). Чувство восхищения, которое мы получаем от виртуальных лайков или от количества подписчиков, – это не то же самое чувство восхищения, что мы получаем от своих детей или что игроки испытывают к своему тренеру. Это лишь публичное выражение симпатии без какой-либо жертвы – новый символ положения в обществе, если угодно. Проще говоря, даже если любовь может ощущаться как реальная, отношения все равно остаются виртуальными. Конечно, отношения могут начаться в Интернете, но они становятся реальными лишь при личной встрече.
Проанализируйте, как влияет Facebook и другие средства общения в Интернете на издевательства среди подростков. Четверть всех американских подростков заявили, что сталкивались с «киберзапугиванием» или издевательством в Интернете. Мы уже знаем, что абстракция может повлиять на человеческое поведение, сделать его отвратительным, заставить его действовать так, будто он не несет никакой ответственности за свои поступки. Онлайн-сообщество дает шанс скромным людям быть услышанными, но, с другой стороны, оно позволяет некоторым действовать так, как они, возможно, не стали бы действовать в реальной жизни. В Интернете люди говорят друг другу ужасные вещи, то, что они, возможно, никогда бы не смогли сказать человеку в лицо. Возможность сохранять дистанцию, даже полную анонимность, упростила задачу – люди перестали вести себя так, как следует людям, – гуманно. И, несмотря на положительные эмоции, которые мы можем испытывать при общении в Интернете, в отличие от настоящей дружбы, основанной на любви и доверии, те чувства, которые мы испытываем благодаря Интернету, не длятся слишком долго, они редко проходят испытание временем.
Независимо от того, насколько хороши социальные сети, они не столь эффективны для построения крепких уз доверия, как реальный контакт с людьми. Любители социальных сетей будут рассказывать мне, сколько знакомств они приобрели благодаря Интернету. Но если социальные сети – это конец и начало всего, тогда почему более тридцати тысяч блогеров и подкастеров каждый год собираются в Лас-Вегасе на крупную конференцию под названием BlogWorld? Почему они не устраивают онлайн-встречу? Потому что для таких социальных животных, коими мы являемся, ничто не может заменить личных встреч. Живой концерт лучше, чем DVD, а поход на бейсбол не сравнится с просмотром его по телевизору, даже если по телевизору все видно гораздо лучше. Нам нравится быть в кругу людей, похожих на нас. Это дает нам чувство принадлежности. По этой же причине видеоконференция никогда не заменит командировки. Доверие не формируется через экран, оно формируется за столом. Чтобы связать людей, нужно рукопожатие… и ни одна технология не может этого заменить. Нет такого понятия, как виртуальное доверие.
На сайте NMX (официальное название встречи BlogWorld) есть рекламный видеоролик, в котором люди говорят, чем их привлекает идея участия в конференции. Часто люди говорят об «обмене идеями». «Возможность встретить столько разных людей», «собраться всем вместе» и «встретиться с людьми, занимающимися тем же, что и я, с которыми нам по пути», – все это очень распространенные ответы. И мой любимый ответ: «На конференции нужно пожимать друг другу руки, это так здорово!» Даже блогеры собираются вместе в реальном мире, чтобы лично познакомиться и обменяться идеями относительно превосходства блогосферы.
Реальное, живое человеческое общение – это когда мы чувствуем себя частью чего-то, развиваем доверие и способность сочувствовать другим. Так мы что-то меняем. Вот почему работающие на дому никогда по-настоящему не почувствуют, что являются частью команды, по крайней мере так как те, кто ходит на работу каждый день. Не важно, сколько электронных писем они посылают или получают, насколько они информированы, они упускают социальные контакты, промежутки между работой, нюансы… ощущение окружения другими людьми. Но что мы делаем в трудные времена, когда больше всего нам нужны хорошие идеи? Мы сокращаем количество конференций и командировок, потому что видеоконференции и вебинары дешевле. Возможно. Но лишь в краткосрочной перспективе. Учитывая относительную новизну социальных сетей, нами в полной мере еще не осознана возможность обесчеловечивания в долгосрочной перспективе. Так же как мы сегодня ощущаем влияние политики и практики 1980–1990-х годов, когда приоритет отдавался прибыли, а не людям, мы должны будем пережить еще одно поколение, прежде чем почувствуем в полной мере действие современных тенденций, когда реальное взаимодействие заменится виртуальным.
Правило № 2. Держите все под контролем – подчинитесь числу Данбара
В 1958 году Билл Гор ушел с работы в DuPont из-за веры в возможности полимера политетрафторэтилена (ПТФЭ), известного как тефлон. В этом же году они со своей женой Виев в подвале своего дома организовали компанию W.L.Gore & Associates. Это было крайне дружелюбное место, где все друг друга знали. Их сын Боб открыл новый полимер – пористый ПТФЭ, – и это навсегда поменяло курс развития компании Билла и Виев. Пористый ПТФЭ, известный как гортекс, имел практически не ограниченные возможности использования в медицине, на промышленных и тканевых рынках. Теперь было только вопросом времени, когда скромная семейная компания перерастет свою штаб-квартиру в подвале и переедет на завод. Бизнес был на подъеме, и по мере возрастания спроса рос завод и число работающих на нем человек.
Рассказывают, что однажды Билл Гор пришел на свой завод и понял, что многих людей он просто не знает. Бизнес так быстро рос, что он просто-напросто больше не знал, кто на него работает. Что-то подсказывало ему, что это не очень хорошо и для него, и для сотрудников, и для компании в целом. После некоторых подсчетов Гор пришел к выводу, что для поддержания чувства товарищества и взаимодействия, по его ощущениям, очень важного для завода, необходимо всего около ста пятидесяти человек. Это было волшебное число.
Вместо того чтобы увеличить эффективность завода путем увеличения его размера, Гор построил абсолютно новый завод по соседству со старым. Каждый завод был рассчитан на сто пятьдесят человек. Казалось, что Билл Гор зациклился. Однако при этой модели бизнес продолжал успешно развиваться, и, что важно, взаимоотношения между работниками были крепкие и согласованные. Сегодня эта по-прежнему частная компания осуществляет ежегодные продажи на сумму 3,2 миллиарда долларов и насчитывает более десяти тысяч сотрудников по всему миру, и она по-прежнему старается организовать свои заводы и представительства таким образом, чтобы рабочие группы состояли из ста пятидесяти человек.
И хотя Билл Гор доверял своей интуиции, он вовсе не случайно выбрал именно это число. Робин Данбар, британский антрополог и профессор кафедры экспериментальной психологии Оксфорда, пришел к тому же выводу. Профессор Данбар вычислил, что люди просто не могут поддерживать больше примерно ста пятидесяти близких отношений. Как он любит говорить: «Иными словами, это число людей, с которыми вы бы не чувствовали себя неловко при случайной встрече в баре, если они предлагают вам присоединиться и выпить с ними».
Самые ранние группы homo sapiens жили в охотничьих/собирательских племенах, насчитывали примерно 100–150 человек. Сообщества амишей и хаттеритов насчитывают примерно 150 человек. Бушмены Южной Африки и индейцы тоже живут в группах по 150 человек. Даже рота морской пехоты насчитывает примерно 150 человек. Это магическое число – число близких отношений, которые мы способны поддерживать. Большее количество человек вызывает разделение. Именно по этой причине высшее руководство должно доверять руководителям среднего звена, поскольку ни один человек не может эффективно управлять большим числом людей так, чтобы сохранялось сильное чувство доверия и сотрудничества.
При внимательном рассмотрении становится понятно, что наилучшим образом группы функционируют, когда они состоят из примерно ста пятидесяти человек. Первой причиной этого является время. Время неизменно – в сутках всего двадцать четыре часа. Если бы мы уделяли всего по две минуты всем, кого знаем, мы бы вряд ли хорошо их узнали и вряд ли построили бы доверительные отношения. Другая причина – это возможности нашего мозга. Мы просто не можем запомнить всех. Именно поэтому число Данбара – это примерно 150, некоторые могут запомнить больше, некоторые – меньше. Вдобавок, как заметил Данбар в процессе своего исследования, когда группа состоит из большего числа людей, люди склонны работать менее усердно и в меньшей степени склонны друг другу помогать. Это довольно важное открытие, поскольку многие компании в начале своего пути ориентируются на повышение экономической эффективности, игнорируя эффективность человеческих взаимоотношений. В конечном счете именно прочность последних способна помочь компании оставаться на высоком уровне в условиях роста.