Многие думали, что с приходом Интернета число Данбара устареет. Возможность общаться с огромным числом людей станет более эффективной, давая нам возможность поддерживать больше связей. Но все оказалось не так. Наша антропология вновь победила. Вы можете иметь хоть восемьсот друзей на Facebook, однако велики шансы, что лично вы друг друга не знаете. Если бы вам нужно было попробовать связаться с ними всеми, о чем писал, например, журналист Рик Лекс на сайте wired.com, вы бы быстро поняли, что и здесь число Данбара побеждает. Лекс был крайне удивлен, как мало людей из его двух тысяч «друзей» он на самом деле знал и как мало из них знали его.
В маленьких организациях, где у нас есть возможность знать всех лично, нам гораздо проще заботиться друг о друге. Очевидно, что мы склонны заботиться о людях, которых знаем лично. Если работник завода знает бухгалтера, а бухгалтер знает работников у станка, они в большей степени готовы помочь друг другу в случае необходимости.
Когда лидер лично знает всех членов своей группы, его ответственность за них становится личной. Он начинает видеть в них свою семью. И наоборот, члены группы начинают выражать преданность своему лидеру. Например, во взводе из сорока человек к командиру часто обращаются «наш» полковник. В то время как при более отдаленных отношениях и большем числе людей к нему обращаются просто «полковник». Когда это чувство взаимной принадлежности между лидером и его командой начинает ломаться, когда неформальность заменяется формальностью, это может быть верным признаком того, что группа стала слишком большой, чтобы ею можно было эффективно управлять.
Для более крупных организаций это означает, что единственным способом справиться с растущим масштабом и удержать Круг безопасности является положиться на иерархию. Генеральный директор может абстрактно «заботиться» о своих людях, но пока эта забота является абстрактной, она не может быть реальной. Единственный способ действительно справляться с растущим масштабом – это расширять возможности различных уровней управления. Их больше нельзя рассматривать как менеджеров, управляющих людьми. Вместо этого они должны стать полноценными лидерами, то есть они должны брать на себя ответственность по заботе и защите своих подчиненных и быть при этом уверенными, что их начальство будет так же заботиться о них.
Профессор Данбар выяснил, что в крупных компаниях с сотнями или тысячами сотрудников, не распределенных на группы по сто пятьдесят человек, сотрудники склонны иметь больше друзей за пределами работы. Чем больше группа, в которой мы работаем, тем меньше мы склонны к построению доверительных отношений внутри ее.
Я имел возможность попасть на экскурсию в старый офис крупной компании, занимающейся социальными сетями, в Северной Калифорнии. Я не могу сказать, что именно за компания это была, поскольку каждый посетитель должен был перед входом подписать соглашение о неразглашении информации. Офис представлял собой огромное открытое пространство в стиле лофт, где много людей работали вместе. Целью открытого пространства было подтолкнуть людей к общению и взаимному обмену идеями. Менеджер, проводивший экскурсию, сделал интересный, на мой взгляд, комментарий.
Он сказал, что компания процветает отчасти за счет своей удивительной культуры сотрудничества, обмена опытом и открытого общения. В компании считали, что она многим обязана открытой планировке. И по мере ее роста открытая планировка сохранялась. Но по каким-то причинам, которые они не могли объяснить, по мере роста компании сотрудничество и открытое общение не улучшались. На самом деле, как признался мой гид, оно стало только хуже. И снова Данбар оказался прав.
Правило № 3. Встречайтесь с людьми, которым помогаете
В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений», задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим.
Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут.
Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того, как стипендия изменила их жизнь. Студенты говорили, как они ценят тяжелую работу департамента по сбору средств. И, хотя они провели там совсем мало времени, результаты были поразительными. За следующий месяц сборщикам средств удалось увеличить свой средний еженедельный доход больше чем на 400 %. В другом аналогичном исследовании сборщикам удалось увеличить количество времени разговора по телефону на 142 %, а сумму поступивших средств на 171 %.
Поскольку мы являемся социальными животными, для нас крайне важно видеть реальный осязаемый результат нашей работы, чтобы она имела для нас смысл, тогда мы мотивированы и способны выполнять ее еще лучше. Когда мы физически можем видеть позитивный результат наших действий или решений, мы не только чувствуем, что оно того стоило, но это вдохновляет нас работать еще усердней.
Контрольная группа, которую не посетили студенты, не показала никакого улучшения в продажах или во времени телефонных разговоров. Третья группа, просто прослушавшая, как менеджер описывает важность стипендии для студентов, также не продемонстрировала прогресса. Другими словами, начальники, говорящие нам, как важна наша работа, далеко не так убедительны, как те, кто нам это демонстрирует наглядно.
Ссудный отдел банковской компании Wells Fargo провел похожий эксперимент. Когда они пригласили клиента в банк и попросили его описать, как ссуда изменила его жизнь (как благодаря ей он купил дом или выплатил долг), это оказало существенное влияние на мотивацию сотрудников банка, вдохновило их помогать людям. Они могли своими глазами видеть влияние своей работы на чью-то жизнь. Это стало результатом значительного сдвига в восприятии сотрудниками своей работы, и это основополагающий момент – видеть цель своей работы. Многие сотрудники перестали приходить на работу, просто чтобы продать ссуды, а стали приходить, чтобы в первую очередь помочь людям. Еще одним доказательством того, насколько улучшится качество нашей работы, если мы сможем увидеть результаты, является исследование, выявившее, что, если просто показать рентгенологам фотографию пациента, это может привести к улучшению точности диагностических исследований.
Адам Грант провел еще один эксперимент на спасателях в центре отдыха. Одной группе спасателей предложили прочитать письма от других спасателей о том, как эта работа помогла им в достижении личных целей. Второй группе предложили отчеты спасателей, действительно спасших жизни людей. Те, кто прочитал о спасении жизней, получили гораздо больше мотивации и уделяли больше времени помощи пловцам, чем те, кто прочитал о том, как эта работа может помочь им в личных делах.
Многие из нас скажут, что не удивлены. В конце концов это кажется достаточно очевидным. Или нет? Грант опросил несколько тысяч руководителей, чтобы выяснить, насколько для них важно чувствовать, что их работу ценят. И вот результаты: всего 1 % руководителей заявили, что менеджеры должны показывать сотрудникам, что их работа имеет смысл. Если уж на то пошло, многие компании пытаются объяснить нам, как работа скажется на нашей собственной жизни, какие преимущества мы получим, если достигнем цели вместо того, чтобы объяснять, какие преимущества получат другие люди. Но помните о нашей биологии: по природе мы являемся согласованно действующими животными, которые биологически более вдохновлены и мотивированы, когда знают, что помогают другим.
Это одна из причин, почему мне так нравится благотворительная организация, занимающаяся водой. Если вы совершаете пожертвование (вы можете сделать его на сайте charitywater.org), помимо того что все 100 % от пожертвования идут на обеспечение чистой питьевой водой семисот миллионов человек, у которых ее нет, они еще и отправляют вам фотографию и GPS-координаты того места, куда отправились ваши деньги. И хотя поехать в Африку и лично встретиться с людьми, которым вы помогли, гораздо лучше, даже это дает вам возможность увидеть результат вашего пожертвования.
К сожалению, большинство из нас никогда не видели людей, чьи жизни затронули. Большинство из нас могут «увидеть» результататы своей работы лишь по числам в таблицах или прочитать о том, что услуга понравилась клиентам в отчете. Если линия в графике идет вверх, нас хвалят и нам следует гордиться тем, чего мы достигли. Ожидается, что мы должны, глядя на эти показатели, думать о людях. Однако наше желание вкладывать больше времени и сил во что-либо биологически привязано к обратному – видеть людей и только тогда думать о цифрах.
Правило № 4. Предоставьте им не только деньги, но и время
Допустим, вы переезжаете в новый дом. Чтобы помочь вам, один из друзей платит за вас компании по перевозке вещей пять тысяч долларов, очень щедрое предложение. Другой помогает вам упаковать коробки, загрузить их в грузовик, едет с вами в новый дом, выгружает и распаковывает коробки. Через две недели обоим друзьям одновременно понадобилась ваша помощь. Кому вам больше захочется помочь: тому, кто выписал чек, или тому, кто потратил свое время и силы?
Деньги – это некая абстракция материальных ресурсов или человеческих усилий. Это долговая расписка о будущих товарах и услугах. Для нашего примитивного мозга, оценивающего еду и кров или поведение других по уровню защиты и безопасности, которые они нам предлагают, деньги не представляют никакой «реальной» ценности. Тот, кто дает нам много денег, по восприятию нашего мозга необязательно столь ценен для нашей защиты, как тот, кто тратит на нас свое время и силы.
Учитывая нашу навязчивую необходимость чувствовать себя в безопасности среди членов нашего племени (наших сообществ и компаний), мы по своей природе отдаем предпочтение тем, кто тратит на нас свои силы и время. Тогда как ценность денег относительна (например, 100$ – это много для студента колледжа и мало для миллионера), время и затраченные усилия имеют абсолютную ценность. Не важно, насколько человек богат или беден, где и когда он родился, у всех у нас 24 часа в сутках и 365 дней в году. Если кто-то хочет дать нам что-то, имеющее фиксированную цену, абсолютно не подлежащий выкупу товар, мы воспринимаем его как большую ценность. Деньги всегда можно заработать. Но у всех у нас были моменты, когда мы сидели на встрече или смотрели фильм… или, может быть, читали книгу… и думали про себя: «Это время больше никогда не вернуть». Вы можете сэкономить время, если прямо сейчас перестанете читать, но я уже не могу вернуть вам потраченное время. Извините.
И такая ситуация обстоит не только со временем. Силы и энергия, которые мы тратим, также важны. Если родитель идет на футбольный матч ребенка, но отрывает глаза от планшета только тогда, когда слышит радостные крики, он может тратить свое время, но он не тратит никакой энергии. Ребенок будет высматривать родителя и видеть его постоянно опущенную голову, как он напряженно пишет письма и занят исключительно своим планшетом. Независимо от намерений такого родителя отсутствие внимания делает это время потраченным впустую как для него, так и для ребенка. То же самое касается и работы, когда мы разговариваем с кем-то, параллельно читая электронные письма, или сидим на встрече, постоянно поглядывая на телефон. Мы можем слышать все, что говорят, но у говорящего не сложится ощущения, что вы слушаете его, а возможность построения доверительных отношений или создания впечатления заботливого лидера рассеется.
Как родитель никогда не купит любовь детей за подарки, так и компания не может купить преданность сотрудников при помощи зарплат и бонусов. Что же порождает преданность, это иррациональное желание оставаться в организации, даже если вам предлагают больше денег в другом месте? Преданность порождает ощущение, что лидеры компании будут готовы в случае надобности пожертвовать своим временем и силами, чтобы помочь вам. Мы будем больше ценить начальника, готового тратить свое время, чтобы помочь нам, чем того, кто просто предложит нам бонус за то, что мы достигли определенной цели.
Если один из коллег скажет вам, что за выходные он отдал пятьсот долларов на благотворительность, что вы о нем подумаете? Вы подумаете, что это мило, но нас, возможно, насторожит, зачем он это рассказывает. Он хочет получить за это медаль или что? Если другой коллега скажет нам, что за выходные он в качестве волонтера потратил свое время на покраску школы, что вы о нем подумаете? Вы подумаете: «Как здорово, мне нужно тоже что-то такое сделать». Просто услышав о том, что кто-то жертвует своим временем и силами ради других, мы вдохновляемся этим (вспомните об окситоцине).
И хотя мы можем ощутить всплеск химического вещества, заставляющий нас почувствовать себя хорошо, когда мы даем кому-то деньги, он длится недолго и не влияет на то, как нас воспринимают другие люди. Тот, кто участвует в благотворительном марафоне, ощущает удовлетворение и делает больше для повышения своего статуса, чем тот, кто просто пожертвовал своими деньгами. По этой причине генеральный директор с плохой репутацией не может оправдать свои действия выписыванием чеков на благотворительность. Это не то поведение, которое мы посчитали бы ценным для племени. По этой же причине мы более терпимы к оплошностям и случайным неправильным решениям директора, в чье искреннее желание защищать людей мы верим.
Лидер организации не может просто платить менеджерам, чтобы они заботились о своих подчиненных. Но лидер может предложить свое время и силы им, чтобы они, в свою очередь, с большим желанием отдавали свои силы и время подчиненным. Тогда их подчиненные, в свою очередь, будут более склонны тратить свое время и силы на тех, кто находится под их опекой. И в конце этой цепочки люди, чья работа связана с внешними связями компании, будут лучше обращаться с клиентами. Это просто биология. Окситоцин и серотонин заставляют нас чувствовать себя хорошо, когда нам предлагают свое время и силы, это вдохновляет нас на ответные действия. Бизнес – это человеческое предприятие. Поэтому мы и называем бизнес «компанией», потому что это совокупность людей, находящихся в компании друг друга. Именно группа людей, компания, имеет значение.
Правило № 5. Будьте терпеливы – правило семи дней и семи лет
Недавно у меня было свидание, первое свидание с этой девушкой. Это было изумительное первое свидание. Мы провели вместе почти восемь часов. Мы вместе позавтракали и гуляли по городу. Мы ходили в музей, потом пообедали. Мы все время говорили. Мы оба улыбались, хихикали, мы даже начали держаться за руки. В результате после этого замечательного первого свидания мы решили пожениться. Само собой разумеется, что мы очень этому рады.
Вы немного вздрогнули, когда дочитали до конца, не правда ли? Это нормально. Когда мы слышим подобные истории, наша мгновенная реакция следующая: «Это сумасшествие». Но вы не были на том свидании вместе со мной. Мы любим друг друга… я клянусь.
Факт в том, что инстинктивно мы понимаем, что крепкие доверительные отношения нельзя построить за одно свидание или даже за неделю. Напротив, если бы я рассказал вам, что мы встречались с этой женщиной семь лет и до сих пор не поженились, вы бы подумали: «Так в чем же проблема?»
Сильное чувство, которое мы можем испытать после великолепного первого свидания или даже прекрасного собеседования, это не любовь и не доверие. Это чувство, будто мы нашли то, что искали, вызвано преимущественно всплеском допамина. Из-за того, насколько прекрасно мы себя при этом ощущаем, мы можем иногда перепутать его с чем-то более стабильным, даже если обе стороны это ощущают. Это помогает нам понять, как эта любовь с первого взгляда может вскоре разрушиться. Это помогает нам понять, почему тот, кто так понравился нам на собеседовании, по прошествии нескольких месяцев, оказывается, не слишком подходит для организации. Все потому, что мы не потратили достаточно времени, чтобы понять, можем ли мы положиться на этого человека. Прыжок в неизвестность, даже если вы ощущаете, что «это правильно», ничем не отличается от азартных игр. Все может получиться, но шансов не так уж много. Это так же плохо, как если мы слишком долго не чувствуем принадлежности. Если мы работали на одной и той же работе на протяжении семи лет и до сих пор не чувствуем принадлежности… ну… может, пришло время идти дальше.